'我認為：純私域，倒臺了。'

 

 

 

不得不說，這個回復在眾多'組織變革'采訪的回答中最耳目一新，一下子抓住了我的心弦。雖然私域存在一些失敗的案例，但'倒臺'的說法著實有些過重。

 

在和這個運營商的繼續溝通中，她又進行了一些補充：僅以變現為目的的私域可能很難再繼續下去，而是作為數字化的里的一個重要環節，在客戶教育、數據收集、產品測試方向貢獻一些成績。一方面，私域重新定義了品牌；另一方面，數據價值在重新定義產品、孵化新品牌。

 

很多企業希望用同樣的用戶數據，用戶心智，孵化新的產品線，甚至想用主品牌的私域流量開始打造一個新的子品牌。品牌對于在私域成交這件事越來越輕視，還有一些品牌因為在私域變現的歸屬上沒有做好分工而內耗嚴重。

 

除上述內容之外，我們還就其操盤過企業私域團隊組織變革的共性、企業對私域的認知變化、私域代運營的發展趨勢做了相關討論。他們提出：企業的私域運營還是要交還給品牌方，并建議所有的企業采用“陪跑模式”+“自有團隊執行”+“部分外包”三種模式相結合的方式。

 

這也是一系列對話的開始：從上月開始，見實不斷和許多企業的私域運營小伙伴和高管、私域各環節服務商、創業者們深聊。我們確信，這些遇見的困難背后，大部分都關乎組織優化方向。（詳情點擊：對話邀約：組織變化會怎么幫助企業私域和數字化？）

 

我們將會繼續釋放更多深度對話，并將之整理提煉成一份《組織優化：私域和數字化躍升的真正關鍵》新主題白皮書。在這里，也歡迎你有任何在運營私域過程中，對組織優化、組織變革、新協作方式、新的部門調整和員工崗位設置、新職責和KPI設計等等，有新的實操和感受、新的案例和實踐，隨時約著見實一聊。

 

現在讓我們聽聽這家服務商的私域故事吧，也歡迎一起文末評論中聊聊，說說你的故事和感想。如下，enjoy:

 

01、企業的一些特點

我們大概在20年初開始做代運營，當時很多中尾部的商家來找到我們，因為紅利還在，所以整體的ROI都還不錯，基本3-6個月就能回本，7-8個月就能開始盈利；然后從20年底到現在，我們一直在服務健康、餐飲、快消領域的頭部企業。

 

服務下來也發現一些共性：

 

1. 他們大多請頭部咨詢公司做了組織架構的調整；

 

2. 團隊的負責人大多來自內部，很少外聘；

 

3. 負責人一般來自策略部門或者品牌部門；

 

但會發現，這些企業對私域的認知是還很局限，做的事情還是做公眾號、社群、企業微信、scrm，最后的銷售一定要落到微商城當中，同時不會用用到投放和門店的資源。

 

這其實和背后的商業模式有關，這些企業大多遵循精益創業，都是先在一個市場部或電商部下邊，等你做成功了才會全面打通。

 

與此同時，私域團隊還不一定有價格和產品的決策權，所以基本不會與電商產生價格沖突，最多是申請一批專門的產品來做社群的活動，這就導致私域團隊全年的ROI都很低。

 

但他們會有另外一個指標叫做公眾號粉絲數或者企業微信好友數，因為缺少內部資源，所以只能去做外部的投放，而投放吸引來的用戶大多是基于利益點來的羊毛黨，最后留存下來的人也沒有多少做精細化運營的價值，也沒有產生新的商業模式。

 

02、操盤企業的一些變化

 

上邊是我在去年對私域團隊的認識，在今年年初又走訪了一些企業的高層，又發現他們對私域的認知開始趨同：

 

1. 希望通過私域打造自己的新品牌；

 

一些企業在做私域私域之前，對自己的目標用戶其實并沒有一個清晰的畫像，做了之后才對用戶更加了解，于是會在自己的產品之外探索新的機會，繼而希望這些新機會可以孵化出新品牌。還有一些企業將私域當做新品牌探索的模式，希望通過私域去建聯年輕人這部分群體。

 

2. 希望用私域串聯起全域；

 

這些企業的私域相關的組織架構也開始變化，逐步成為真正的數字化團隊，關注點從過往的專注私域變成著眼全域。

 

首先，微商城、企業微信、用戶CRM等在KPI中的占比逐步占比降低；

 

其次，私域團隊更加重視資源的打通，同時也會開放電商的資源過來，但成交還是會回原有的渠道；

 

