導言:

做產品,要滿足用戶的需求,解決用戶的痛點,那么究竟該如何做?滴滴如何從一個只是簡單的打車軟件,快速成長為現在涉及眾多業務線的出行平臺?關于互聯網創業,他說一定要有夢想,寒冬下2B業務更好做。

演講筆記——

我在IBM做了三年咨詢顧問,然后在百度做了三年產品經理團隊管理,今年初加入滴滴。大家認識的滴滴通常是出租車、快車、專車、順風車、代駕這些個人業務,而不知道滴滴也做B2B業務,事實上滴滴的企業用車已經做了快一年了。

滴滴解決了老百姓的出行問題,讓出行更美好,但是每個人的背后多數還有個企業,因此去年底開始,滴滴決定不僅要解決個人出行問題,還應該幫助企業更好地管理出行問題,讓企業用車也平臺化。

如何滿足用戶需求?先聊一個最近的熱門話題:國家開放二胎政策。我看朋友圈里,當天大家開始熱議母嬰產品和海外代購市場又要火了。但是從我的角度來講,我的第一想法是二胎政策出來之后,如何考慮一胎?有很多家里的老大是有抵觸心理的,我身邊就有朋友因為這個放棄二胎的。

因此,如何幫助家庭給老大做心理輔導,這是一個新市場,幼兒教育一直是一個很大的市場,但很少涉及心理層面,更多是才藝和語言類。獨生子女一直缺少陪伴,但是突然多出來一個弟弟妹妹,有些還相差好多歲,會不習慣,家長需要重視這個問題,并且,現在城市里面能生二胎的家庭應該都是比較有錢的家庭,因此這是個商機。

講這件事情是想說明:一樣的一個市場,不同人看到的用戶和用戶的需求是不一樣的。

因此講如何滿足用戶需求,我想從三個方面去講解:誰是你的用戶?用戶的需求時什么?如何滿足?

我認為前兩個問題更重要一些,知道為滿足哪些用戶的哪些需求,如何滿足只是一個實現的問題。

一、用戶

現在每個人都在用微信,因此從商業角度也開始非常吸引大家。在互聯網年代,如何從B的視角,看企業轉型會遇到什么問題?

1、誰是你的用戶?

做產品,首先要搞清楚服務的用戶是誰,只有真正明確了用戶是誰,業務才能往下走,這意味著你選擇了哪個市場。正如二胎放開后,有人看到了家長,有人看到了孩子,有人看到了老大,有人看到了社會。

關注點的不同決定了做不一樣的業務,提供不一樣的產品。

現在談創業、互聯網+,首先要確定誰是你的用戶,它將決定你的產品形態。互聯網所有大佬都在說用戶第一,很少人提客戶了。我是從傳統IT轉型過來的,在傳統IT年代,我們一直提“客戶是上帝”、“顧客是上帝”,沒有用戶之說,用戶只是系統(那時候也很少說產品)的使用者。那時候2C市場是很少的,傳統軟件供應商做的都是2B業務,例如用友、金蝶等,都是提供OA、財務、ERP等等,給各行業、政府部門解決它們的業務發展過程中系統整合、信息化管理的問題,那個時候很少關注那些系統使用者,也就是現在的用戶。

我自己從程序員做起來,那時候開發和設計不怎么分家,產品是我們自己調研需求和設計的,當時提需求的人大多數是企業的管理者,而不是用系統的用戶。管理者提需求的時候,通常是基于業務管理,因此終端用戶是很難有決策權的,產品的體驗相對就不是那么重要,重要的是滿足業務流程和管理需求。

誰買單,誰有決定權。

用戶概念是隨著互聯網、3G網絡、4G網絡的發展重要起來的,原來傳統IT時代,用戶是沒有太多發言權,即使是第一代互聯網,門戶為主,所以個人用戶也沒有太多聲音,只是通過瀏覽器看內容,最多的是新聞資訊,很少有業務交互,用戶體驗是有限的。

現在不同了,移動互聯網時代,智能手機普及,每個C都很重要,大家都想對你做拉新,因為用戶數代表了業務規模,現在用戶成了上帝了,即使你不付費,也把你當以前的付費客戶對待。

