對于創(chuàng)業(yè)公司來說,有兩件事最重要,一是找錢,二是招人。不然,就不會有這樣的段子流傳:

某CEO閑時就愛當專車司機,不為賺錢,只為招聘,專門12點以后在中關村趴活,接的都是加班的技術員,接了6個人以后,招到了現在的技術總監(jiān),大大降低了人力招聘成本。

找錢這件事,話不多說,IDG資本能幫你;而招人這件事,我們也在IDG資本內部的分享活動“大咖說”里,為你請來了有16年從業(yè)經驗的資深HR專家謝燕芳,為大家解答CEO們常遇上的這些問題,分享一些實戰(zhàn)經驗。

對于創(chuàng)業(yè)團隊來說,人一直是關鍵,而在人力這件事上往往有許多讓CEO頭疼的問題。

常有CEO說公司里一些關鍵崗位,很難找到有經驗的、他們特別想要的人;面試的人來的時候都會說他這個也會那個也會,面試的時候表現出來能力非常高,但實際工作了以后不是這個樣子。

現在創(chuàng)業(yè)公司多,且都處在發(fā)展階段,CEO常要到處搶人,能力中上的人似乎可以隨意開價,因為外面競爭很激烈,但即便是對方要多少我給多少,他也還是不來;還有就是從外面找了空降的高管,來了兩周不知道怎么回事就走了,留不住

創(chuàng)業(yè)團隊通常發(fā)展很快,當初一起創(chuàng)業(yè)的那幾個合伙人或者核心員工很快能力跟不上未來的發(fā)展,怎么來處理這個關系......

1首先要清楚“我”是誰 

曾經有個CEO來找我做咨詢,說公司缺一個HR的管理者,怎么樣都招不來想要的人,他給我看了一下他的招聘信息,上面描述儼然是一個大集團公司,但實際上這是個還不到一百人的互聯(lián)網公司,HR團隊里面只有兩個人,一個行政,一個招聘。他還告訴我,把這個信息發(fā)出去之后,來過一個經驗非常豐富的人,但來了兩周不到就離職了。

這是因為當這個招聘信息上體現的公司形象跟實際形象不符,連所要招的人實際上都不是上面描述的樣子,招聘信息讓這個公司看起來很好,但它沒有準確刻畫公司的情況,所以很難吸引來合適的并且志同道合的人。講清楚我們要招誰,就像要通緝一個犯人,要把畫像畫的非常像。

招聘首先要說清楚要招誰,就像我們要通緝一個犯人,要把畫像畫的非常像,這樣即使推薦也知道該推薦什么樣的人。那怎么畫這個畫像才是最好的呢?包括三個方面:

第一知識經驗,來講清楚他會做什么;

第二把能力講出來,能做什么;

第三愿意做什么(動力適合度)。

把這三個方面講出來,這個人才有一個畫像,可以幫我們做一些篩選。

2找到“同樣味道”的人

大家在招聘時還常遇到另外一個難點,就是面試的時候講的很好聽,但入職后并不是那樣。這也可以通過幾個強有力的問題來找到答案,也就是剛才我講到人才畫像的三個方面,一個是知識和經驗,第二個是能力,第三個是動力適合度。

以前我們做過一個研究,關于什么樣的人可以在阿里活的更好,我們總結下來他們都有一個特質,就是本身就帶有創(chuàng)業(yè)基因。因為創(chuàng)業(yè)團隊都是這樣的,并不知道未來的業(yè)務怎么做,不知道我的目標往這里去是不是一定就OK。但是創(chuàng)業(yè)精神的人可以在摸索中帶領團隊打出一片江山,當他具有這個特質的時候,就可以創(chuàng)造出一個環(huán)境去實現他想實現的事情,這就是味道,也會決定一個人在公司能不能夠長久的發(fā)展,那我們怎么去問出來?

