在互聯網營銷圈最常被提及的一個詞無疑就是“增長”，用戶增長是每個品牌和產品都想達到的目標，而最近幾年增長變得越來越難。隨著移動互聯網的發展，獲取新用戶的成本在變高，但更重要的是傳統老方法效果變得越來越差，簡單的刷屏、買量不太容易奏效，更加系統化且精準化的用戶增長體系就顯得尤為重要。

很多運營者在思考用戶增長的時候都會陷入一個誤區，就是用戶增長只是一個獨立的運營環節，無非是在傳播過程中通過加大曝光、配合福利活動等等，但是其實用戶增長涉及方面很廣，包括產品、運營、市場等等多個環節，只有每個環節都配合到位才能可持續化的完成用戶增長的目標，否則即使某次實現的爆發也難以留住用戶。

又有人覺得增長需要站在巨人的肩膀上，那些大牌怎樣做我就怎樣做，但是每個品牌和企業自己的增長體系都不同，拼多多和淘寶、瑞幸和星巴克，同類產品的方法都不一樣，更別說市面上數不勝數的品牌了，如果學錯對象，最后只能是東施效顰，竹籃打水一場空。所以在進行增長這項行為之前，系統性思考，搭建增長體系變得尤為關鍵。

找準痛點打好增長基礎

雖然是老生常談，但是精準切入用戶的痛點依舊是所有增長的基礎。很多公司，尤其是一些不太成熟的創業公司自以為找到了用戶的痛點，但那些“偽痛點”正是造成公司運營困難的元兇。在前些年共享經濟大火的時候，無論什么產品都想在共享市場分一杯羹，共享籃球就是一個偽痛點的典型案例。這個產品的初衷是認為大家去籃球場打球，帶著籃球非常不方便，如果直接到球館用幾塊錢就能租個籃球，方便又快捷。

已經破產倒閉的共享籃球品牌“豬了個球”

但籃球愛好者真的會因為帶著球去球館感到麻煩嗎？并不是，相反很多打球的人都對籃球本身的品質非常看重，手感不好的籃球本身就無法進入球局，而共享籃球中選擇的籃球為了壓低成本質量注定難以達到標準，而且如果使用所謂的好球，籃球本身的維護成本也會變高。所以很快，共享籃球這個產品迅速湮沒在了市場洪流中。

這樣的例子比比皆是，那么為什么很多創業者甚至是資深產品人都會找錯用戶的痛點呢？那是因為我們思考用戶痛點的時候往往帶入自己的視角，造成思路的局限性，就像共享籃球，它確實會有一定的用戶，但量級不大。思考用戶痛點最重要的是站在用戶的角度，放在使用的場景，解決用戶的問題，而不是自說自話。

比如外賣這個行業為什么能火，那是因為很多人懶得做飯也懶得出門；為什么團購能火，那是因為物價上漲的情況下大家的省錢意識變的更強。每個用戶的身份不同，消費場景不同，想要解決的問題也不同，你給那些懶人推薦你家餐廳的菜品有多好，服務有多周到，不如推薦你家外賣又快又好吃。所以這三點必須同時思考，缺一不可，而這里面問題包含在了用戶與場景的思考中，就不做展開了。

對于用戶層面來說，一款產品能夠覆蓋不同的用戶群體，例如成人英語的用戶中，有人希望能通過考研；有人希望學習商務英語，提升職場競爭力；還有人有出國學習生活的打算。這些不同的用戶所處的層級也不同，而一款新產品最重要的是找到自己的核心用戶，切忌貪多求全。把握住這群核心用戶之后以此作為傳播基礎，逐步實現破圈。還記得小米在成立之初，打著以“為發燒而生”的旗號迅速收獲了一批追求高配置、極致性價比的用戶，而現在小米的產品線已經覆蓋了高中低所有檔次。

當你確定了自己的用戶群體以后，就要清晰其使用場景。在這里先問大家一個問題，腦白金究竟是哪個品類的產品？肯定很多人脫口而出的就是保健品，但其實腦白金自己將產品定位成了禮品，為什么呢？因為腦白金的用戶無疑是那些中老年人，但是你覺得有多少中老年會自己購買腦白金來吃？那么腦白金會更多出現在怎樣一個消費場景中呢？那就是晚輩給長輩送禮，孩子給父母送禮的時候，腦白金無疑是最好的禮品。如果腦白金將自己和其他保健品放在一起宣傳營銷，并沒有什么優勢可言，但當腦白金作為禮品出現的時候，在這個送禮場景中直接脫穎而出。

