距離上次增長(zhǎng)黑盒帶著元?dú)馍峙c大家見(jiàn)面，已經(jīng)過(guò)去了一個(gè)多月，這段時(shí)間，我們廢寢忘食研究了一家母嬰零售行業(yè)的龍頭企業(yè)——孩子王。

或許你不是很了解這家公司，甚至于未曾聽(tīng)聞，但孩子王的成功在母嬰零售領(lǐng)域內(nèi)是毋庸置疑的，并且已經(jīng)在今年4月8日通過(guò)了深交所上市委的批準(zhǔn)，將于不久后正式敲鐘上市。

在今天研究之旅開(kāi)始前，我先帶大家從數(shù)據(jù)側(cè)認(rèn)識(shí)一下，這家充滿矛盾的國(guó)內(nèi)母嬰零售Top1。

• 2020年?duì)I收83.55億元，凈利潤(rùn)3.91億元，已經(jīng)與國(guó)內(nèi)母嬰零售業(yè)第二名愛(ài)嬰室拉開(kāi)了2-3倍的差距。
• 2016-2019年?duì)I收CAGR為22.77%，2017-2019年凈利潤(rùn)C(jī)AGR為100.59%。
• 業(yè)內(nèi)唯一的大店模式：截至2020年末，孩子王在全國(guó)20個(gè)省（市）、131個(gè)城市擁有434家大型數(shù)字化實(shí)體門(mén)店。
• 全國(guó)NO.1的母嬰私域流量：截至2020年末， 服務(wù)會(huì)員數(shù)量超過(guò)4200萬(wàn)人。
• 2015年起，挖了整個(gè)易迅系的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，投入數(shù)億建成零售行業(yè)頂級(jí)的數(shù)據(jù)中臺(tái)，2019年和2020年公司研發(fā)費(fèi)用達(dá)到1.04億元和 0.87億元。

這樣看下來(lái)，你是不是覺(jué)得孩子王形勢(shì)一片大好，不過(guò)很快我們觀察到，近兩年孩子王的營(yíng)收逐步放緩，甚至呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。

單看歷年的一季度銷(xiāo)售數(shù)據(jù)，在2019年達(dá)到了峰值，之后開(kāi)始回落。據(jù)增長(zhǎng)黑盒統(tǒng)計(jì)，2021年一季度孩子王APP端商品銷(xiāo)量（包括門(mén)店掃碼購(gòu)及O2O配送到家）為12億元，再參考2017-2020年孩子王APP端的銷(xiāo)量，我們預(yù)估2021年全年APP端銷(xiāo)量將占全渠道銷(xiāo)量的75%。

（數(shù)據(jù)來(lái)源：招股說(shuō)明書(shū)，增長(zhǎng)黑盒）

按照這個(gè)方法測(cè)算，孩子王2021年一季度總銷(xiāo)售額為16億元，參考?xì)v年一季度占全年銷(xiāo)量約22%的歷史規(guī)律，2021年孩子王全年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收77.35億元（純屬推算，真實(shí)數(shù)據(jù)請(qǐng)以官方發(fā)布的為準(zhǔn)）。

上市動(dòng)作方面，孩子王曾于2016年底在新三板掛牌，但好景不長(zhǎng)，2018年就遭遇退市。2014-2016年間，孩子王的凈利潤(rùn)分別為-8854萬(wàn)、-1.38億、-1.44億，處于連續(xù)虧損狀態(tài)。

資金投入方面，孩子王2012年A輪融到由華平投資主投的5500萬(wàn)美元，2014年B輪融到由高瓴資本領(lǐng)投的1億美元，2016年C輪更是由萬(wàn)達(dá)、華泰、中金、史帶保險(xiǎn)Starr四大股東聯(lián)投，投前估值超百億人民幣。