問知識經驗和能力有一個目標選材基本法——Star:S是問當時的情形,當時發(fā)生了什么;T是當初情形下要實現的目標是什么;A是然后你采取了什么行動;R是最后你得到了什么結果。每一件事情都問這四個要素,這個就可以判斷出他講的是不是真的。你要問他實際發(fā)生了什么,他當初做了什么,最后產生了什么結果,這個結果有沒有達到預期,大家對這個結果的判斷是什么,在這個結果整個過程里面你覺得好的是什么,差的是什么,有很多延展性的問題。當你問到這些細節(jié)的時候,一個真的人可以想到很多,隨口講出來,一個假的人當你問第一個具體例子的時候就會開始磕磕巴巴,沒有辦法講下去。

這四個要素里面,有沒有可能發(fā)生一些要素不存在?有,那么這個Star是缺失的,那你就換一個問題繼續(xù)問,直到一個完整的Star,如果你一直沒有找到一個完整的Star那就是假的。

問這些問題有一個關鍵,不問假設性的問題,不要問如果,問如果考察的不是他實際的能力,不是做事情的能力,而是考察他能言善辯的能力。全部都問過去發(fā)生了什么,從這個人過去的事情里面去推斷他未來發(fā)生的事情。當我們問這樣問題的時候,同時還要注意觀察他對你問題的反應,他是在思考還是在想象,是在回憶還是在創(chuàng)造。如果你很難體會出來你可以模仿,模仿一下他的動作就知道他到底在干嗎。所以要記得面試之前目標是什么,要問的問題是什么,根據目標選擇你要的人才。

創(chuàng)業(yè)公司里都講夢想講愿景的,那怎么找出夢想和愿景跟我一樣的人,他可以不在乎眼前的這些困難,可以跟我們一起行動?這個動力適合度就特別重要,所以要問最著名的三大問題:你是誰、你從哪里來、你去哪里。比如“你為什么離職”,關注他們離職的原因,工作時間線上發(fā)生的斷點,行業(yè)變化、職位變化各個節(jié)點的原因。

還有一些面霸可能會準備好職業(yè)生涯自己思考的問題,但你還是要回到他自己事情里去問,問他做的什么事情使他很有成就感,在他工作經驗里面感受最深的是什么,印象最深的是什么,最愿意跟別人分享的是什么,為什么,然后去找出他背后真正在乎的那一部分。因為人有不同的動機來指導他的行為,所以當你探測好他的動機時就可以預測他的行為是什么。

可以在一起吃個飯,問問你為什么到這里來,明明是上海人為什么到杭州來,找老婆要找什么樣的,想過什么樣的生活,吃飯的時候閑扯,在愉快的聊天中得到你要的信息

3考慮薪酬的原則:一切從客觀實際出發(fā)

大家有沒有遇到過這樣的情況:新來的關鍵崗位人員要的薪水比原來的職位比他高的人還高,這個時候怎么給,根據什么理由?HR的成功就是幫助公司培養(yǎng)出一批團隊,能夠持續(xù)性的完成這個公司的業(yè)務,而不是短期的。所以從業(yè)務出發(fā),看對公司業(yè)務目前來說最重要的關鍵崗位是什么,關鍵人才在哪里。確實管理不是一個絕對的科學,里面是有藝術的成份,但是我們要懂得做每一個決策背后的理念是什么。

講到怎么給,還要看外部元素,看市場范圍,行業(yè)標準,傳統(tǒng)行業(yè)跟互聯(lián)網行業(yè)是有差別的。在行業(yè)里面還有垂直、還有細分,那你再看我這個人才領域的人從哪里來,他們是什么學校,什么背景,什么專業(yè),什么學歷,我的競爭對手公司能開的價格是什么,還有一個就是我的薪酬策略,比如說我們做的一家公司,高層、中層、基層,員工,每一個薪資定位不一樣,取決于我的業(yè)務,我這個團隊最需要帶兵打仗的將領,可能在高層團隊上面,比跟我相似的公司要高,那就定七五分位,但可能每個層面都不同,一切從業(yè)務角度來設計。

