朋友通過 “在行” 找到我咨詢產品運營的方法，于是在某個下午的時間大家坐在一起閑聊。討論中得知團隊在做一款防偽產品，立項是根據創始人的行業客戶的討論中決定做這個產品。產品很快就上線，但運營團隊還沒開始組建，所以特地來學習運營相關的人員角色和考核等方法。在交流的一開始，我發現了這個團隊的一個致命問題：產品近期就要上線了，但到目前為止都沒有一個產品定位。于是我們的對話就從產品定位展開。

創業者：我的防偽產品是根據客戶要求做出來的，經過確認他們有明確需求，所以我們不需要再進行產品定位了。

點評：任何產品在研發前都應該找到目標用戶并進行產品定位。

產品功能的開發要從用戶畫像確認，運營的工作也需要依據產品定位去針對性的做分階段動態運營?？梢哉f，產品定位不僅是產品研發的起點，同時也是開展運營工作的前提。

防偽現在有大量的像涂層之類的標簽，雖然是普通的防偽，但也能滿足普通人的需要。大家為什么使用我的防偽產品，就是說我的產品與其他的有什么區別。所以，我們還是要深挖你的產品，我和這些人有什么區別。

第一個，你的目標客戶是誰。要找到一個在市場上的范圍，然后把這個范圍先理清。我們把這個叫做第一步，就是用戶方向。就是他是誰，這幫人是誰。雖然是 2B 的，但 2B 也面臨到目標客戶問題，要明確哪些企業是你的目標客戶。第二個，你的產品定位要用一句話去定位，不用很細，但是要清楚我的產品主張做什么，不做什么，這才是最基本的。要找到自己的價值的實現點，這不光涉及你的產品，你的運營后面也是要基于這些去運營。你的產品定位需要細化，因為你說的越大，面臨的競爭對手越多，比如說做安全，有很多，汽車的防彈玻璃，手機殺毒軟件，這些都是安全，你肯定不想跟他們競爭。所以你就不能說你是防偽，應該再聚焦，把那些人都區別掉，就是在一個特殊領域里面怎么去發揮你的價值。你一定是跟那些涂開的防偽標簽不一樣的，其實你就是要發揮不一樣的地方，同樣防偽標簽能做的，你就不能再多說了，你要提供在他之上的特殊的產品價值，這就是你的產品的定位。如果你的產品和標簽那些區別不開，就是你自己的價值沒能凸現出來。這也會影響到你后面的融資。這些東西必須要十分清楚，否則你前期啟動會比較難。

像酒類、茶葉類，這類客戶有一個特點，就是單品的價值相對較高，產品的價值很難界定。這些東西的身份屬性較強，他本身講的清楚出處、歷史。這種產品可以純粹把身份當成價值來進行宣傳，所以我們更要聚焦的是這類產品的前期。這些產品有什么共性呢。一定不是說產品對應功能，而是說一個服務特性，我們喝酒的時候，喝的不是里面的酒精、葡萄，而是一種體驗，從酒瓶、酒蓋兒整套東西是一個服務。我們接受的是一個全方位的體驗，像歷史、典故，他說不出來，是整體的體驗，是一個特性。他不像電池多大多小、多少毫安基本上就決定電池的一個定價了。我們這個是一個心里的感受，是一個用戶體驗的，基于此類，茶酒、還有其他類似的其實也是你（防偽產品）的潛在市場，這就是你的目標用戶。這就決定了第一步，做運營的時候給誰做。

運營對象不是指的整體，像超市、工廠里面的東西，而是說在超市、工廠里面的一個具體的品類。這種品類具有較高價值，擁有它的品牌和背后的故事，這樣你就知道找誰去做運營了。你要把用戶畫像劃清楚，可能是這么一大類，但是你要分，客戶都有共同角色，你只挑對自己投資回報率最高的幾類角色，再做一次篩選，這樣就會很聚焦，一個是很精準他們的需求特別強烈，第二個是你的運營的成本會大大下降，你不會把錢撒在那些弱需求的人身上。他們用平常的刮刮、二維碼之類的就很好，你會花大量時間去推銷你的產品，你和他只是買賣關系，你會很累，因為你一提這個東西，他就會和你提性價比。要賣給高價值的東西，茅臺 1000 元錢很樂意再花 1 元錢防偽，而 10 元錢的酒就不會。然后你后面就會有你的特性，那個刮刮卡之類的東西，沒有信息，沒有承載，沒有用戶的接受渠道，你的產品有，這些東西就是挖掘出來，你的用戶里面有剛需嘛，剛需你就會來找我，你要買，這樣你運營的本質就立于不敗之地了，就不會靠拼價格來競爭了。

