定位理論的邊界之一是不關注趨勢。

按照定位理論的邏輯，諾基亞、柯達、富士、摩托羅拉、香飄飄等品牌都是執(zhí)行定位很成功的企業(yè)，但是在趨勢變化時被淘汰。

按照定位理論的邏輯，蘋果公司應該好好做電腦不要做手機、亞馬遜就專注賣書不要做電商、京東就專注3C產品不要越界、華為就好好做交換機設備不要研究5G新技術。

事實上，里斯本人也預言過蘋果手機、亞馬遜會失敗。因為品類思考無法理解新物種。

事實上，特勞特最后一本書《重新定位》提醒企業(yè)家要根據競爭環(huán)境重新定位，但是并沒有引起足夠的重視。

定位不只是心智。

新物種陷阱，諾基亞、柯達執(zhí)行定位理論很成功，為什么卻被淘汰？

簡一、諾貝爾、大角鹿

簡一開創(chuàng)了大理石瓷磚：有大理石的效果，沒有大理石的缺陷。直接跳出了瓷磚的品類開創(chuàng)了新的賽道。

這就是趨勢。

如果還繼續(xù)停留在瓷磚品類賣瓷磚，那就是自尋死路。諾貝爾瓷磚及時跟隨趨勢，開創(chuàng)了白色高端大理石瓷磚，一方面跳出了瓷磚品類賽道，一方面又與簡一有區(qū)隔。

大角鹿開創(chuàng)了更耐磨的大理石瓷磚，也是及時跟隨趨勢。而更多的瓷磚品牌只是在原有產品線上添加了一款大理石瓷磚，以為從此安枕無憂了，其實是妄想。

戰(zhàn)術決定戰(zhàn)略、戰(zhàn)略推動戰(zhàn)術。不懂這個哲學的品牌都會被淘汰。

海信發(fā)明了變頻空調，但是沒有戰(zhàn)略推動這個有效戰(zhàn)術。相反美的通過宣傳變頻空調省電、逐步停產非變頻空調等一系列公關操作成為了變頻空調的代表品牌。

即便 “一晚只用一度電” 的廣告?zhèn)涫軤幾h，但是美的贏得了認知。

“一晚只用一度電”，從理性腦的角度看是錯誤的，明顯是虛假宣傳，這個廣告后來也被撤掉了。

但是從感性腦（哺乳腦和爬行腦）的角度看，是有效的戰(zhàn)術。大眾顧客只能記住感覺：一晚只用一度電，很省錢。

當變頻空調占據了省電省錢這個認知之后，它就贏得了第一步。

香飄飄、優(yōu)樂美、喜茶

杯裝奶茶的特點是方便、溫和。相比涼茶、可樂、汽水等等更溫和，相比豆?jié){、咖啡、奶粉、茶葉等更便捷。

在香飄飄和優(yōu)樂美的競爭中，顯然是香飄飄贏了。

香飄飄訴求功能性定位，一年賣出3億杯、更多人喝等等。優(yōu)樂美訴求情感和形象（“你是我的優(yōu)樂美”），是沒有力量的。

定位首先是功能性的，然后才是情感性的。就像耐克先做好一款跑鞋，再訴求體育精神；

可樂先做好提神醒腦的飲料，再定位民主象征；涼茶先定位預防上火，再約戰(zhàn)可口可樂，定位民族飲料第一罐。

功能性定位完成之后，不打造形象是不對的。功能性定位完成之前，急于打造形象也是不對的。

但是她們都輸給了喜茶為代表的現制奶奶店。奶茶店的產品同樣溫和，更加便捷，還有新鮮現做的優(yōu)勢。

香飄飄和諾基亞一樣，什么也沒做錯，但是輸給了趨勢。

燕之屋、小鳥鮮燕、小仙燉

燕窩品類經歷了干燕窩、即食燕窩、鮮燉燕窩的進化。干燕窩保質期三年、即食燕窩保質期6個月、鮮燉燕窩保質期15天。

當小鳥鮮燕還在即食燕窩品類內細分孕婦燕窩的時候，碗燕還在訴求開碗就能吃的時候，燕窩品類已經進化到鮮燉燕窩了。這就是沒有從品類進化的角度思考問題，即食燕窩會像干燕窩一樣慢慢變成小品類。

 