在2C領域,用戶和客戶很多時候是比較統一的。

從“客戶是上帝”到“用戶第一”,是互聯網對社會影響的重要體現。

做互聯網產品,開始創業階段就兩個事情:做產品、拉用戶。比如滴滴,開始階段就是去拉司機,想盡各種辦法,去出租車公司、火車站、機場找司機拉新。用戶作為一個獨立的個體,已經受到各方的關注。

創業者團隊一定要考慮到你的拉新成本,你如果連這個都沒考慮,你會很危險。如果第一步都沒有邁出去,業務是不可能長進的。

在互聯網時代,用戶是第一的,但我是做2B的,在商業層面,我認為用戶和客戶并重。

何為商業層面?百度搜索是免費的,純用戶產品,不收費用,但是你會看到廣告,百度賺的廣告主的錢,因此百度除了考慮搜索用戶的體驗,也要考慮廣告主的訴求,它們要需要曝光率和轉化率,要各種各樣形式的廣告展現。誰都不喜歡廣告,但是你不得不接受,如果沒有廣告收入,百度就活不下去,也就不能提供免費搜索服務了。如果你的商業產品要變現,你要用戶和客戶兩者兼顧。

純免費永遠不會長久,背后一定有另外一個邏輯,要有人買單來支撐免費業務,否則純用戶產品是不可能存在的。互聯網流量為王,但是如果流量不能變現,流量也不會長久。

我順便講下滴滴企業版,第一步我們讓企業建立一個企業帳號,然后將企業員工的個人滴滴賬號和企業賬戶關聯,關聯之后,企業就可以為員工提供用車服務,并進行相應管理。企業可以往企業賬戶里充值,員工在符合企業相應用車政策條件下用滴滴平臺叫車,企業就可以為員工直接支付車費,這樣員工就不再需要個人去開發票并報銷了,公司也少了很多審批審核工作。

我以前在IBM的時候,每年很多時間都在出差做項目,那時候沒有滴滴,都是揚招出租車,每次出差回來報銷的時候,一堆的發票,很難回憶每次用車都是從哪到哪,去干什么的,還容易丟票,這是費力不討好的事情,財務和個人都抱怨。現在滴滴企業版就很好地解決了這一問題。

滴滴企業版用互聯網的方式解決了傳統企業員工打車報銷的問題,同時去滿足企業和員工的訴求。但是業務上我們還是先找企業,讓財務、行政、法務、管理層爽了,企業就愿意和我簽合同,員工才能享受我們的企業版用車服務。

在2B業務中,B和C同樣重要。在2B業務的不同發展階段,B和C側重也會有所不同。在拉新期,B的需求一定要優先滿足,否則根本就進不來客戶,C也就沒有體驗你服務的機會。

如果到成熟期,很多客戶都已經進來,C的體驗就非常重要,要真正讓C用好,這樣黏性才大,否則,如果C都反饋不好,B肯定就考慮換服務供應商了。

另外,不同營銷手段(自上而下和自下而上),B和C的側重點也不一樣。前者B更重要些,要滿足B的訴求,然后有C,我們目前主要是采用這種方式,由銷售隊伍去談客戶。

但是,2B業務也是可以有自下而上的,例如dropbox,是做云存儲服務的,它就是先開發了大量的C,通過C的使用口碑最后推動很多B的客戶來購買服務。當然,這不是所有領域都可以這樣做的。相對而言,業務越單一、決策鏈越短的項目,越容易實現。

滴滴所有吃飯的問題,是通過一家餐飲公司的企業級產品來服務的,每天下午4點前訂餐,全部都是企業支付,不用報銷。從客戶的角度來說,體驗很爽,和我們的用車企業支付一樣。這種服務,如果C大批量應用,是可以影響B的。現在滴滴企業版也嘗試去這么做。

2、使用者和相關利益方

用戶是使用者。如果你去做業務,比如滴滴是做出行的,但是為什么一直要講安全問題、資源利用問題、社會問題?因為你要從各個層面想清楚,比如政府同不同意?打車不是一個新穎的事情,通過電招的方式,其實比APP更方便,但為什么一直做不起來?