從互聯網團隊和互聯網產品出發，不是從產品功能、技術出發，一定是有一波用戶，你找到他的需求，所以才做這個產品。這全都是從用戶出發。如果你沒有找到用戶，你的產品只限于把產品實現了，而無法進行后續市場推廣。

拿到目標用戶，進行產品定位，這是做運營的第一步，也是做產品的第一步?；厮莸疆a品本身，從起步開始，要從產品定位出發，這樣的話就天然的阻斷了一些人跟你競爭的領域，然后你會發揮你最增值的那一部分的作用。在一般的他們能做的地方，你只要做到跟他們一樣就行了，在他們做不到的地方，讓他們永遠做不到，這就是我的壁壘。

創業者：我這個防偽產品只需要考慮 B 端，讓企業愿意加入我的防偽產品，這樣我的產品就能順利推廣和運營。

點評：為客戶的用戶解決場景痛點，你的客戶才有可能買單。

你的防偽產品其實是一個 B2C 中間的橋梁，你是一個中間商，不直接面對客戶，是一個工具、渠道，介入 B 端，你的 APP 靠 B 端提供信息，你又作為一個平臺，C 端從你的平臺上得到信息。所以 B 端的畫像就決定了 C 端的畫像，因為他們是消費的關系。因此你不僅需要考慮 B 端的客戶，也要考慮 B 端的客戶，即 C 端，因為只有為你的客戶的客戶解決問題，B 端的企業才會愿意加入你的產品。

完成了用戶畫像，然后尋找合適的接觸渠道，你的用戶是在游艇會里頭還是在高爾夫俱樂部里頭，還是在高端的思想會里頭，這是高端的。如果稍微中端的，是在豆瓣里頭，還是在微信群里頭，找到這個他們的接收渠道，再去問他們的需求。他們偶爾買一次紅酒，就裝你的 APP 掃一下，你要給他們一個理由，讓他們愿意安裝。剛開始很容易陷入 BC 的惡性循環，C 說你商品太少了不愿意用，B 說你用戶太少了不愿意用。所以要讓你的商品在冷啟動（B 端和 C 端都沒熱情）的時候，你一定大力要推其中一端，要不然就是往下衰減了。運營的時候就是先把這條曲線走到上升通道，推一端的時候，你去抓 B 端還是 C 端就是你戰略選擇的問題了。B 段實質上是在做內容運營，C 端實質上是用戶運營，兩邊都需要抓，但兩邊策略完全是不一樣的，所以你的運營人員一定要分兩塊的。B 端運營人員一定要去挖企業用戶，告訴他們你的產品里有附加價值，讓他們一定加入，C 端運營人員要解決他們的使用頻率問題，不是說就買酒之類的時候用，一定要在你的產品上面附加需求。比如說大家在買同一款酒的時候，你可以要提供后臺數據運營，比如說再掃酒的時候，同樣可以掃到該產品的用戶，掃的不是產品，變成了社交工具，那就不是一年就掃幾次了。所以我們的產品要打開一點，不要只看著自己能提供什么，這就是錘子思維，你只會看見釘子才會去砸，必須要打開思維，盡量去把 B 環畫得更圓一點。在產品端可以疊代，你可以先把基本的功能做好，再找次要的功能，然后再次的功能，你每個工作在疊加起來就可以了。當你的產品上線以后，你的研發要繼續根據 C 端的反饋，把用戶的需求疊加到你 2.0、3.0 版的產品中去。

