在下午的創(chuàng)業(yè)實(shí)戰(zhàn)課堂上,來自順融資本,成功投資了東軟載波、同程旅游、齊家網(wǎng)、維林光電、高微科技、旭創(chuàng)科技等項(xiàng)目的創(chuàng)始合伙人劉彪,就誠意滿滿地奉獻(xiàn)出了自己十一年創(chuàng)投經(jīng)歷中用金錢和時(shí)間換來的寶貴干貨,從行業(yè)選擇到團(tuán)隊(duì)組建、到應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)等多個(gè)角度,為創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行了剖析和指導(dǎo),送上了一份珍貴的創(chuàng)業(yè)成功實(shí)用秘籍。本文由創(chuàng)客公社根據(jù)其演講編輯整理,已獲授權(quán),轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明來源:

創(chuàng)業(yè)成功法則一:選對(duì)行業(yè)

創(chuàng)業(yè)必須要選對(duì)賽道,即行業(yè)。不同行業(yè)的成功率并不相同,有的行業(yè)天生就機(jī)會(huì)多,有的行業(yè)則天生就發(fā)展困難。因此,創(chuàng)業(yè)時(shí),必須要弄清楚,什么樣的行業(yè)機(jī)會(huì)能夠使創(chuàng)業(yè)更容易成功?什么樣的行業(yè)因素使創(chuàng)業(yè)更艱辛?

正確的行業(yè)選擇法則:

1、有足夠大的市場規(guī)模,至少可以承載一個(gè)上市公司。

必須要有足夠的市場規(guī)模,不能太窄眾,否則就沒法承載更多的公司去做。對(duì)機(jī)構(gòu)來說,市場規(guī)模至少幾十個(gè)億,才會(huì)在投資考慮范圍內(nèi),大型投資機(jī)構(gòu)則至少要求百億級(jí)市場,才會(huì)關(guān)注。

2、市場處于早期、成長發(fā)展階段。

必須要看清楚,這個(gè)市場的所處階段,早期、成長期還是衰退期。在衰退期,企業(yè)是很難發(fā)展的,而真正偉大的公司幾乎都產(chǎn)生于新興行業(yè),比如微軟、谷歌、騰訊、阿里巴巴等,幾乎都是從0到1 的生長過程。

2011年初的時(shí)候,我在無錫投資了一個(gè)太陽能企業(yè),這是我們投資的最虧的一個(gè)企業(yè),虧了1500萬。剛投資時(shí),光伏行業(yè)正在鼎盛時(shí)期。但很快,這個(gè)產(chǎn)業(yè)就倒下了,產(chǎn)能嚴(yán)重過剩,產(chǎn)品價(jià)格一落千丈?；剡^頭來看,就會(huì)發(fā)現(xiàn),在2011年做太陽能行業(yè),是幾乎不可能成功的,除非在細(xì)分領(lǐng)域特別強(qiáng),因?yàn)檎麄€(gè)行業(yè)都在呈現(xiàn)下行趨勢。

3、傳統(tǒng)市場被新技術(shù)沖擊而帶來新的商機(jī)。

比如傳統(tǒng)旅行社與在線旅游,傳統(tǒng)媒體與互聯(lián)網(wǎng)媒體,傳統(tǒng)零售與電商等。08年我投資了同程旅游,理由便是雖然傳統(tǒng)的旅游競爭已經(jīng)非常激烈,但是中國在線旅游的滲透率還是很低,而發(fā)達(dá)國家的滲透率則很高,這里面就存在機(jī)會(huì)。此外,隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,這個(gè)行業(yè)依然還是有很高的機(jī)會(huì),因此即便OTA格局已經(jīng)形成,但是投資機(jī)構(gòu)依然在不斷進(jìn)入。

4、進(jìn)入壁壘較高且多層保護(hù)。

競爭壁壘越高,競爭的難度就越大,就越容易成功。壁壘分為技術(shù)壁壘、資金壁壘、資源壁壘等,有的技術(shù)并不是有資金就能做好的,一些資源被壟斷的行業(yè),也是普通創(chuàng)業(yè)者難以染指的,而現(xiàn)在非常燒錢的O2O,則必須要有很強(qiáng)的融資能力,建立資金壁壘,才能夠先“?！毕聛?然后再勝出來。

