到今日,車董會成立整整一年。我覺得要寫點什么,談一些創業的體會。2008年開始到現在,我已創業8個年頭。涉及領域包括O2O、媒體公司、文化公司、到移動端,共成立3家公司,總計6次創業。除友友租車外,其他都是我發起并主導的。幸運的是,其中6家公司依然活著。

在這個過程之中,我在2014年提出創業「正心學」11論。即“心口合一論、信則退,疑則退、倒置名利情、德智勇、循環論、忍非忍、神奇姓名學、物質決定論、中堅決定論、沉是金、不洗腦。通過正心11論來闡述自己對創業的看法。

第一論:心口行合一

心口行合一論,是我在14年提出的,努力奮進不糾結,這是創業根本。有一次,車董會和孜孜團隊一起,學習91金融許澤偉管理哲學,感受最多的是91金融團隊正能量。心口行合一是正向的,其中最核心是規則認同,一個組織的核心是價值認同,價值認同的根本是“規則”認同。

車董會最初經歷了所謂的“權力”更迭。我堅持一點,創業要心口行合一,一個項目與其權責不清的活著,不如一刀切痛快的死掉。那個時候,我感謝最初共同創立車董會的關恒、陳偉、翟耀綱、張杰、楊立新、侯虎、王仁舉、程全勇的支持,最后,我給了大家應該有的名分和應該有的一些股份。心有良知,不是簡單的善良順從,要從事實出發,做正確的事,對標結果去做。

第二論:信則進疑則退

相信自己做的事,用的人、團隊、投資人。從潛意識驅動自己,事情必然良性前行;懷疑,不確定,只會讓創業凝滯不前。創業8年,有太多伙伴與同事包括自己在內曾懷疑自己,也暴躁過,盲從過、只有經歷過了,才發現信任是創業長久的基礎。在友友租車,老郭給了我極大權限和極高信任,才有我發揮的余地。

老郭讓我學習的地方,記得最清楚的一句就是“立刻去做,錯了不怕”。車董會創立雛形是從群組開始。很多各地分管會長,都不曾見過面,但就是從簡單線上溝通到現在,大多都成了彼此信任好兄弟。

2014年12月開始到現在,車董會去過11個城市,做了17場活動,都是當地兄弟支持信任的結果。互信是車董會快速發展的核心條件,要信你現在做的事。做過這么多項目,不專一,不信任自己項目、無法抵抗新誘惑,是沒有一個項目做大做強的主要原因。創8年后,才感悟到VC說“專注”重要性,“專注”的前提是敬畏的“相信”。

第三論:倒置名利情

創業不外乎“名利情”,追求名利情。情是智商與情商的結合,過情關,才有圈子。見學大、寶駕董事長李如彬,我說:你似儒生,有談笑間灰飛煙滅有氣度,李總安靜的讓你感覺不到納斯達克上市公司董事長應該有的威嚴;車托幫董事長呂春維在車董會第二次活動上,講了很多,不看他過去輝煌經歷,你也不知道他是叱咤風云大佬。

在我加俞敏洪微信時,他第一句話是;小馬你們做的很棒……。大佬們尚且謙卑,創業者何如呢?不必糾結于你現在過去或者將來身份地位錢財,最重要的是要做好現在,每天要進步。

創業,成功概率低,或者說,就沒有絕對成功與失敗。在自己創業最初,在龍德紫金30平米的辦公室里干了8個月。后來,人陸續多了起來,業務上來了。新問題出現,現金流捉襟見肘,因為不愿借錢,礙于面子,經常發工資前一天去當鋪出當,月中再贖回來。但好在,這8年,自己從未拖發過一次員工的工資,哪怕一分錢。對團隊來說,基本收入保障就是CEO應該堅守的最基本的“情分”。追求名利情,就是先過情關,然后利關,再過名關,我現在還是在過“情關”。

第四論:創業德智勇

不是所有人都具創業潛質,創業以德行聚人氣、以智慧趟模式、以勇氣過難關。德是文化。聯想的員工,都有歸屬感,很多人以自己是“聯想人”為榮,這是柳傳志和聯想文化的“德”。

第一車網副總裁陳偉在第一車網呆10年,從基層做到副總裁;第一車網如陳偉一樣熬到10年團隊成員還有很多,創始人馬曉威的“德”也算做到極致。車輪創始人吳峰、關勇做車輪,是用盡智慧。