創業者：我的產品已經做出來了，馬上就要上線了。我該怎么來組建我的團隊呢？

點評：產品和運營是有機一體的，無法將其人為劃為兩個階段。在建立團隊時就應該引入運營角色了。

創業方法里面有一個叫精益創業。不是說我把產品做出來以后看他的客戶什么樣的情況，因為有可能你做出來時已經投入很多錢了，可能客戶一兩句話就是對你的方向的一個挑戰，這樣的話肯能你代價就很大了。更好的辦法就是做產品的時候切得碎點，不要把一道菜全做完，先在原型的時候找一些客戶試用一下，再到第一個版本，第二個版本，第三個版本，慢慢的把讓客戶參與你產品開發過程的本身。這樣出來的產品就不是閉門造車造出來的，也符合客戶的需求。所以要盡可能的面對目標用戶，聽他們反饋，但是也要區分真實信息和虛假信息，我們圍繞用戶做產品運營的時候，如果真的是運氣好的話，很多情況下都有運氣的因素，正好給你提需求提的是真實需求，可能有幾個老朋友提的需求正好打著這個市場了，就成了，是因為正好這個需求是真實需求。但是大部分情況都不是這樣，甚至是他可能會丟掉一些沒發現的市場。

在組建團隊方面，除了 B 端內容運營，C 端用戶運營以外，你還需要做活動運營，你的產品需要大量的活動。這就是運營的三個板塊。核心是做活躍，其他的是對活躍的刺激。如果你是一個全功能的團隊，就是在運營這邊都是自己做，一般是 BD（business development），商業渠道拓展。還需要有客服人員，分大客戶 VIP 專席和一般的客服。你產品 B 端大客戶都是 VIP 客服坐席，C 端的都是一般客服，解決用戶登錄等小問題。還有策劃人員，產品后面的內容和故事都由他們來做，這樣就組成了你的運營團隊，所以你可以按照這些角色針對性的去找。

運營統籌分兩塊內容，第一個是自動化運營，就是全部用流程、機制或者自動化工具配置出來，比如說常規的春節、五一、十一等，都是自動做好。另一個是突發的，比如說刷屏事件（熱點新聞等），需要臨時戰斗小組，需要一個人來統籌，你要找到一個在這個策劃里頭的一個 leader，除了日常的自動化運營以外，這種抓熱點的工作往往是非常重要的。我們大家往往刷刷頻就過去了，但是對于推廣來說，這都是特別好的商機，不容錯過。策劃在執行方面也分為兩檔人，一檔人就是經典的團隊，在活動策劃、品質、風控上面自由的人，另一檔在后面執行的時候你可以簽字或外包的形式，讓他去執行，只要做過活動策劃一般都能勝任。這是運營團隊的一個配置情況，可以按照這個角色去定向配置。

創業者：為什么研發經理之類的核心人才從不和我談條件，不能做的時候轉頭就走？像我們這種創業公司該怎樣進行考核？

點評：現在很多人都踐行一種冷酷戰略，你要求的工作能做的時候他會盡力去做，你一旦突破他的底線，他就會對你產生不信任，就不會和你談條件，而是選擇直接走人。

考核我們分態度能力考核和業績考核。這兩方面需要分開來看，因為運營有別于銷售，銷售是短期的業績，而運營是長期的，更重要的是態度問題。運營是日復一日的重復和對待問題，要踏實，態度這一點非常重要。任何一個有經驗的運營，他不會給你承諾任何 KPI，他一定會根據產品運營周期排布運營資源。比如產品剛推向市場，需要有初期爬坡來積累，初期的風險來自于用戶的大量反饋，會有很多負面的信息，運營需要收集這些信息來改進產品，而不是一下子把大量產品全推出去，因此前期不是說產品越多越好。前期的用戶可能 2000 人就夠了，里面會有 5%的用戶會一直使用你的產品，到后面爬坡期他們也會跟著你，最后成為你的核心用戶，你的產品主要是依靠這些核心用戶來拉升用戶數量，當用戶數量達到一定量后，你的產品進入平臺期，重點就成了用戶的維護。所以考核的重點不能簡單地說業績，初期的時候業績占比要低一點，平臺期的時候稍高一點，最多不要超過 50%，因為一到 50%，就成了銷售團隊了。

