即使最強‍大的企業(yè)，如果不面向未來采取行動的話，也會陷入困境。

2022年很難，但沒想到會這么難。

疫情的反復(fù)，已經(jīng)持續(xù)了三年，對各行各業(yè)都造成了不同程度的沖擊。面對這種不確定性的未來，經(jīng)銷商到底該如何去做？

這個問題，很難有標準答案。對于經(jīng)銷商來說，核心還是做好當(dāng)下，精耕區(qū)域市場，關(guān)注競爭對手動態(tài)，做到領(lǐng)先“半步”。

領(lǐng)先“半步”，這是筆者在和沈陽城市乳業(yè)有限公司劉晚晴先生交流時，他所提出的。在市場環(huán)境處于低迷的環(huán)境下，做到比競爭對手快半步，站到最后的才更可能是你。

沈陽城市乳業(yè)有限公司，2018年成立，主要代理了輝山，是一家非常優(yōu)秀的乳品大商。

前段時間，有幸專訪了沈陽城市乳業(yè)有限公司創(chuàng)始人劉晚晴先生，近兩個小時的交流，其對市場的洞察與操盤，有很多值得學(xué)習(xí)和思考的地方。

快消行業(yè)，太有魅力了

很難想象，兩種截然不同的人生軌跡，會出現(xiàn)在同一個人身上。

2008年，劉晚晴英國留學(xué)畢業(yè)，進入金融行業(yè)，先后在美國和加拿大工作。如果按照預(yù)定的人生軌跡，他應(yīng)該還是一個金融行業(yè)的精英。

與快消行業(yè)結(jié)緣，是在2013年。

彼時，因項目原因，劉晚晴和輝山乳業(yè)產(chǎn)生了一些交集。

緣分這件事，或許真的是一開始就注定了。劉晚晴也沒想到，這一次接觸快消行業(yè)之后，就再也沒離開了。

2014年，劉晚晴投資了一個社區(qū)營銷的項目，做商品上戶。每天凌晨7點，根據(jù)訂單，將鮮牛奶和蔬菜送到客戶家門口。

這是劉晚晴在主業(yè)之外的一次嘗試，并沒有真正扎根快消行業(yè)。

轉(zhuǎn)折點是在2018年，輝山乳業(yè)在沈陽市場的發(fā)展出現(xiàn)瓶頸，朋友希望劉晚晴回國 出一份力。

2018，劉晚晴從加拿大回國，正式進入快消乳品行業(yè)。

初次進入這個行業(yè)，劉晚晴心中還是有一絲茫然的，對市場的運作模式并不熟悉。

但之前在金融行業(yè)工作的經(jīng)驗告訴他，任何一種經(jīng)濟行為，一定有底層的商業(yè)模型。所以回國之后，劉晚晴就一頭扎進一線市場，做起了終端調(diào)研，

走訪了近400家終端，平均每家終端停留時間超過10分鐘，深入沈陽市場的經(jīng)銷模式，以及終端的實際情況。

400家門店拜訪完之后，沈陽市場的操作模式和經(jīng)營情況，在劉晚晴心中已經(jīng)有了初步的畫像。

這次調(diào)研結(jié)束之后，堅定了劉晚晴扎根快消的想法。用他的話說，這個行業(yè)太有魅力了。

于是，沈陽城市乳業(yè)在2018年正式成立，主要代理輝山乳品。

當(dāng)時輝山在沈陽的市場面臨的壓力很大，競品加大資源投入，搶占市場份額，整體 局面很被動。

如果繼續(xù)這樣做下去，遲早會垮掉。劉晚晴當(dāng)機立斷，將沈陽城市乳業(yè)的初期策略定為先整合周邊資源，然后再對市場精細化管理。

經(jīng)過近兩年的發(fā)展，沈陽城市乳業(yè)才算是真正進入公司化運作階段，經(jīng)營實力也邁入了沈陽乳品行業(yè)的前列。

傳統(tǒng)生意，需要數(shù)字化來改造

進入行業(yè)之后，劉晚晴發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)快消經(jīng)銷商陷入了一種怪圈。