強化痛點驅動用戶增長

當你耗費很大精力找到用戶的痛點之后，千萬不要馬上著手做一個完善高級的產品，因為你找到的痛點還沒有通過驗證，萬一錯了怎么辦？想要驗證用戶的痛點是否準確，最優的方案是提煉出產品的核心賣點，圍繞賣點打造一個最小的初級產品，在此基礎上更新迭代，否則一個大而全的產品不僅耗費成本巨大，后續的優化和精簡也會讓你頭疼不已。

比如微信最一開始就是一個通訊工具，只有發送文字、語音、圖片的功能；而《得到》APP的初級形態甚至只是羅振宇在優酷上的15分鐘視頻節目。由此可見，成功產品的初級形態可以非常簡單，甚至不需要一個APP，但是這個產品一定要能代表你所想在未來產品中注入的核心賣點。當你驗證完痛點并發現確實可行之后，那么這個核心賣點就是你做精做深的對象。

當年滴滴打車最早推出的產品是在線打車租車服務，距離我們現在用的滴滴打車，中間過去了2年。或許有些人在發現痛點可行的第一時間就想把產品改進上線，但其實這樣做有很大的風險。首先是產品形態不夠成熟，很有可能給用戶不良的使用體驗導致用戶流失，但更深層的原因是培養用戶習慣和強化用戶痛點是比較漫長的過程，在滴滴這個例子中，當年線上打車的用戶習慣還沒有培養出來，這時候貿然上線很有可能讓大眾對于線上打車這類產品望而卻步，也就沒有后來的故事了。

搭建矩陣實現持續增長

當產品日臻成熟之后，才是考慮增加業務線和組合產品的時候，而且這個時候可能你的用戶增長也會遇到瓶頸。這些互相組合的產品形成矩陣，同時產品之間承擔不同的職能，這樣才能相互導流，形成正向循環。比如我們經常看到的騰訊系產品之間的互相導流，小米的MIUI、智能硬件、新零售之間的組合等等。一個成熟的產品矩陣主要包括三部分，引流產品、獲利產品、形象產品。

顧名思義，引流產品就是能為品牌帶來流量的人氣產品，獲利產品就是能夠獲得較多利潤的產品，而形象產品是為品牌提升形象的產品，比如那些概念車就是為提升車企形象而存在的。就比如小米旗下的子品牌紅米，眾多千元機型就是引流產品，能為品牌帶來大量用戶；而小米主品牌的旗艦機型則作為獲利產品，定價對標競品旗艦機型，配置更高；而每年都要推出Ultra系列則作為形象產品，配置拉滿，體現品牌的產品能力。

這個案例中的所有產品都是圍繞用戶購置手機這一個痛點來展開的，但是也有些企業會在核心業務之外發現一些衍生痛點，這些衍生痛點同樣可以為企業帶來新的業務。例如日本的雅馬哈公司，你可能在很多行業都能看到雅馬哈的身影，樂器、摩托車、電器等等，而且還都是行業的頭部品牌，涉獵這么多完全不相關的領域，雅馬哈是如何做到的呢？

其實雅馬哈一開始的業務很簡單，就是修理鋼琴，但是越修就越發現，很多鋼琴品質都不好，于是就開始自己制造鋼琴。在制造鋼琴的時候，雅馬哈又開始研究木質家居，而在那個年代，精通木材就能踏足木質飛機螺旋槳的領域，也就順利的進入了飛機制造業，從此逐漸發展，成為了我們現在看到的全能雅馬哈。

這種衍生發展業務的模式也被稱為藤蔓式增長，國內最明顯的企業就是字節跳動。在今日頭條高速發展的時期，張一鳴機敏的發現圖文市場已經遜于視頻市場了，于是他果斷的提出在視頻領域發力的戰略，打造出了西瓜視頻、火山小視頻和抖音。也正是這個決策，讓字節跳動在短視頻時代取得領先，收割了大量用戶。

結語

痛點是用戶增長的基礎，找到痛點、驗證痛點一定不是拍腦袋的事情。在此基礎上打磨產品、搭建矩陣，一步一步在與用戶的對話中實現用戶增長，才是健康的增長方式。