考核體系分 SABC 四擋，C 為最差檔，要實行末尾淘汰制度。三個月或半年進行考核，連續兩次得 C 的則淘汰，要給公司做一個正確的導向，這也是運營人員績效考核體系，但不是 KPI，是 Performance，是整體呈現出來的東西。

考核分為三級考核，上級考核，平級考核（避免推卸責任），下級考核（能不能帶團隊）。考核完成后，對 ABC 每個級別的人員還要有改進計劃，要么讀書，要么培訓。本期考核完成后，要根據考核結果制定下次考核目標。這種 360 度考核很有好處，第一個是全員參與管理，這對于互聯網團隊來說，這一點特別吸引人，不是說只有領導說了算。第二個是信息對稱，大家都知道別人是什么樣的情況，是 C 的話別人也知道，他會有特別大的隱性壓力，有往前沖的勁。第三個是削弱上級的決定比重，現在 90 后、85 后都特別追求個性，這對團隊是最大的一個釋放?？己藢τ诔鮿搱F隊來說速度要快，三個月一次考核，考核不能超過一周。六個月考核一次，考核不能超過兩周。要有考核培訓，利用晚上或周末的時間?？己死锩鏁凶栽u，但其權重應在 10%以下，既避免小聰明，也能讓大家有個態度。此外，考評一定要公開透明，避免大家認為暗箱操作，讓大家一開始就按規矩進行，大家才會認真的對待考評，反之則會出現很多小聰明。

創業者：什么人適合做我的運營經理？他應該具備怎樣的素質？

點評：運營團隊在全功能小團隊中是非常重要的，運營經理需要具備結構化處理問題的能力。

運營經理既接觸客戶，又接觸用戶，所以運營經理對情況的了解必須全面、真實、有效。產品現實與預期肯定有差距，他要能抓出用戶想要的東西與產品之間的沖突，不貼著現實去做，一定是要提到比你現實要高的地方，現實和預期之間的差距就是大量的問題。運營經理要能夠快速定位這個問題，其實就是理解產品的預期到底是什么，然后做方案，哪些東西是內容運營該做的，哪些是用戶運營該做的，還是說該拉互動，方案一定要快、便宜、有價值。當運營經理給你提方案時，你就從這三點去考核他。另外一個是執行，如果是自己團隊落地的時候，你要把握每一個細節，如果是外包的，你要找到那個執行的人，要把那個活動做一遍。我們一般做活動運營的時候是按照灰度方式去做，他應該出 AB 兩個方案，假如說我要拉到 5 萬的一個用戶，我有兩個方案，第一個是大型商超遞推，第二個是找固定人群。兩方案出來以后，可以先去找兩撥人，試這兩個方案，如果 A 方案在 100 個人的樣本里比 B 方案實驗要好的話，就排除 B 方案，采用 A 方案。其實從這 100 人中就能看出方案的好壞了。A 方案在做完 100 個人以后，下一步就是 1000 個人，這樣逐步去做，整個運營是一個可視化、可控的過程，這些數據大家都能看到，后階段考核的時候還可以作為依據。另外一個就是風控，在執行過程中，會有大量的突發事件，一個人執行方案是否有經驗，就看他的風險控制能力。還有一個衍生問題，比如一個用戶用你產品導致了損失，你去補償他的時候又產生了損失，這個一定要避免，不要用另外一個錯誤彌補之前的錯誤，在大量用戶的時候一定要防止這種現象。

番外篇

互聯網產品運營的奇招：游戲化運營

互聯網產品驅動性分三類：

1、產品驅動，比如說像微信，他本身就貼合用戶使用習慣，哪怕沒有推廣，靠人傳人都能傳起來。

2、資源驅動，比如滴滴打車這種，第一款產品的時候很差，但是往里砸錢，采用大投入模式，這其實不適合我們這些創業的。

3、運營驅動，大部分常態性產品采用此方式，大量產品也死在這里。

游戲化運營可以讓你找到運營感，產品運營感很重要。產品要是能抓住游戲特性的話，一定會加分。