因為這不只是打車問題,其中關系了太多方利益問題,傳統的出租車公司、地方政府都解決不了這個問題,因為有地域、有政策限制,滴滴可以做這個事情,但是我們也一定要考慮這些利益相關方訴求的,只有共贏的業務才能發展和長久。滴滴平臺志在解決老百姓的出行問題,是得到老百姓認可的,因此政府也會支持,這樣業務才能持續健康的發展。

做商業架構的時候,一定要考慮清楚,用戶是使用者,要重點考慮,但也要考慮到背后的利益相關方利益。

二、用戶需求

明確了用戶,接下來就要去了解用戶的需求了。

1、表面需求和本質需求

什么叫表面需求?當你問他要什么的時候,他說想要什么,這是表面需求。但真正的需求是哪個呢?有可能是一樣的,有可能不是。你要去想,他提的這個事情痛不痛?如果不做也可以,過陣子就忘了,這就不是痛點,不是本質需求。

舉例說明下,在滴滴企業版發展的過程中,企業開通賬戶并充值后,員工在符合條件下就可以使用企業支付了,不用付錢不用報銷,很爽,因此我們就認為應該很快會有很多企業開進來,但是事實并非如此,客戶開發速度很慢。

為什么呢?銷售反饋說說企業不太愿意墊付資金,如果月結的話應該就很容易開戶。于是我們做了授信功能,滴滴墊資,對用戶進行授信。但是事實上發現,過了一陣子以后,還是沒有我們想象中的大量用戶簽約下來,甚至本來需求的客戶也沒有簽約。

后來我們再度深度分析,最終我們診斷出之前那個不是本質需求,只是表面需求,本質需求是企業擔心企業支付的方式不好控制費用,存在風險問題,員工9點后打車不一定是因為加班,花出去的錢再追回來很麻煩。它們其實不是擔心墊資問題,是財務高層感覺管理不可控。

知道了本質需求,于是我們開始做功能優化。在企業支付里面,我們在用車規則里面加了地理位置的管控,實現時間、地點、車型聯合管控,并且增加了費用的限額管理,可以限定個人額度、成本中心額度、項目額度,這樣企業就感覺企業支付安全了不少,愿意將一些特定的用車場景開放給我們,例如加班場景、出差場景。

但是,這個還是不夠的,同樣的問題又提出來了,加班、出差解決了,其他日常因公很難設定具體規則,企業還是不放心企業支付,因此,滴滴又推出了個人墊付,個人先支付,我們定期讓企業統一開一張發票或者個人統一開一張發票去報銷,這樣既沒有風險,也能降低報銷工作量。這樣,很多用戶就進來了。

現在我們有7000多家企業用戶,包括聯想、阿里等大客戶。我們滿足了企業的本質需求,所以才會有一個很好的拉新,如果你只解決表面需求,是做不到這點的。

顛覆市場是需要過程的,B是要比C慢的,這也是“互聯網+”不如互聯網普及快的原因。

越和C靠得近的,越容易,電商是一個,滴滴是一個,外賣團購是一個,這些都是屬于剛需、高頻,只要滿足用戶的需求,其它都不是問題。

做B的業務一定要有耐性。SAP是一家很大的、值得尊敬的企業級服務公司,它的用戶量和業績進入快速發展期用了20年;用友是國內財務領域的領先者,它用了十年開始快速發展;salesforce用5年時間打磨好產品才獲得騰飛。2B業務是要比2C業務發展慢,但是互聯網時代,我們也是可以提速的。

2、表面需求和潛在需求

有些需求,你去問客戶的時候,他們提的是表面需求,其背后還有潛在的、不好說出口的需求。舉例而言,傳統領域做項目的時候,企業要把各個煙囪式建設起來的系統都打通,進行數據和業務的整合。表面需求是這些,但是本質潛在的需求是什么呢?是要數據集中和權利收攏。

因此做產品的時候,就要考慮到這些潛在的需求。再舉個咨詢項目的例子,很多咨詢項目客戶自己已經有了方案,就是想借助咨詢公司這個通道表達自身之觀點,便于推行。

再舉一個互聯網產品案例,很多人都應該用過“無秘”,其最早滿足的是互聯網圈人打聽各個公司小道消息的,并且支持陌生人交友,但是后來就推出了私聊,可以實現各種約的需求。