當然了,有很多可以參考的依據。比如有很多薪酬調查公司會發(fā)布一些數據,有一些是免費的,有一些是付費的;也可以通過一些同行社交看看跟你相似的公司是怎么做的;面試的時候會問上一家公司薪酬多少,角色是什么樣子,面試也是一個很好的數據收集;離職面談,下一家要去什么樣的公司,薪酬多少,這些都是數據。清楚了整體概況,怎么決定就可以很清楚了。

4利用“全面薪酬”

薪酬福利里面還有一個概念,叫做全面薪酬,我們通常會講外在薪酬,特別是貨幣薪酬,就是基本工資、獎金,但其實這里還有很多,這些都屬于薪酬的整體范圍,每一個階段的人,都有除了錢之外還關心的東西。

比如說,給一定層級員工解決子女上幼兒園的問題;對有些層級,解決父母養(yǎng)老問題;還有外地來的,可能要有異地安置津貼,給他租好房子,安排好酒店,包括多長時間給房補。關心什么我們給什么,除了錢以外還有很多都是很吸引人的。

全面的薪酬福利計劃

但是有一個原則,顯性薪酬架構保持一致。有的時候不是幾千塊錢的差別,可能通過我對他面試,我了解到他真正想要什么,不用錢就可以解決。對于CEO來說,把人招來最重要,如果同時又能省錢的話就更好,所以要講全面薪酬,當然還有長期激勵,比如股權;比如許諾達到B輪后發(fā)放特別獎金等。

5企業(yè)不同階段需要不同的“組織文化”

企業(yè)在不同成長階段會有不同的關鍵點。比如初創(chuàng)期的團隊有一個特性就是人員高位低用,而且普通薪酬會低于市場平均水平,那我怎么跟那些人一塊工作呢?一個很關鍵的點,文化!我要打造一個具有家文化的創(chuàng)業(yè)團隊。比如加班到晚上12點,我們一起去吃個燒烤喝個啤酒,這比HR組織一個行政上的活動效果好很多,HR要把CEO推到前面去,而不是從HR角度來建立制度。像家人一樣的情感建立起來了,錢少一點也沒有關系,為的就是我的事業(yè),我們的事業(yè),我們團隊的事業(yè)。

接下來是快速成長期,這時候發(fā)生的情況是低位高用。首先,之前我們畫了一個餅,就是我們的事業(yè)愿景,這個時候要逐步實現,要讓員工覺得跟著你是真的有肉吃,建立信任他們才能長期跟你跑下去。再就是關鍵的崗位要有人一夫當關!之前我們靠家文化,靠兄弟,靠感情,但現在團隊飛速成長的時候,如果因為擔心嫡系部隊不滿而沒有在關鍵崗位上重用新人,這個家文化就會成為我整個企業(yè)發(fā)展的阻礙。

接著進入成熟期,公司變大了,要建立人才梯隊,一層一層的儲備,人才池子要建立起來,組織能力要建立起來,而不光是個人的能力。老板的角色要轉變,前面這兩個階段可能老板很多都在做具體業(yè)務,這個時候老板要開始變成建立環(huán)境、建立文化、建立土壤的人,這更關鍵,這個地方一定要變。這時候人很多,HR要防止文化稀釋,看看最開始的文化和架構是否還在。

有一些體會,剛才講的一個個都是單點問題,但是每一個問題都不是單獨存在的,一個招聘的問題,它可能是從招聘、薪酬到能力、考核,整個系統(tǒng)不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的,要通過整個系統(tǒng)找到根本點。

水是往低處流的,這是自然界的規(guī)律。人也是一樣的,人都是沿著阻力最小的路在行走。水往低處流,那么什么決定了哪里高哪里低呢?河床的結構決定水是往低處流的。我們要想改變這個水流的方向,就要去改變這個地形結構,當我們改變了地形結構的時候就不需要操心怎么樣攔截這個水了。

      本文選自“IDG資本大咖說”活動中資深HR專家謝燕芳的分享

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