然而，摘牌之后幾乎每隔一兩個(gè)月，孩子王就要進(jìn)行一次股權(quán)轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑩?jù)招股書(shū)顯示累計(jì)達(dá)14次之多，第一批投資者如知名機(jī)構(gòu)景林蔣錦志、高瓴資本、華平投資等多個(gè)股東陸續(xù)套現(xiàn)離場(chǎng)。

如今，重振旗鼓沖擊創(chuàng)業(yè)板成功的孩子王，多少有點(diǎn)“王者歸來(lái)”的意思。不過(guò)，孩子王的增長(zhǎng)是可以持續(xù)的嗎？對(duì)于零售行業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該從孩子王身上學(xué)到什么？

我們的研究將從以下幾個(gè)角度入手，希望可以給大家?guī)?lái)一些不一樣的思考和啟發(fā)。

• 孩子王“抄”了誰(shuí)？
• 孩子王都有什么制勝法寶？
• 孩子王有可能面臨什么陷阱？
• 孩子王如何才能保住“王位”？

一、孩子王究竟是啥物種？

在講明白孩子王是個(gè)什么物種之前，先提個(gè)小問(wèn)題，你覺(jué)得孩子王是不是個(gè)新物種？

相比愛(ài)嬰室、樂(lè)友等母嬰零售連鎖，雖然大家分的都是這4萬(wàn)億母嬰市場(chǎng)的一杯羹，但孩子王卻有三個(gè)明顯的差異點(diǎn)：大店模式、高端選址和單客經(jīng)濟(jì)。

鑒于其模式的獨(dú)特性，即使已經(jīng)成立10年有余，孩子王也似乎還是一個(gè)無(wú)人能夠復(fù)制和超越的“新物種”。然而究其本質(zhì)，是因?yàn)楹⒆油跞狈σ粋€(gè)對(duì)標(biāo)，導(dǎo)致大家“看不懂”這家公司。

我們研究認(rèn)為，孩子王的模式基本上復(fù)制了日本母嬰零售龍頭之一阿卡佳（Akachan honpo）。阿卡佳在日本已經(jīng)成熟運(yùn)作了超過(guò)80年，占據(jù)TOP1地位長(zhǎng)達(dá)幾十年。換句話說(shuō)，孩子王并不是什么“新物種”，其商業(yè)邏輯也在發(fā)達(dá)國(guó)家得到過(guò)充分驗(yàn)證。

打開(kāi)阿卡佳的官網(wǎng)，我們率先注意到了這張戰(zhàn)略簡(jiǎn)圖，阿卡佳的戰(zhàn)略分為四大塊：店鋪、商品、數(shù)字化以及全渠道營(yíng)銷(xiāo)。據(jù)我們觀察，孩子王與阿卡佳的戰(zhàn)略重合度，至少在七成以上，而孩子王的成功，也正是因?yàn)樽邔?duì)了這幾步。

（圖片來(lái)源：阿卡佳官網(wǎng)）

廢話不多說(shuō)，直接來(lái)看孩子王是如何復(fù)制阿卡佳模式的。

1. 超級(jí)門(mén)店

阿卡佳的線下門(mén)店，面積在1000-2000平方米，是不折不扣的大店。孩子王的門(mén)店更是稱(chēng)得上“超級(jí)”，單店面積可達(dá)3000-5000㎡。

你別小看這樣的大店，有悖于通常感性認(rèn)知的是，它們?cè)诤诵纳倘墒且环N稀缺資源。據(jù)地產(chǎn)中國(guó)網(wǎng)披露，截止到2017年底，全國(guó)10萬(wàn)㎡以上的購(gòu)物中心只有不到800個(gè)，而孩子王的布局已經(jīng)接近1/3。

隨著對(duì)孩子王A-I-P-L用戶旅程的拆解，我們發(fā)現(xiàn)，門(mén)店是其他一切戰(zhàn)略的地基，具體來(lái)講，它們?cè)谌溌樊?dāng)中承擔(dān)了兩項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)：引流獲客和舉辦線下活動(dòng)。