他們用低成本獲取流量手段,在汽車圈里,他們是首屈一指,無人能及。做友友租車時,有很多坑,大多都是難以預料,還有很多非人力能能夠解決的。過坑,一定是需要極大勇氣和智慧。

VC看一個項目,看創始團隊,看的就是創始人的德智勇。車董會走到今天,更多的是塑形,塑造車董會獨有的“德智勇”體系。最初模式探討、融資經歷,到現在,車董會一定不是簡單的做地推做活動。

我喜歡漢武大帝打匈奴的大迂回作戰方式,車董會現在就是迂回作戰,從組織出發,還要回到組織,在組織體系里幫助大家做好企業服務。

第五論:循環創業法

創業第一步是先有想法,然后是團隊、資金,低調去做;然后用戶進來,有營收,繼續新的想法去擴充品類或規模。董會有上千家VC關系、幾百家媒體資源、上萬家車+互聯網B端公司、60個群組、45個區域分會……龐大而復雜。

有影響力,也有足夠資源,那么在理念方向上,我們只能定位為企業服務。我的從業和創業經歷,注定我有時是文人、有時是營銷家、有時是產品經理……,到頭來發現,其實哪塊都不精,這就導致車董會的商業模式探討,整個經歷了7個月,才有一點眉目。

很多兄弟單位的營銷資源、場地資源、甚至財務人力資源不均衡,有的過剩,有的急缺。我發現,這里邊是個機會,車董會就應該為企業做“資源分享”的全新互聯網平臺。林彪的“論短促突擊”中有四個字“事以秘成”。

車董會在做什么,什么時候做,怎么做,我們其實不想大張旗鼓的,還是希望悄悄的匍匐前進。任何一個新的商業模式都是伴隨著風險的,或成或不成,可最重要的是我們每天都“在路上”。

車三百的許偉,堅持做估值,我曾經跟這老哥說,一切基于估值,是核心擴張。不忘本,核心擴張,打通理念層、資源層,執行層面;用對人,有效激勵團隊,事成矣。現在車三百兵強馬壯,糧草充足,新的戰場有發言權。但實際上,你很少見到公開媒體有多少車三百的新聞。

循環創業法要求我們,在該發聲的時候,再“大聲疾呼”;不要跟風,做所謂的“造勢”,切記“事以秘成”。

第六論:忍非忍

創業,會遇到困難,會見到你不喜歡的人,會遭遇難以回避的事情,若每日用“忍”字來教化自己,不如“化忍為非忍”。

龍崗悟道王陽明、中興名臣曾國藩、開國大佬毛澤東,這三位都是布道者,是修身養性的頂尖高手,是“化忍為非忍”的頂尖高手。創業過程里,要思想上準備好,還要理論上支撐住,又要行動力十足。

我們團隊里幾個兄弟,有跟我一起十幾年的,也有幾年的,車董會最初的時候,我發現,溝通起來,有很多問題。每次會后,我都會反思自己,從自己的身上找原因,然后再錯位和換位思考,慢慢我發現,思想上通了,事情解決的就簡單了。

后來我們安排老薛做政委,每月強制性的對每一個成員做思想工作訪談;然后我們又每日晨會唱軍歌。曾國藩的湘勇和毛澤東的解放軍,都有軍歌。做思想訪談和唱軍歌,就是在思想上潛意識的培養團隊默契。

我是個滴酒不沾的人,車董會要全國去跑,去湖南見星通集團力虎兄、柏南兄,去武漢見湖北流通協會羅老哥……,我都要喝一點,為的就是來點氣氛,把溝通變的更簡單。俞敏洪新東方的酒文化,我現在就很喜歡。

有一次,在俞敏洪的朋友圈里看到,他寫的一段對飲酒和生活工作的一些感悟,我回復了“心口行合一”論給他。酒是個溝通的介質,化忍為非忍,要在做法行動上去創新,要在思想上做通。酒、歌曲、都是溝通的介質,想通的關鍵是勤于溝通。

車圈里,有個朋友在公司清盤前,我們一起喝茶,他說融到錢和清盤前,他感受更多的是“人情冷暖”。創業,要看得清,看得慣人情冷暖,尤其是團隊內部。

對于創業一時失意失敗的,我當做他是英雄,同樣,車董會的成與敗我們暫時也不去看,我們只知道要堅持“在路上”。忍受該忍受的,也許是錯的,創業沒有“忍”字,需要最有效的溝通。