創(chuàng)業(yè)想要成功,競爭壁壘至少要有一樣,沒有壁壘保護(hù),企業(yè)很難做大,多重壁壘會(huì)更有效,雖然并非絕對(duì),但適用于大多數(shù)場景。

壁壘的高低,與企業(yè)毛利率是負(fù)相關(guān)的。如果你毛利率很高,你別太高興,那是短暫的,毛利率越高,給對(duì)手的機(jī)會(huì)越大。形成完善的體系,能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn),毛利率又不是太高,這樣的商業(yè)模式才能讓你的對(duì)手糾結(jié)是否要進(jìn)入,才能給自己建立一個(gè)保護(hù)殼,避免過于激烈的競爭,這種模式其實(shí)才是最好的。

5、有利的競爭格局,最好沒有太強(qiáng)大的國內(nèi)競爭對(duì)手。

不同規(guī)模的投資機(jī)構(gòu),對(duì)市場和產(chǎn)業(yè)的判斷標(biāo)準(zhǔn)不同,一線投資機(jī)構(gòu),對(duì)行業(yè)的理解很多時(shí)候是從全球范圍內(nèi)來看的,只看巨頭;中小型投資機(jī)構(gòu)的考量標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)寬松一些,至少國內(nèi)不要有太強(qiáng)的競爭對(duì)手,也就可以考慮投資。

創(chuàng)業(yè)成功法則二:完美的團(tuán)隊(duì)組建

投早期項(xiàng)目,大多數(shù)機(jī)構(gòu)都基本不看財(cái)物報(bào)表,主要就是看市場和團(tuán)隊(duì)。其中重中之重是CEO,這個(gè)人決定了企業(yè)的成敗。我們投資了60家企業(yè),每個(gè)CEO在我們心中都有一個(gè)符號(hào)。總結(jié)來說,一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的CEO可以不懂技術(shù)、銷售,但必須有領(lǐng)導(dǎo)力,能組建團(tuán)隊(duì),帶著團(tuán)隊(duì)向前走。

之所以團(tuán)隊(duì)很重要,是因?yàn)槭聦?shí)上,大量的創(chuàng)業(yè)失敗原因都是來自于團(tuán)隊(duì)的崩潰。幾乎所有的創(chuàng)業(yè)企業(yè)都曾出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)斗,50%以上非常嚴(yán)重,這對(duì)企業(yè)的傷害極大。

在團(tuán)隊(duì)中,最常出現(xiàn)問題的正是CEO。比如CEO經(jīng)常會(huì)犯以下這些錯(cuò)誤:空有夢想、格局不夠、弱于溝通、執(zhí)行力差、無法充分授權(quán)、不專注、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的把握不足等。

我遇到過很多技術(shù)型的創(chuàng)業(yè)者,他們大多專業(yè)背景很強(qiáng),技術(shù)精通,還有海外背景,在創(chuàng)業(yè)中,他們就經(jīng)常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤:對(duì)自己的技術(shù)能力和決策過分執(zhí)著的自信,難以容納其他人的觀點(diǎn),溝通非常強(qiáng)勢,他們往往很難組建出一支戰(zhàn)斗力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。

還有很多CEO自己非常努力,也以此來要求團(tuán)隊(duì)所有人,要求理念一致,全身心工作,但事實(shí)上,這是很難實(shí)現(xiàn)的。CEO不可能要求所有人和自己理念一致,團(tuán)隊(duì)也需要各種各樣的角色,來進(jìn)行調(diào)和補(bǔ)充。

另一個(gè)CEO最常犯的錯(cuò)誤,就是無法授權(quán)。無法充分授權(quán),本質(zhì)上其實(shí)是信任不足,事實(shí)上這很大程度上會(huì)影響團(tuán)隊(duì)的成長。因?yàn)闊o法信任,整個(gè)公司的各個(gè)環(huán)節(jié),CEO都只能自己抓,不但辛苦,企業(yè)也很難發(fā)展壯大。

一個(gè)非常正面的案例,是我在08年投資過的一家公司。那家公司從零起步,現(xiàn)在已經(jīng)年銷售額達(dá)到了14億元。成功的關(guān)鍵原因,是因?yàn)橛幸粋€(gè)非常優(yōu)秀的CEO,他并不是團(tuán)隊(duì)里技術(shù)最強(qiáng)的,也不是銷售能力最強(qiáng)的,但是他對(duì)行業(yè)的判斷很準(zhǔn),并且能夠把這些強(qiáng)人集中和團(tuán)結(jié)起來,并領(lǐng)導(dǎo)他們。7年來,他們打敗了很多巨頭,現(xiàn)在最大的競爭對(duì)手只剩下谷歌,而因?yàn)樗麄兊膬?yōu)秀,谷歌最終也選擇成為他們的股東。

