縱觀互聯網行業，產品設計部門和研發部門一直是站在前面的崗位，他們肩負著產品從0到1的過程，是創意實現的過程。由于業務職能明晰，因此相對來說方法論的建設和實踐較為明確，也容易被從業者學習和運用。相比之下，運營是一直被低估的業務崗位，在整個方法論上，既不如產品設計崗位的架構清晰，也不如市場營銷理論的源遠流長。

在討論運營的基礎方法論之前，我們可以看看互聯網常見的崗位分工。從大框架廣義上來說，可以分為產品、研發和運營部門，從狹義來講，運營應該包括內容運營，活動運營，用戶運營，數據支持部門，客戶服務等等部門。

不同的崗位對應不同的薪酬水平，也對應不同的職能分工和考核指標。例如產品更多關注的是功能實現和用戶體驗部分，那么考核指標更專注于APP STORE評價、功能迭代和響應、跟進的能力等等。

運營的工作更多圍繞產品內部進行。產品的運營工作目標都是圍繞著用戶量和用戶活躍量展開，而驗證運營效果的各類KPI數據，根據運營具體職責的不同也有著不一樣的拆解方式。比如：

內容運營背負的“內容貢獻量”、“內容貢獻人數”、“內容消費量”等；

用戶運營通常背負著“用戶規模”、“活躍用戶規模”、“用戶流失率”、“流失用戶召回量”等；

活動運營則背負著“活動參與率”、“活動要達到的目標效果達成率（比如如果是鼓勵成生內容的活動，就以制定的活動期間要達到的內容生產目標作為指標，考慮完成情況）”等等。

營貫穿整個產品的生命周期。下面用一個案例可以簡單看出運營和營銷結合，在產品的起步階段的作用。

2014年3月，一個叫“秘密”的匿名社交產品橫空出世，以朋友圈的匿名爆料為產品賣點，迅速在科技圈內掀起一股用戶熱潮。雖然很快就被美國正版的Secret狀告侵權而被迫在應用商店下架，但是他們快速更改UI設計和名字后重新上線。而正版Secret雖然于2014年中，在市場已經經過“秘密”的教育后進入中國市場，但是再也無法掀起爆發式的用戶增長。

為什么相同的產品邏輯，甚至相同的名字，兩款產品卻有著截然不同的開頭呢？

從產品的生命周期來看，產品的整個生命周期可以分為這四個周期，用戶的導入期、成長期、成熟期、衰退期。我們不可避免地要面對我們產品最終有一天會下線和被用戶遺棄。在這樣的四個不同的時期當中，運營的策略和手段也是不同的。

在導入期，主要是通過技術創新或者產品創新，解決了用戶某個痛點，我們就可以在進入市場的初期獲得了用戶的導入。導入期是我們用來大規模驗證產品定位和產品設計的時間，需要思考我們是不是解決了真實的用戶需求而不是偽需求，以及需求的可持續性，在這個過程中，運營更多關注的是在細分領域找到核心用戶，并且驗證模式，以及研究覆蓋能力、轉化能力等等。

對運營部門來說，成長期一定要形成穩定的運營架構和運營邏輯，以及穩定的產品品牌特征和用戶氛圍。成長期的運營部門一定是迅速膨脹和發展的部門。

進入成熟期，就是我們已經把目標用戶的大多數都覆蓋進來了。這時候我們占據了一定的市場份額，但是卻發現用戶量進入了瓶頸，不僅不再增長，甚至還有可能流向其他的競爭對手。成熟期的運營部門需要變革和創新。

以新浪作為最好的參考案例，新浪網在2006年之前都還是一家獨大的門戶，但是隨著行業的發展，開始出現了一些自媒體的平臺和垂直領域媒體，這些媒體都在逐步蠶食新浪的市場。新浪怎么辦？

那時候已經出現了Web2.0，UGC內容（User Generate Content，用戶貢獻內容）開始興起，這和之前的瀏覽型網站有很大的差別，博客網站也一夜之間流行開來。對門戶網站來說，開啟新的頻道是引入流量的一種方法，而設立一個全新的博客平臺反而顯得有些冒險。但是新浪決定通過推出博客，讓自己重獲新生。