當即食燕窩品類消失，寄生于品類上的品牌也會消失。品牌唯一要做的就是重新定位。

燕之屋的反應就非常及時到位，一方面跟隨趨勢，一方面利用自己的領先地位搶占鮮燉燕窩的領導者機會。

小仙燉如何應對，這是個問題。

怡寶、康師傅、農夫山泉

怡寶是純凈水代表、康師傅是礦泉水代表、農夫山泉是天然水的代表。

純凈水比自來水要干凈，這是最大的優(yōu)勢。礦泉水含有礦物質，比純凈水又進化一步。天然水天然含有礦物質，比前兩個都好。

天然的概念，有天然的優(yōu)勢。

和天然水相比，礦泉水是人工添加礦物質，純凈水缺少礦物質。這個優(yōu)勢對比十分明顯了。

后來的飲用水如昆侖山、恒大冰泉、5100等等都是在天然水上做細分概念。都證明這些品牌看到了趨勢、順應了趨勢。

即便如此，還有品牌在訴求涼白開，在定位熟水更健康。顯然是沒有順應飲用水的進化趨勢。

紅牛集團出品了一款高端飲用水：絨絲。產于挪威。遺憾的是，沒有強調是挪威的什么地方、也沒有強調是原裝進口、也沒有明確是天然水的什么品類。

明確品類，是極為重要的一步。農夫山泉強調取自千島湖深處的天然水，5100強調取自西藏高山，即便是名字跑偏的恒大冰泉也在強調是長白山深層礦泉水。

花生油、玉米油

調和油、稻米油

魯花是花生油的代表者、西王是玉米油的代表者、金龍魚是調和油的代表者。

在食用油已經進化到稻米油的時候，還在強調自己是食用油的代表者就有點奇怪了。

在“品類趨勢”已經進化到玉米油、花生油、調和油、橄欖油、稻米油的時候，強調食用油領導者，就像在智能手機時代強調通信手機的翻蓋功能、就像在汽車時代強調馬匹的耐力、在熱兵器時代強調刀刃很鋒利一樣。

