今年是創業第八年，之前做的項目主要是互聯網相關的，因為業務屬性原因，特點是邊際成本很低，人效比較高，所以毛利率比較高。這2年搞了傳統相關的項目，人效比較低，毛利率非常低，最近因為銷售到了一個臺階，如何提升毛利率擺在我面前了。

01
必須要有專人負責

KPI導向決定了數據的走向。

1、銷售
目前銷售的KPI第一指標是銷售額，公司給的底限是不虧錢就行，銷售的提成也是根據銷售額來的，這就導致了普通銷售是不關注利潤的，他也不知道利潤是多少。銷售負責人雖然獎金和利潤掛鉤，但是現階段他的第一要務也是銷售額。
 
2、采購
采購雖然知道成本，但是他不負責銷售，影響不了銷售價（銷售價只有指導價，不是固定的）。這就決定了采購也沒辦法對利潤率負責。

以上說明，我們需要有一個獨立于銷售和采購之外的人，對毛利率這個指標負責。

02
影響毛利率的因素

1、訂單本身

①銷售價
這個需要很清楚的知道市場行情，根據市場行情來定。我們需要做到和市場行情持平，或者略低一點，然后通過銷售的能力去提升銷售額，而不是一味的打價格戰，通過低價去獲取客戶。
 
②成本
采購需要持續的去降本。降本的方法，這里我們不多講，下次有機會細致的聊聊。
 
③返點
京東基于規模優勢下的正常商業返點越來越高。在中國，規模越大的零售商，能從供應商那里拿到的返點就越多。
 
④區域
拼多多接近80%的毛利率意味著，在下沉市場拼多多所占份額絕對性領先，其產品競爭力很強。
同理，我們在南京，面臨直接競爭對手四家，非直接競爭對手N家，內卷很嚴重，但是如果我們到了金湖，直接競爭對手是0，非直接競爭對手數量也有限。
 
⑤豐富SKU
不斷提升有競爭力的優勢品類。
 
2、高毛利業務

二八理論原則，這里也適用。哪些業務做銷售額，哪些業務做利潤，這個問題值得我們思考，我們需要一個高毛利的業務來支撐利潤。

① 直采&一代&自建倉儲/物流
目前我們都是從中間商那拿貨，不符合“短路經濟”的原則。實際上我們需要距離源頭越短越好，去中間商，那么無論是直采，還是做一代，還是自建倉儲/物流，都是實現這一目標的方法，我們需要不斷去嘗試。

②自有品牌
京東推出了自有品牌“京東京造”。海外的零售企業，如沃爾瑪、家樂福的自有品牌銷售貢獻了一半的收入。目前來看，國內企業加大自有品牌比例也有很多，如網易旗下的家居生活品牌網易嚴選，自有品牌因為節省了廣告費用、交易費用，所以其利潤也更高，但難點在于對品類的把控，很多產品已經有成熟的品牌，自有品牌競爭力弱，這也是為何國內零售業自有品牌發展較慢的原因。
 
3、銷售運營

①分析
我們同時經營5條線，整體毛利率是5%。我們發現其中AB業務毛利率8%，另外CDE業務毛利率只有2%。那么，一方面我們需要對AB業務進行銷售引導，引導多銷售AB，另一方面，我們需要對CDE業務進行優化，想辦法提升毛利率。

②引導銷售
當下，銷售是根據銷售額提成的，所以銷售是不關心毛利率的，但是作為公司層面，必須關心這個。我們需要通過績效和提成等進行引導，鼓勵銷售多賣高毛利產品。舉例，凡是每個月銷售AB達到一定額度的，每個月額外獎勵。

4、營收來源

純做傳統的貿易模式，毛利率的天花板估計是有限的，我們需要提升營收來源。
廣告，增值服務（會員），金融，物流等等，我們都需要嘗試性的開展。

① 廣告和金融
這倆基本上是世界上最好的生意了，而且無論是廣告和金融，都符合我司團隊的基因，因此對這2點，我期望很高。

② 會員
無論是對現金流還是對提升客戶復購，都是很好的一種方式。

③ 物流
物流做好了，一方面可以對自己業務進行降本。另外，我們行業很多企業都飽受物流之痛，我們在滿足自有需求的情況下，不斷提升我們的物流效率，為我們的合作伙伴進行賦能，加強合作，提升合作粘性，打造雙贏的局面。
2019 Q3京東凈服務收入占凈收入的比重穩步提升至11.9%，其中，物流及其他服務收入同比大漲94%；2019 Q4凈服務收入為210億元，同比增速為43.6%，超過凈商品銷售收入增速的24.5%，占凈收入的比重穩步提升至12.3%；

最后，提升毛利率是企業經營者必須時刻關注和思考的事情，它貫穿在企業經營的始終，希望大家一起多多交流