緊接著，自然而然便引出了下一個(gè)戰(zhàn)略要點(diǎn)——依托門(mén)店的促銷(xiāo)行為。

2. 全渠道之下的銷(xiāo)量王者

阿卡佳幾十年來(lái)始終重視全渠道，且在活動(dòng)和方式方面下足了功夫。

過(guò)去，只有線下店作為與顧客交互的平臺(tái)的時(shí)候，阿卡佳常常使用打折的手段來(lái)吸引顧客，如今渠道越來(lái)越多元，阿卡佳也在不斷革新促銷(xiāo)。其2019年的戰(zhàn)略書(shū)上寫(xiě)著：

• 增加與客人的接觸點(diǎn)，通過(guò)店鋪、紙媒體、數(shù)字媒體、網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售等，促進(jìn)更靈活的購(gòu)買(mǎi)行動(dòng)。
• 讓顧客在店鋪里劃算地購(gòu)物，可以店里準(zhǔn)備的商品介紹手冊(cè)，加深對(duì)必要商品的理解。
• 另外，即使不來(lái)店里，顧客也可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物（APP、主頁(yè)、各種SNS提供信息），在必要的時(shí)候獲得必要的產(chǎn)品。

孩子王的手段，則更加縱深，通過(guò)超級(jí)門(mén)店的鋪墊，成功構(gòu)建了全渠道的留存復(fù)購(gòu)體系。

當(dāng)潛在用戶被孩子王門(mén)店吸引進(jìn)店后，導(dǎo)購(gòu)開(kāi)始利用APP和微信私域承接門(mén)店流量，一套高效、無(wú)縫的全渠道留存復(fù)購(gòu)體系無(wú)聲無(wú)息、卻又馬力全開(kāi)地高速運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。該階段的目標(biāo)也很明確，即把客戶轉(zhuǎn)化為忠實(shí)會(huì)員。

我為了驗(yàn)證這一套體系的有效性，以準(zhǔn)媽媽的身份親自上陣，對(duì)前端營(yíng)銷(xiāo)場(chǎng)景一探究竟。

• 我：請(qǐng)問(wèn)有推薦的紙尿褲嗎？
• 導(dǎo)購(gòu)：請(qǐng)問(wèn)您是要買(mǎi)給自己的小寶貝用嗎？寶貝多大了？需要購(gòu)入一些孕媽的產(chǎn)品嗎？平時(shí)喜歡什么牌子的奶粉？還有一些其他產(chǎn)品相信您也需要，例如嬰兒車(chē)、嬰兒洗護(hù)用品、早教、母嬰護(hù)理、育兒嫂……

很顯然，導(dǎo)購(gòu)的提問(wèn)是為了第一時(shí)間確認(rèn)我的用戶畫(huà)像，緊接著全程陪同并科普育兒知識(shí)、推薦相應(yīng)品牌，期間見(jiàn)縫插針，引導(dǎo)我下載了孩子王APP、添加了導(dǎo)購(gòu)的個(gè)人微信號(hào)，并在微信上向我推送了孩子王公眾號(hào)。

以上這番操作，我們暫且將其稱(chēng)為“數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)大禮包”。

“大禮包”流程完成后，僅一個(gè)“新客一元購(gòu)”的鉤子就能輕易促成首購(gòu)行為，比如身處門(mén)店內(nèi)的我，便用了10秒鐘時(shí)間完成了首購(gòu)。

事實(shí)上，“大禮包”背后的本質(zhì)是孩子王的6000多名導(dǎo)購(gòu)，依托全國(guó)400多家門(mén)店分發(fā)電子傳單，完成用戶培育。根據(jù)增長(zhǎng)黑盒所獲數(shù)據(jù)，依照孩子王的培育步驟，門(mén)店流量的會(huì)員轉(zhuǎn)化成功率約為40%。

方才的“一元購(gòu)”自然不足以牟利，不過(guò)以此換取的高會(huì)員轉(zhuǎn)化率，其實(shí)是為了另一個(gè)場(chǎng)景而生，即用戶離店——這才是孩子王全渠道營(yíng)銷(xiāo)的重頭戲。