高端食用油是企業(yè)的內部定位，外部呈現并不應該是這個樣子。

魯花應該強調花生油這個品類的獨特優(yōu)勢，做大花生油在食用油整體市場里的份額。

是通過一個又一個的有效戰(zhàn)術把花生油打造成高端食用油代表，而不是空喊口號。

“高端食用油引領者”是企業(yè)內部的愿景，并不能直接等于企業(yè)外部的廣告語。

面對食用油，消費者只會問：這是哪一種食用油，是玉米油還是花生油還是橄欖油。

就像你去買運動鞋，一定會關注是籃球鞋、足球鞋、網球鞋還是跑步鞋。

你去買電腦，一定是關注臺式機、一體機、筆記本電腦還是平板電腦。你去買車，一定是關注家轎、皮卡、SUV等等，而不是籠統(tǒng)地買車。

牛肉漢堡、鱈魚漢堡、全雞漢堡

某公司給華萊士的定位是：全雞加漢堡、華萊士吃好。

在某公司的頭腦中，全雞加漢堡是這樣的：

但是在消費者眼中是這樣的：

在肯德基、麥當勞的教育下，消費者已經認識了各種雞肉漢堡：芝士雞、香辣雞、雞腿堡。

這時候再出來一個全雞加漢堡，第一反應就是全雞漢堡。而不是某公司頭腦中的全雞是全雞，漢堡是漢堡。

退一步講，即便是全雞漢堡也不成立。

漢堡里夾雞腿、雞胸甚至雞翅，都可以接受。漢堡里夾一只整雞是怎么回事兒？那得多大一只漢堡？

漢堡品類已經進化到雞腿漢堡、香辣雞漢堡、芝士雞漢堡，就像食用油已經進化到花生油、玉米油、調和油等等。作為新品牌應該促進這種進化，如果不能促進至少要跟隨。

全雞漢堡不僅沒有跟隨，反而是回到了起點。就像涼白開在飲用水中倒行逆施一樣，不去天然水的品類里細分，反而跑到了純凈水的上一步做起了白開水。

全雞漢堡的位置，就像是燕窩品類中的小鳥鮮燕。在品類已經進化到15天保鮮時候，還在保質期6個月的即食燕窩里自嗨。

為華萊士服務的這個公司居然看中了蜜汁手扒雞，真是蜜汁自信。

趨勢變化的兩個方向

一個來自品類內部，一個來自品類外部。

純凈水、礦泉水、天然水的進化是品類內部；智能手機相對于通信手機的進化是品類外部，智能手機是從電腦品類進化來的。

贏得競爭的心法有兩個：揚長避短和順勢而為。揚長避短著眼于品類內部，順勢而為著眼于品類外部。

中國戰(zhàn)略家王志綱常說，要跳出策劃看策劃。同樣的，我們認為贏得競爭要跳出競爭看競爭，跳出品類看品類。

臺灣企業(yè)家張忠謀說，小戰(zhàn)略看對手，大戰(zhàn)略看時代。也是這個意思。

定位理論認為，不同勝過更好，認知大于事實。而最大的不同來自時代的不同，最大的認知是來自趨勢的認知。

當局者迷的內部思維，常常是陷于競爭視角的品類內思維，如報紙把雜志看作是對手、數碼相機把膠卷相機看作是對手、香飄飄把優(yōu)樂美看作是對手等等。

真正的外部思維，除了跳出品類內思考的局限，還要預判到品類進化的方向、同時升維到趨勢變化的高度看自己。

例如哈弗汽車經濟型SUV的定位、瓜子二手車直賣網的定位，都沒有局限于現有品類，而是基于對心智的洞察，主動促進了品類的進化。

哈弗汽車在聚焦經濟型SUV之前，這個品類的市場保有量不到5%，瓜子在聚焦二手車直賣網之前，這個品類的市場份額不到3%。

哈弗汽車敢于聚焦聚焦經濟型SUV，除了對美國市場的分析，還有對趨勢的洞察。瓜子敢于聚焦二手車直賣網，也是如此。

里斯說，聚焦就是預判未來，使未來提前發(fā)生。

聚焦很重要，但是聚焦的前提是洞察趨勢，預判未來。

把握趨勢的幾個要點

獨立品牌、聚焦單品、輸出標準、組織獨立、蒙眼狂奔。

獨立品牌：如果經濟型SUV叫長城，就會引起混淆：長城到底是皮卡還是經濟型SUV；

如果二手車直賣網叫趕集，也會引起混淆：趕集網到底是二手車直賣網還是信息分類網站；

如果黃渤演動作片，觀眾就會出戲，一個喜劇演員為什么要走硬漢路線？如果劉德華演反派角色，觀眾也接受不了。

新品類用老品牌，就等于黃渤演動作片，劉德華演反派。

這一點字節(jié)跳動公司最懂，今日頭條只要有一個子品類成熟一點，就會被拆分成獨立的APP：抖音、西瓜、懂車帝、悟空問答等等。

聚焦單品：信息過載的環(huán)境下，只有聚焦單品才能進入認知，成為記憶。

可口可樂的弧線瓶堅持了45年，甚至在罐裝上也保留了弧線瓶的圖案。

王老吉的紅罐外型堅持了10年。說起江小白，你頭腦中就是那個小瓶酒，說起蘭蔻，你想起的就是小黑瓶。

輸出標準：引領品類進化關鍵在輸出標準，給顧客以可感知的信息。如樂百氏的27層凈化、小仙燉的鮮燉燕窩的七個標準等等。

組織獨立：微信團隊在廣州，遠離騰訊大本營深圳；kindle團隊在硅谷，遠離亞馬遜大本營西雅圖。貝索斯甚至告訴kindle的負責人，他的任務就是干掉亞馬遜的圖書業(yè)務。

現有團隊做不了新業(yè)務，諾基亞團隊不會支持智能手機，柯達團隊也不會支持數碼相機。

傅盛入駐金山后問當時的金山總經理雷軍，能不能把金山的搜索框免費給新業(yè)務引入流量，雷軍說：金山靠這個一年賺兩億，如果你是總經理你能同意嗎？

馬化騰說，在傳統(tǒng)機械型組織里，一個“異端”的創(chuàng)新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰(zhàn)略、優(yōu)勢相沖突而被排斥，因為企業(yè)追求精準、控制和可預期，很多創(chuàng)新難以找到生存空間。

這種狀況，很像生物學所講的“綠色沙漠”——在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一致，結果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災害的抵抗力也很差。

蒙眼狂奔：對資源的儲備要超出必要，因為競爭對手不會配合你。開創(chuàng)新品類要堅持資源法則，把握住時間窗口迅速占據優(yōu)勢位置。

一嗨租車和至尊租車是品類開創(chuàng)者，神州專車卻成了品牌代表者；瑞幸咖啡的模式抄襲了連咖啡；海信發(fā)明了變頻空調，代表者卻是美的。

瓜子二手車的模式，最早來自人人車，也是抄襲之作。

最早的即時通訊軟件是小米公司的米聊，但是米聊在小米公司并不是戰(zhàn)略重心，反而是后來者微信團隊得到了騰訊的鼎力支持。在蒙眼狂奔的路上，米聊團隊被遠遠甩在身后。

品類開創(chuàng)者并不安全，因為認知大于事實。消費者接受他們第一眼看到的那個品牌。

總之，我們認為定位理論的邊界正是其優(yōu)勢的背面：強于占據心智，弱于對趨勢的判斷。而預判趨勢、聚焦未來，正是搶占心智的最佳戰(zhàn)術。

 

 

品牌定位四維模型增加的一個維度是時間。

在三維空間里時間是勻速、直線、向前的，但是用一種辦法可以讓時間從勻速向前變成加速向前，從而讓未來提前實現。這就是聚焦。

自然界的進化是勻速的，人類社會的進化則可以由人的主觀意愿提前實現。艾·里斯說，聚焦就是預判未來，并通過聚焦使未來提前發(fā)生。

如果哈弗汽車沒有聚焦經濟型SUV，我們肯定會晚一段時間才會看到這個品類的專家品牌。

老板電器聚焦大吸力油煙機，這個品類才提前出現。

成為新品類的代表者，好處當然是巨大的。實現的辦法有很多，聚焦毫無疑問是最有效的戰(zhàn)術。