在組建團(tuán)隊(duì)時(shí),大家可以參考西游記里唐僧團(tuán)隊(duì)的模式:唐僧雖然沒有技能,但是目標(biāo)堅(jiān)定,且能夠凝聚和管理其他人,因此是CEO;沙僧是藍(lán)領(lǐng)工人,負(fù)責(zé)踏踏實(shí)實(shí)做事;豬八戒,好吃懶做,見異思遷,雖然看似負(fù)能量,但很會(huì)協(xié)調(diào)關(guān)系,是團(tuán)隊(duì)的調(diào)味劑;孫悟空是骨干,能力很強(qiáng),一個(gè)勁兒向前沖。

我們從大量的投資案例中歸納出了幾條團(tuán)隊(duì)組建要點(diǎn):

1、使命感:使命感會(huì)讓創(chuàng)業(yè)伙伴和員工動(dòng)力無限,事業(yè)才能凝聚人;

2、平臺(tái),聚人,以眾人之力成就大業(yè),成就創(chuàng)業(yè)平衡;

3、民主和集中,團(tuán)隊(duì)一定要有老大,但一定不能有老板;

4、信任好授權(quán):正確的自我定位,吸引人才,充分授權(quán);

5、團(tuán)隊(duì)分工和協(xié)作:沒有完美的個(gè)人,只有完美的團(tuán)隊(duì),人最重要的是認(rèn)識(shí)和挑戰(zhàn)自己,最需要改變的往往是自己最堅(jiān)持的東西。

創(chuàng)業(yè)成功法則三:成功克服挑戰(zhàn)

創(chuàng)業(yè)過程中,會(huì)遇到很多挑戰(zhàn),來自于行業(yè)和產(chǎn)品、團(tuán)隊(duì)、現(xiàn)金流等多個(gè)方面。

其中行業(yè)和產(chǎn)品方面:

1、可能會(huì)因?yàn)樘娲缘募夹g(shù)出現(xiàn)或者行業(yè)的整合,使得現(xiàn)有的產(chǎn)品被淘汰。產(chǎn)業(yè)整合和行業(yè)變化,決定了創(chuàng)業(yè)企業(yè)的命運(yùn)。行業(yè)一旦衰落,企業(yè)很快就會(huì)死,并且難以阻擋,比如2011年是APP創(chuàng)業(yè)的好時(shí)機(jī),彼時(shí)市場需求很大,能夠?qū)ふ业矫赓M(fèi)的流量支持,但是2013年之后,APP的競爭十分激烈,免費(fèi)流量難尋,成本變高;

2、閉門造車的產(chǎn)品與市場不符。產(chǎn)品出廠之后,如果不能馬上被市場接受,反復(fù)調(diào)整依然不能產(chǎn)生銷售收入,就表明這個(gè)產(chǎn)品是失敗的,是不符合市場需求的。

3、產(chǎn)品差異化與價(jià)格戰(zhàn)。我們并不贊成創(chuàng)業(yè)者總是通過價(jià)格戰(zhàn)的方式來生存,而是更希望能夠通過從產(chǎn)品和服務(wù)中尋求差異化的方式產(chǎn)生價(jià)值,最終贏得市場。

在團(tuán)隊(duì)方面,企業(yè)會(huì)遇到內(nèi)斗、工程師型創(chuàng)業(yè)者向CEO的轉(zhuǎn)變、企業(yè)成長與團(tuán)隊(duì)成長的適配、空降與原配、空降與企業(yè)的融合、執(zhí)行力與畫餅等方面的問題和矛盾。

此外,企業(yè)還會(huì)遇到諸如公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化與價(jià)值觀、制度決策與個(gè)人決策、生存與夢想哪個(gè)重要等挑戰(zhàn)。

創(chuàng)業(yè)者必須要想辦法去克服這些困難,才可能最終走向成功,比如一定要做好預(yù)算,資不抵債或是虧損企業(yè)暫時(shí)都不會(huì)死,但是現(xiàn)金流斷裂,就一定會(huì)關(guān)門;不要到?jīng)]錢時(shí)再去融資,特別是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。

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