經(jīng)濟(jì)學(xué)中把商品變現(xiàn)的環(huán)節(jié)稱(chēng)為“驚險(xiǎn)的一躍”，那么對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)的坐商模式而言，從用戶離店到再次進(jìn)店的過(guò)程，則更像是“癡癡的守望”。

因?yàn)橛脩粢坏╇x開(kāi)門(mén)店場(chǎng)景，企業(yè)對(duì)于用戶施加心智影響的能力急劇降低，只能期待用戶再次路過(guò)門(mén)店時(shí)被再次吸引進(jìn)店。

此時(shí)，孩子王在用戶培育階段分發(fā)的“大禮包”正好開(kāi)始發(fā)揮作用。

從APP端著手，孩子王大量使用了自動(dòng)化營(yíng)銷(xiāo)以及精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)，在合適的時(shí)間，向合適的用戶，提供合適的優(yōu)惠，通過(guò)促銷(xiāo)型內(nèi)容的分發(fā)，實(shí)現(xiàn)線上社群運(yùn)營(yíng)，以及線上直接成交復(fù)購(gòu)。

從微信私域端著手，更多的是依靠導(dǎo)購(gòu)使用個(gè)人微信向用戶推送教育型、服務(wù)型內(nèi)容，以此與用戶建立信任關(guān)系，從而產(chǎn)生足夠的用戶粘性，最終實(shí)現(xiàn)活動(dòng)型內(nèi)容的分發(fā)，促使用戶回流門(mén)店。

至此，孩子王全渠道留存復(fù)購(gòu)體系便完整地呈現(xiàn)出來(lái)，由引流、培育、成交、復(fù)購(gòu)構(gòu)成的鏈路，幫助孩子王成功實(shí)現(xiàn)了線上與線下場(chǎng)景的融合。

3. 一切皆可數(shù)字化

隨著數(shù)字化的普及，阿卡佳也順應(yīng)時(shí)代潮流將數(shù)字化作為戰(zhàn)略之一。不過(guò)，或許是囿于日本消費(fèi)線上化的步履緩慢，阿卡佳的數(shù)字化進(jìn)程并沒(méi)有十分亮眼。

相比之下，孩子王則有點(diǎn)青出于藍(lán)而勝于藍(lán)的意思。孩子王100%自研自建的、領(lǐng)先國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的數(shù)字中臺(tái)，使其對(duì)外實(shí)現(xiàn)了用戶數(shù)字化、對(duì)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了員工數(shù)字化。

用戶數(shù)字化，即在服務(wù)過(guò)程中完成對(duì)用戶數(shù)據(jù)的采集，孩子王至今已建立400+個(gè)基礎(chǔ)用戶標(biāo)簽和1000+個(gè)智能模型，形成了“千人千面”的服務(wù)方式，賦能精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。

繼續(xù)以我的用戶體驗(yàn)為例，注冊(cè)會(huì)員時(shí)，我選擇了“已孕”的狀態(tài)并填寫(xiě)了預(yù)產(chǎn)期。一周后，孩子王APP便向我精準(zhǔn)推送了寶寶的描述信息，以及目前懷孕階段家長(zhǎng)應(yīng)該了解的各種注意事項(xiàng)。

除了精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，用戶數(shù)字化還通過(guò)將用戶分群，迅速鎖定目標(biāo)群體，并進(jìn)行精準(zhǔn)地轉(zhuǎn)化。

一次典型的精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化Campaign案例：201x年4月底，孩子王通過(guò)篩選高產(chǎn)值高頻次的非黑金會(huì)員人群共 50.6w人，制定了“5月份轉(zhuǎn)化為黑金會(huì)員5w人，復(fù)購(gòu)人數(shù)25w，復(fù)購(gòu)率48.5%”的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。

