有人問王興：”我怎么能分階段的提升我的職場核心技能呢？“。

 

王興說，除了常規的溝通和辦事能力，還應分成三個階段去學習。

 

第一階段：要多了解，了解它有兩種手段：

1）要找書讀，找到這個領域最值得讀的十本書，都找來，至少讀一遍。

2）要找人聊，找到這個領域最值得聊的十個人，當然這個手段比上一個更麻煩一些，別人不一定喜歡和你聊，讀書沒這個問題，所以要多讀書。

 

第二階段：跨界，就是用第一階段了解的方式，了解至少兩個領域。然后利用這兩個領域中間的認知差做個套利。

 

第三階段：原創，真正的創新其實少之又少，但一旦做出來了就會價值巨大。

 

在打造美團這家公司，王興也采用了同樣的策略。樹立了一個學習標桿公司，就是亞馬遜。

 

比如在開會的時候，針對于一個問題，王興會首先判斷這個問題是新問題還是老問題。

 

如果是老問題，一定有人解決了或嘗試解決過。王興就會問，這個領域的標桿是誰，我們要向標桿學習。

 

如果是新問題，但太陽底下無新事，一般不會存在一個完全的新問題，所以按照老問題處理。

 

這個原則在前一篇文章中也有描述（人是目的），就是一個系統的負責人、產品負責人對于目前所負責系統、產品的打分是需要基于對行業里面同類型產品的了解基礎之上得來的，而不是自己閉門造車臆想出來的。

 

慢慢的苦練基本功、猛學亞馬遜就成了美團的企業文化。

 

為什么選擇亞馬遜呢？

 

很重要的一點是因為美團和亞馬遜一樣，本質上都是一家零售公司，都是在解決供需匹配的問題。

 

亞馬遜本身就特別摳門，在貝佐斯的致股東的信里面和一些國外的報道中就可略知一二，比如有很多投訴亞馬遜工作辛苦、環境惡劣。還有AWS之所以成為全球占有率第一的云產品，主要是因為其價格低廉，以至于對手想要超越亞馬遜不僅需要做的更好，還要價格更低，無形中加固了競爭門檻。

 

美團也學習了亞馬遜摳門的文化，相比其他互聯網公司福利非常少，基本沒有，也就有了開水團的稱號。記得入職培訓的時候，hr負責人聊過這個事情，說我們不是互聯網公司，我們是零售企業，像寶潔一樣，所以福利不好，但是我們把這部分折價放到了基本工資里面。同樣的話王慧文也說過，我們是一家零售公司，很多文化體現的不像互聯網企業，而更像是零售企業。

 

亞馬遜的商業模式非常結實，他在低成本、高效率的基礎上維持低毛利，就是一個非常穩固的競爭防守位置。美團的商業模式也是類似的三高三低。記得當年王興說過，為什么外賣毛利這么低呢？

 

一是受限于行業本身，還有就是希望大家習慣打這種看似貧瘠的戰斗，由儉入奢易，由奢入儉難，一旦大家習慣賺大錢就不會賺小錢了，而大家習慣了在低成本、高效率這兩件事上做扎實，這就是競爭力，可以進入各個行業。

 

反觀一些其他互聯網公司，擅長燒錢搶市場，通過這種簡單直接的手段贏得競爭，但沒有積累下對應的基本功。當有一天發現這種糙快猛的手段不再生效的時候，回過頭去苦練基本功成本就相當巨大，甚至自己人也會不適到懷疑，因為他們不習慣這種作戰方式，也沒掌握這種作戰方式的技巧。

 

基本功解決什么問題呢？

 

基本功覆蓋的是每天都在做的一些事情，或者更多人需要做的事情，而且可以組合起來變得更復雜的事情，把基本功練扎實，少犯錯誤，就能夠去贏99%的事情。

 

一座摩天大廈是有一塊塊磚頭壘起來的，工作越久這種感觸越強烈，扎實的基本功才是做出創新、做實事情的基礎。年輕的時候喜歡追逐高大上，但復盤下來往往是空中樓閣，無法復制，最后從頭再來。

 

毛主席之前也說過，要打勝仗，一打勝仗，持續勝利，少犯錯誤。多樸實的道理，打個大勝仗，把士氣調動起來，持續勝利就是扎實作戰方法論的過程，鞏固勝利果實，少犯錯誤就是苦練基本功，每個人都扎實起來。

 

比如美團有兩項特別注重的基本功：寫作和溝通。

 

亞馬遜有一個堅持了十幾年很獨特的文化，就是開會不用PPT，要通過6頁word給講清楚，大家先看完在討論，效率會高一點。

 

美團也學了這一點，就是開會不要PPT，要寫word。核心就是要鍛煉協作和溝通的能力。

 

 

這樣寫作之前就要花時間把問題給想清楚，并且可以穩定、有積累的傳播。

 

很多人也在模仿這件事情，但模仿的不倫不類，比如寫了一個5000字的wiki扔給你，看似提供了一個word，但究竟有沒有想過讀者究竟能讀出什么東西？其實是一種不負責任的表現，真正好的word是要有提煉、有總結的。目的是讓讀者搞清楚，而不是自己認為寫完了，完全不考慮讀者的感受。

 

在組織內如果能做好寫作和溝通，就可以解決大部分問題了。

 

以上就是美團向標桿公司亞馬遜學習的方式。