第七論:神奇姓名學

姓氏是基因,名字是家教和文化,即使有一些個體差異,但是從姓名里邊還是可以看的出一些傳承的端倪。我業余修了一點姓名學,所謂姓名學,不是迷信,也不是偽科學,是看人識人的輔助方法。

有一次在石化的聚餐會上,e保養的高峰,借著酒興讓我解“馬俊”這個名字。馬俊這個兩個字,在我頭腦里形成一個人的立體影像:高高大大的,輪廓分明,意氣風發,倜儻風流……適合做二把手。

待我解析說出來,馬俊從旁邊站了起來,原來他就在桌上,不過是當時沒有彼此介紹,我描述的“馬俊”的和他一模一樣。第一次見馬曉威,我說我們姓馬的,有外貌上的一些基因印記,比如鼻型就都有一點察覺不到的弧形。

我跟馬總打趣說,互聯網行業,馬云是互聯網+交易的老大,馬化騰是互聯網+情感的老大,馬明哲是互聯網+保障的老大,馬曉威可能就是未來互聯網+車的老大。

馬姓家族,古代是負責馬匹的官員,馬匹是古代最先開始交易的商品,馬姓家族自古就是有“商業交易”的基因。這個時代,是中國五千年來商業化程度最高的時代,馬姓在互聯網行業里大放異彩,可能就是基因傳承。我沒有太多經商的基因,向上三代,家里是農民和佃戶。

我只能,不斷學習長進,最先學習的是如何“拒絕”。從友友租車出來,大概接到了20幾個朋友兄弟公司的邀請,我沒有去任何一家,拒絕的過程其實蠻難的,但是你要學會。08年第一次創業,什么活都接,只要你給錢。其實不然,要核心擴展,做自己最擅長的才對。

車董會的發展,其實有很深的我的個人印記,有點江湖味道。但我們很有原則,車董會沒有吃喝請的習慣,沒有酗酒和夜總會文化,也沒有太多利益關系,我追求理念、資源交互的原則在這個圈層里。

但今天,我們還是要去實現商業上的成功,這就是自我改變。我帶著我的團隊跟自己較勁,改變基因和習慣,讓團隊更適應競爭的環境。神奇姓名學倡導的是,創業要學會改變,要去學習,不會進步的團隊是沒有前途的。

第八論:物質決定法

和汽配寶的江濤在聊一個創業項目的時候,我說,我們要篩選培養好的CEO,就是要從身體力行上開始。心臟病患者一定不適合創業的,沒有自嗨習慣,沒有熱情的人,不適合做CEO。

人是有思想的,思想是寄托在身體里的,身體是物質的。這個物質載體,你讓它運動,他就運轉的快;你給它讀書,它就有解決問題的能力。

毛澤東、鄧小平堅持了多年冷水澡,曾國藩一輩子早起讀書,李嘉誠堅持每天早上5.59起床。我們幾個團隊都是8.30上班,不許遲到,遲到一分鐘也算是遲到。

早起,運動,讀書是我們團隊的3個法寶。車董會的所有活動上,都有段子、紅包、禮品,然后才是大咖分享。任何人都是物質載體,這個物質載體的任務,是要不停的與自然界做能量的交互、吸收、釋放。

當吸收能力和交互環境不匹配的時候,會開的再多,任務布置的再簡單,也一定不會有太好效果。車董會15年年會,500個人的規模,從下午2點到晚上6點,34個節目,4個小時,一直到會議結束,幾乎沒有人離開。

原因就是,我們尊崇了“物質決定論”,寓教于樂,嗨起來,然后才有交流和學習,大家才愿意留下來花時間去“吸收”。

團隊出了問題,不要一味的想著去換人,要從環境和制度下手,從根本上去解決問題,才是正道。

第九論:中堅決定論

做車董會,沒有去開發經銷商和4S店,也沒有逆襲去找主機廠,我們就是為車+互聯網這個群體服務,堅持理念分享、資源互換和執行輔助。

車的這個行業,縱橫復雜,至少千萬人在這個行業里交叉產生各種關聯。車+互聯網的兄弟們,或者有上游關系,或者業務布局下游產業,這就意味著車董會有影響上下游的間接資源。一次和關恒聊車董會的活動邀請,我說,我們不采取邀請制,我們一概報名制。

車董會的活動真的有意義、有意思、有收獲,那么自然,人會來的。能夠參與到活動中來的,都是具有極大交互需求的,而這一部分人,要么以后會是大佬,要么鏈接著大佬,而當前一定是車+互聯網行業中的“中堅力量”。