盈利能力弱，就開始縮減成本，減車，減司機，減業(yè)務(wù)員等，嚴重的甚至出現(xiàn)“返祖”現(xiàn)象，變成90年代的坐商。

傳統(tǒng)經(jīng)銷商之所以叫傳統(tǒng)，是因為模式的固化和效率的低下。

過去金融行業(yè)的工作經(jīng)歷，讓劉晚晴很清晰的意識到，經(jīng)銷商當(dāng)前的問題，除了市場環(huán)境的影響，更核心的是效率低下的問題。

如果不解決效率的問題，再怎么縮減成本，都逃不過被淘汰的命運。

為此，劉晚晴花了大量時間，研究和探索商品流通全鏈路的效率優(yōu)化。

在物流倉儲上，沈陽城市乳業(yè)采用了前店后倉的三級物流體系，工廠—大倉—小倉—終端。

二十多家小倉采取前店后倉的模式，除了店面經(jīng)營，還要負責(zé)覆蓋周邊200~300家終端的覆蓋。

單從環(huán)節(jié)上看，三級物流體系看似增加了中間過程，但實際上不僅提高了效率，還提高了競爭壁壘。

乳品行業(yè)和傳統(tǒng)水飲是存在差異的，普遍保質(zhì)期較短，尤其是低溫奶，保質(zhì)期很多都在10天以內(nèi)，還需要冷鏈運輸。

如果按照傳統(tǒng)的單倉配送模式，配送半徑和配送周期都會延長，有些產(chǎn)品可能還沒送到門店，保質(zhì)期已經(jīng)臨近。

三級物流體系中，由小倉覆蓋周邊門店，物理半徑和配送周期極大縮短，整體的配送效率會有一個大的提高。

借助物流體系的優(yōu)勢，沈陽城市乳業(yè)基本能實現(xiàn)門店日配，即便是保質(zhì)期只有4天的低溫奶，也能做到快速分銷。

物流體系的建立，對沈陽城市乳業(yè)來說，只是有了底層基礎(chǔ)，而要實現(xiàn)效率上質(zhì)的提升，還需要數(shù)據(jù)的打通。

為了打通數(shù)據(jù)，劉晚晴嘗試過自主開發(fā)數(shù)字軟件，但應(yīng)用效果不好。所以在數(shù)字化上，沈陽城市乳業(yè)選擇和舟譜數(shù)據(jù)合作，來實現(xiàn)全鏈路的數(shù)字化。

對于沈陽城市乳業(yè)來說，數(shù)字化打通，在降本增效上的效果是明顯的。其中比較大的兩個變化：

第一，在數(shù)據(jù)留存上，終端的銷售數(shù)據(jù)、路線分布、門店SKU數(shù)、訂單頻率、訂單單價等等，都能在移動端清晰體現(xiàn)。

比如沈陽疫情，有些業(yè)務(wù)員隔離在家，無法正常出勤，公司可以馬上調(diào)配新人，通過系統(tǒng)中完整的銷售數(shù)據(jù)和線路積累，可以快速上手。

第二，在倉儲物流上，不僅訂單配送的效率有效提高，還降低了費用成本。

舉個例子，在沒有系統(tǒng)數(shù)據(jù)之前，每天的貨損差在200元左右，現(xiàn)在可以控制在10~20元，甚至紙殼的數(shù)量系統(tǒng)都能記錄下來，每年紙殼都能賣30多萬。

劉晚晴告訴新經(jīng)銷，對于經(jīng)銷商來說，數(shù)字化是必然要走的一條路，我們不能把數(shù)字工具只當(dāng)成一種工具，而是要應(yīng)用到實際的場景，建立一套反哺生意增長的生態(tài)系統(tǒng)。

讓每一款好產(chǎn)品,進入到適合的終端

“我告訴你什么是好東西，我研究你喜歡什么東西。” 這是劉晚晴對產(chǎn)品和消費者的理解，也是著名游戲廠商任天堂的消費者理念。

北方和南方是存在消費差異的，很多南方知名品牌在北方賣的并不好。相反，一些北方本土的產(chǎn)品在市場賣的更好。

那么，好產(chǎn)品如何找？

第一，優(yōu)先選擇北方的產(chǎn)品，團隊共同甄選。 提前整理好北方的快消品廠家信息，主動拜訪，體驗產(chǎn)品的好壞。

第二，挖掘連鎖系統(tǒng)背后的加工廠，尋找好產(chǎn)品。 比如羅森，其內(nèi)部的品控是極其嚴格的，而且符合消費者的喜好，完全可以找到其背后的加工廠，復(fù)制產(chǎn)品。