再次，不再聚焦外部的投流，而是聚焦于沉淀現有渠道的用戶，完善標簽分類體系，再基于用戶標簽策劃營銷活動；

 

然后，需求上更加開放，不再局限于單一的渠道和服務商，比如會同時使用3、4家的工具和產品，也會嘗試抖音、快手、小紅書等多渠道；

 

最后，私域開始反哺公域。企業微信不再只是賣貨，而更多是承載一個和消費者溝通的作用，社群不再只是引導購買，還會引導大眾點評留言、引導公域電商的購買等等。過往可能往群里扔的都是商城、小程序的鏈接，現在可能需要的時候，投放淘寶、京東的鏈接。

 

這種變化其實已經顛覆了原本私域的概念，所以我覺得私域下一步將不再局限于私域，而是將全域的信息進行整合，同時也能能看到企業在將市面上的SaaS和自己原有的系統做混合部署，形成一套全域的數字化模型工具。然后結合這套工具做用戶教育、新品的測試、發布等等。

 

在這樣的認知下，企業的代運營需求開始發生變化，在與我們合作的品牌上大體體現為四點：

 

1. 私域不再是賣貨的場，而是品牌門戶，是一個與用戶的交互場；比如以前用戶會關注社群的人數、企業微信的用戶數、銷售額等等，現在則會更關注有沒有孵化新的模式，收回多少份新品調研，拿到了多少份用戶反饋等等，雖然也會有銷售額的指標，但占比已經大大降低了。

 

2. 微信私域不再是唯一需要關注的渠道，也要關注抖音私域、快手私域等，更看重體系內的閉環。

 

3. 如何結合各家的私域工具，去補足自家數字化系統的短板。

 

4. 數據收集來了如何使用，活動、產品如何定向收集所需數據。

 

但也并不是所有的企業都進行了轉變，比如中腰部單一品牌的商家，他們會在電商部門之下成立一個私域的部門負責社群的銷售。

 

我現在有這樣一個判斷：私域的運營執行工作應該交還給品牌方，或者說現在的私域代運營還未達到電商代運營的階段。一方面，私域里的交付標準里，很多東西很難明確，同樣的操作方式在不同的企業中取得的是不同的效果；另一方面，代運營需要非常了解這家企業的文化、組織架構流程，才能讓項目順利地推進下去。

 

具體體現在兩類企業身上，一類是大的國企。

 

比如我們最近服務的一家，他們的起初是由戰略總監組建了數字化部門，今年又在這個部門下面組建了一個私域團隊，這時候私域就會看得更加全面，而不再只是賣貨的一個渠道。在這樣的情況下，我們會建議合作方式從代運營變為陪跑，因為在國企當中，其上下級關系和企業內部文化不是外部代運營可影響的。

 

在和這樣企業的合作討論中，我們都希望內部能有這樣一個只負責內部溝通、協調資源的人，因為在代運營里，70%的運營人員是沒有辦法去感受一家公司的企業文化，甚至調動全盤資源的，所以能給的是僅僅是建議、方式和方法這些東西。

 

另一類代表是外企。

 

他們的負責人一般是IT或者業務部門出身，后者大多有咨詢公司的背景，對全域的要求很高，同時格外看重數據的價值。他們先會將數據沉淀到CDP，然后將這些數據數據再用于廣告投放、營銷、新品研發等等，而不是關注用戶數、銷售額這些東西，我們同樣扮演一個指導、建議的角色。

 

現在我會建議所有的企業采用“陪跑模式”+“自有團隊執行”+“部分外包”三種模式相結合的方式。

 

1. 大多數企業在尋求數字化轉型時，大多會選擇從原企業選拔優秀人才，但他們對“數字化”的理解可能相對單一或者說不能面面具到，所以原則上有一個陪跑人是必要的。

 

而單一陪跑人優于陪跑團隊。陪跑人的選擇應該更注重這個人的背景和知識面是否可以和KP形成互補且能夠最短時間順應企業文化。兩個人合力情況下可以提出更具有變革性，更落地的策略和執行方向，也能更快推動整個事態發展。

 

2. 數字化轉型成功關鍵點在于能夠順應該企業文化，在對多個部門產生影響最小的的程度上進行。這么一來，每個板塊的首要執行者來自己內部公司的員工更優，他們跨部門溝通，對企業流程能做出更直觀的判斷。

 

3.對于重復性或者創意性要求很高的事情可以外包找運營團隊執行落地。這樣可以避免因為客戶單一KP無法顧全所有專業知識，導致需求不明確，溝通障礙的問題。