抓整個汽車產業鏈里的核心細分行業,抓整個行業里的核心細分人群,整個盤子就活了。團隊里,也是一樣,重要的就是那么幾個人。一個百人團隊里,必不可少的,一定不會超過10個人。

這10個人,或者是定方向的,或者是監督執行的,都是布道者。布道者,這是中堅力量。去年一次會上,見到胳膊纏著繃帶的李健,那時候他剛拿完天使,和我們友友租車的金額差不多。

談到他的C2C二手車的模式的時候,我聽到很多非議,更多的是對這個模式的懷疑。我不懷疑,用一個方式,將買賣雙方鏈接起來,一定是最有價值的。

我個人8年間,有過9輛車,也賣過8輛二手車,我知道買家和賣家才是二手車交易里的最核心的中堅力量,有效鏈接并促成交易,一定有價值。

任何一個商業模式,必須要抓住中堅力量,才是最有效的,也才是效率最高的。抓中堅力量,才是抓住了關鍵。

第十論:沉是金

互聯網是挖金的行業,挖金就少不了浮躁,浮躁前后,大多是深沉的。有一次韓濤問我,車董會怎么沒有動靜了;還有一些新到這個行業的創業者不知道車董會是做什么的;也有傳言說車董會死掉了,或者出問題了……。說什么的都有,難聽的好聽的,抱著各種心態和想法的,太多了。

我沒有為車董會專門專注的融過資,只和幾個朋友湊了一點錢。車董會沒燒錢,還可以活的好好的。在趟模式的過程里,我們沉寂過,或者現在還沒有重新活躍發動起來。

群組沒有過多經營,但是我們理念資源想法團隊都還在,還一直在向前走。這樣的時候,有人說我們有競爭對手了,有人說李海燕和謝春的人和島做起來了,也有人說李建設的V車圈走到前邊去了,還有人說我們得走黑馬會和正和島的路線……。

大家都在創業,他們做的都很好,而我們能做什么,我們怎么做,其實只有我們自己知道。就如我在友友租車最后的一個高管會上,我對幾個剛來的高管大聲疾呼,我說,我們友友要學華為基本法,來公司不到三個月,不要提任何戰略性意見,要先學習;我也經常對朋友說,我對你現在做的,支持可以,但不提任何決定性的意見。

自己的優勢在哪里,只有自己最清楚;什么時候做什么事情,只能自己做主。車董會在沉,但不是沉淪,沉是金,能屈才能伸。

多兄弟公司,說自己受了非議,或者競爭對手打擊攻擊他們了,我說,這都不要看,若是真的有問題有危機,你要沉下來。沉淀下來,沉寂下來,沉默下來,這是創業者需要學的一第一件事。

曾國藩每天會靜坐,有一段時間,我也試著在學,靜坐是個好辦法。沉下來,過電影,對一整天,一個階段,一個年度做個總結,必然有益!不要去看那些成功者,他的難處沒有寫到臉上,也沒有暴露到媒體公眾。今天是車董會一周年,我要做個總結,寫這篇東西給大家看。但是告訴大家,我們還需要沉一段時間。

第十一論:洗澡不洗腦

洗澡文化就是坦白說實話,不要妄圖給團隊和VC洗腦,大家都聰明的很。因為做車董會,認識了很多VC,讓我喜歡的有五岳資本的蒲俊臣、有原來華興資本的劉文炳、清科的王釗等很多朋友。喜歡他們,不是因為他們給我錢了。

這些朋友,相處的開始到現在,都是在對我、和創業者說實話。說實話很重要,會讓彼此有最基礎的判斷,可以讓你最快的做出決策,節省的更多的時間。對團隊,要說實話,對VC講故事,也要說實話。

說實話,是洗澡不洗澡這論的根本。車董會開始是17個朋友一起發起,后來定了9個參與的創始人,再后來是我一個人主要負責具體執行管理運營。這過程里,其實有很多問題,很多誤解,很多不解。這些都不是問題,最核心的問題就是,車董會要活著,要體制健全正規,像個正常的組織。

所以,后來我與其他幾位創始人聊談,希望大家退出,并保留一些股份和創始人身份的時候,我說實話了,盡可能接近現實的對大家坦白。“說實話”,不要對團隊和伙伴洗腦,這尤其重要。

創業團隊,都會畫一張餅,不會畫餅的CEO在VC那似乎是不討好的,不敢茍同。創業團隊,要有信仰,或者要有理想,這是必須的,但這絕對不是“忽悠”。

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