第三，選擇有經(jīng)營理念的廠家。 比如，在拜訪廠家時，有經(jīng)營理念的廠家，會讓你先嘗試銷售，而且會明確告訴你，哪些產(chǎn)品是給終端的政策，不是給經(jīng)銷商的。

選到了好的產(chǎn)品，但還有一個問題，有些產(chǎn)品不一定適合沈陽市場。

基于此，劉晚晴結(jié)合波士頓矩陣，建立了一套標準的分銷和動銷的模型。

首先，沈陽城市乳業(yè)將所覆蓋的終端門店，借鑒波士頓矩陣模型，做了四級分類。

A類門店：明星門店，數(shù)量占比20%。 典型特點，銷量排名高，且門店擁有較強的經(jīng)營意識，客戶群體粘性強，門店老板主觀能動性很高，有分析消費人群的能力，愿意主動推廣產(chǎn)品。

B類門店：現(xiàn)金牛門店，數(shù)量占比40%。 典型特點，銷售量大，門店相對規(guī)范化，不足的是門店老板缺乏服務(wù)意識，客戶群體粘性不高，主觀能動性不強。

C類門店：問題門店，數(shù)量占比30%。 典型特點，門店位置好，客流高，產(chǎn)品的自然動銷較好，核心問題在于門店老板經(jīng)營意識和服務(wù)意識比較淡薄。

D類門店：瘦狗門店，數(shù)量占比10%。 典型特點，幾乎沒有任何優(yōu)勢，一般不做重點維護。

其次，根據(jù)各類門店的數(shù)量比例，選出100家客情優(yōu)質(zhì)的門店。產(chǎn)品確定之后，先鋪進這100家門店進行試銷。

ABC三類門店的試銷數(shù)據(jù)結(jié)果，只要有一類門店銷售數(shù)據(jù)好，就可以判斷產(chǎn)品可行。然后根據(jù)各類門店的銷售情況，制定鋪貨的比重。

比如某產(chǎn)品在A類門店銷售好，在鋪貨時核心就是以所有A類門店為主，其他類型門店按照試銷結(jié)果適當(dāng)分銷。

這里有一種特殊情況，如果產(chǎn)品只在D類門店銷售情況好，則放棄該產(chǎn)品。

用劉晚晴的話說，每一家門店都是有客情值的，不能隨意去消耗。只有用嚴謹?shù)膽B(tài)度，用數(shù)據(jù)告訴門店結(jié)果，才能始終讓門店保持黏性。

寫到最后：

和劉總近兩個小時的交流，其在快消領(lǐng)域的思考和實踐，還有很多值得學(xué)習(xí)的地方，篇幅有限，此處就不一一講述。

在文章最后，將劉總對未來經(jīng)銷商發(fā)展方向的思考，分享給大家。

在當(dāng)前的市場環(huán)境下，經(jīng)銷商對未來的發(fā)展感到迷茫，是一件很正常的事情，我也不例外。

但即便是迷茫，有一些事情，我認為是有必要做的。

第一，做好數(shù)字化，降本增效。未來數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)高度融合是必然的，如果還存在抵觸心理，在大魚吃小魚的狀態(tài)下，很容易被淘汰。

第二，做好服務(wù)，建立渠道壁壘。服務(wù)不是簡單的勤拜訪多陳列，而是要做到競爭對手無法模仿的服務(wù)。

比如乳品每家門店每日配送，或者賣你的品就是比競品賺錢等等，這些都是能夠建立渠道壁壘的服務(wù)。

第三，多交流，多看書，學(xué)習(xí)管理和模型。經(jīng)銷商面臨的痛苦，本質(zhì)上都是對新事物的認知不足。而解決認知問題，最好的方式就是多交流和多學(xué)習(xí)。

“世界上牛人這么多，我們學(xué)就可以了”，比如管理上研究德魯克，精細化運營學(xué)習(xí)無印良品，具體實操學(xué)習(xí)優(yōu)秀的同行或者廠家。