3、用戶反饋和用戶反饋陷阱

做互聯網產品,很強調用戶反饋,因為用戶反饋是優化產品的重要途徑,但是從實踐角度來講,要小心用戶反饋陷阱。通常負面的反饋會放大,正面的會縮小。通常你用產品用得不爽的時候,你就會去吐槽投訴,因此反饋的通常是問題居多,我們在傾聽反饋的時候要注意這個特點。

騰訊是比較重視用戶反饋的,他們的產品經理有一個“10/100/100法則”,即每月10個用戶調查、關注100個用戶博客、收集反饋1000個用戶體驗。 小米在這方面也做得很好,因為它做的是粉絲經濟。

另外,舉一個有關用戶反饋陷阱的例子,滴滴最早做的是出租車,解決司機和乘客信息不對稱的問題。最早我們是沒有派單的,都是搶單,因為手機型號、使用熟練程度等各種問題,有些司機老是搶不到單,有些司機老搶到好單,搶不到的就慢慢退出滴滴平臺。

為了解決這個問題,我們推出“滴米”調度系統,系統通過大數據和規則判斷訂單對司機而言是好單還是不好單,司機搶到好單就會扣滴米,滴米少了就會降低下一次接到好單的機會,但是你可以通過接不好單來增加滴米,這樣就能搶下一個好單。

從邏輯上來講,這是特別好的調控手段,但是從試運行的用戶反饋來說,一堆的負面聲音,說單量少了,不想干了。最初我們有點慌,因為本來平衡策略就是讓接單多的司機少接幾單,這樣他也不會走,讓原來接不到單的司機能夠接到單,這樣他也愿意留住平臺。這個反饋讓我們開始懷疑我們的效果。

后來我們去看數據,事實是:客戶的留存率高了,總體訂單量也上來了。原來主要的抱怨者是之前的受益者,產品是成功的。如果當時我們聽直接用戶的反饋說這個不好、那個不好,可能就會覺得這個系統不行。

用戶反饋很重要,但是也要注意負面反饋容易被放大的事實。

三、如何滿足

1、顛覆創新解決本質需求

本質需求往往通過顛覆式創新才能滿足。

案例:游戲領域之前是賣拷貝收錢,但是盜版會破壞這種商業模式,導致很多游戲廠商賺不到錢。現在游戲大多數不收錢了,免費玩,但是你要玩得爽,可能你就需要充值買道具了。這是一種商業模式的顛覆。

案例:打車軟件出來之前,我們是用揚招、電招、打黑車來出行的,滴滴出行等平臺通過移動互聯網技術實現了一個APP靈活叫車的功能,這是工具層面的顛覆,先進的工具替代了傳統的工具。我們做業務的時候,要考慮用戶的本質需求是什么,能否換一種方式來滿足?

1到100是改進,0到1是顛覆。

2、精益創業幫助產品快速試錯

在所有互聯網公司地產品經理和創業團隊里面都會講精益創業,它是一個工具和方法論,是一個體系化的東西,教你創業該怎么做。

它的核心點有三個:MVP(最小可用品)、用戶反饋和快速迭代。

不用一開始就做到最好,出一個最小版本,先去看看市場反饋,看是否解決用戶的痛點,然后再去優化升級功能。現在大多數存活下來的App都是這樣走過來的,微信剛開始也沒有這么多功能,但是最早的版本已經解決了你最核心的訴求,后面它就有機會越做越好。

精益畫布是一個特別好的工具,它告訴你要做什么、怎么做。

第一,你要解決什么問題,是什么核心問題;

第二,進行客戶群體分類,解決最早期的用戶的問題,因為你不可能面向所有群體;

第三,獨特賣點,提供的產品有一個特別強的點;

第四,產品最重要的三個功能是什么?

第五,怎么去找到客戶;

第六,收入分析,進行盈利模式、客戶終身價值、收入、毛利等等;

第七,成本分析(爭取客戶所需花費、銷售產品所需花費、網站架構費用、人力資源費用等等);

第八,關鍵指標(應該考核哪些東西);

第九,門檻優勢(無法輕易被競爭對手獲取的)。

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