一款互聯網產品運營，我們可以用AARRR模型來總結。

如果要做到運營AARRR的目的，一般常見有三種運營手段：內容運營，活動運營和用戶運營。這些手段也統稱為“產品運營”。內容運營是個持續的過程，是最基本的運營手段；活動運營能帶來爆發式增長，可以迅速增加黏性；而用戶運營則需要商場研究用戶心理，獲得用戶特性，并根據用戶的數據情況，在企業經營的過程中，不斷提升用戶引入效率，用戶購買轉化率，用戶流失的召回率。

PDCA循環是質量管理的常用手段，Plan-Do-Check-Act不斷的通過計劃、執行、檢查效果、標準流程并持續優化，在互聯網運營中我們也經常用PDCA流程來提高運營效率。

首先必須有可量化的目標，以及明確自己的用戶群體。

例如我們要做一次用戶流失后召回行動，就需要明確定義這一批流失用戶，并且獲得他們的信息，這才能清楚的了解這些用戶的規模、分布、和使用什么樣的召回手段最為有效。

接下來我們會選用正確的運營方法。如果希望用戶平均瀏覽量和人均評論數的提高，我們就需要研究內容運營策略；如果我們更希望用戶登錄，而不在意到底是要發布內容還是瀏覽內容，又或者玩游戲，那么用戶運營策略可能更加有需要；如果我們關注到某個運營轉化率很低，或者存在模式上的轉換可能，那么就要研究用戶場景優化和數據策略如何介入。

然后我們基于數據支持，驗證活動過程效果。運營應該是一個根據數據而不是根據經驗調整的工作，通過數據的表現和我們預期進行對比，研究整個運營過程中用戶在什么環節出現數據下滑，或者為什么沒有達到/超出預期。

最后，復盤的時候把優勢總結，流程標準化；把不足的行為和效果，在下一次活動中加以改進。

運營有三大原則，分別是用戶至上、目標導向和效率優先。

在大多數產品運營中，運營者并不是典型的用戶，既然我們不是用戶，我們如何確認我們正在做的事情能解決用戶需求？我們不能確認這個需求是否真實存在，也無法確認這個需求是否是真正意義上的用戶需求，就更無從談起這個需求是否是一個2年后仍然存在的用戶需求了。這是非常有風險的事情，如果我們決定開發一個新產品或者成立一個新公司來解決用戶需求，在此之前不妨多通過搜索、用戶調研、行業研究等行為，確定這個需求客觀存在并且長期存在。

想清楚用戶需求的同時，我們還要解決兩個問題。第一，我們預設的用戶是不是真的是目標用戶？第二，這些目標用戶在什么地方，什么場景？

我們應該有著非常明確的目標，并且以目的為導向。相比內容運營這些日常的工作，活動運營意味著額外的工作任務和資源損耗。如果我們沒有明確的目標，那么我們就不應該舉辦某項活動。

當然，我們都很清楚，活動運營的目標就是獲得新用戶和激活老用戶，但是這并不是一個“明確”的目標，這個目標非常模糊。明確的目標應該考慮到當下的產品情況，5W1H需要全部想一遍，明確我們做這個活動的可以量化的目標。

效率是運營的第三大原則。如果讓一個人重復十年高考，總有一次考得上清華北大，或者至少能上個重點本科。事實上，在我們人生的運營過程中，我們并沒有那么多的試錯機會。不是每個人都能跟女神表白一次失敗后，還有機會表白第二次第三次的，也不是老板交代一件事情干砸了，還能有第二件第三件事的機會的。正因為如此，我們才要爭取每一件事情的最好結局，這就要求我們追求效率。

如果我們從企業經營的角度來看，經營的目的就是盈利。那么如何實現盈利，我們就必須考慮投入產出。所以在投入的時候，我們就要考慮幾個指標：覆蓋效率、轉化效率、人均價值。

以手機游戲為例。手機游戲是一個流水很高的領域，我們可以通過估算，根據游戲的安裝量有多少，然后用戶的付費比率有多高，就能算出游戲有多少付費用戶，每個用戶的ARPU值有多少，然后我們就可以迅速估算出企業能掙多少錢。由于手機游戲還涉及到發行渠道，不同的發行渠道有著不同的分成模式，不同的推廣能力，不同的用戶品質，這就導致了不一樣的最后結果。那么對游戲開發者來說，是要選擇獨家代理，還是不選擇獨家，就要看覆蓋能力。選擇哪一家代理和發行商，就要同時關注轉化效率。

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