換句話說(shuō)，這50.6w人是具有典型喂養(yǎng)需求的用戶，各門(mén)店拿到具體的用戶信息后，可以通過(guò)短信、電話、加微信等喚起方式定向轉(zhuǎn)化目標(biāo)用戶。

員工數(shù)字化，其本質(zhì)是利用數(shù)字中臺(tái)賦能，把6000名線下導(dǎo)購(gòu)升級(jí)為數(shù)字化內(nèi)容分發(fā)終端，全渠道持續(xù)觸達(dá)客戶，分發(fā)促銷(xiāo)內(nèi)容、教育內(nèi)容、活動(dòng)內(nèi)容，打造“無(wú)界”運(yùn)營(yíng)模式，拉長(zhǎng)Customer Journey，從而實(shí)現(xiàn)單客經(jīng)濟(jì)。

我們可以通過(guò)下圖，來(lái)了解孩子王的員工數(shù)字化具體是如何落地的。使用“人客合一”APP，育兒顧問(wèn)將收到智能導(dǎo)購(gòu)中心推送的大數(shù)據(jù)分析。與此同時(shí)，該APP還設(shè)有常見(jiàn)問(wèn)題的話術(shù)庫(kù)、優(yōu)惠券分發(fā)系統(tǒng)、用戶數(shù)據(jù)查看、用戶歷史行為和育兒顧問(wèn)行動(dòng)建議等功能，讓育兒顧問(wèn)不僅具備專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還能查看用戶近期的交易數(shù)據(jù)。

舉個(gè)例子，某用戶剛購(gòu)買(mǎi)了三罐奶粉，育兒顧問(wèn)便可知用戶的寶寶目前處于哪個(gè)育齡階段；通過(guò)與用戶平時(shí)的聊天交互，給用戶做好類(lèi)型標(biāo)簽，下次與用戶溝通時(shí)能知己知彼；APP還會(huì)通過(guò)數(shù)據(jù)化分析，每天給育兒顧問(wèn)提供客戶關(guān)系維護(hù)建議等。

借助這套強(qiáng)大的工具，每位員工可以管理多達(dá)350個(gè)會(huì)員，平均人效高達(dá)120萬(wàn)元。

二、是站在前人的肩膀，還是重蹈阿卡佳敗局？

誠(chéng)然，中國(guó)市場(chǎng)與日本市場(chǎng)在發(fā)展成熟程度和消費(fèi)者規(guī)模等方面存在著不小的差異，因此，在借鑒“東洋師父”的基礎(chǔ)上，孩子王也有自己的“看家本領(lǐng)”。

1. 會(huì)員制加持下的單客經(jīng)濟(jì)

會(huì)員制，是孩子王寫(xiě)在招股書(shū)里的經(jīng)營(yíng)模式之一。而我們前面已經(jīng)提到過(guò)的單客經(jīng)濟(jì)，也是孩子王寫(xiě)在招股書(shū)里的戰(zhàn)略，通俗來(lái)講，就是從單個(gè)客戶身上賺到更多的錢(qián)。

截至2019年末，孩子王付費(fèi)會(huì)員數(shù)已超過(guò)70萬(wàn)人，年化產(chǎn)值遠(yuǎn)超非黑金會(huì)員。黑金會(huì)員與普通會(huì)員相比，滿半年的ARPU值增加6倍，滿半年的購(gòu)物頻次是3.5倍，滿半年的訂單數(shù)是3.9倍，滿半年的客單價(jià)是1.4倍。

在強(qiáng)大的會(huì)員制攻勢(shì)下，孩子王APP用戶總數(shù)從2017年初的1154萬(wàn)增長(zhǎng)至2019年末的1700萬(wàn)，MAU超150萬(wàn)，全渠道會(huì)員3300萬(wàn)，活躍會(huì)員1000萬(wàn)，會(huì)員貢獻(xiàn)收入占公司全部母嬰商品銷(xiāo)售收入的98%以上。

增長(zhǎng)黑盒所獲數(shù)據(jù)顯示，孩子王新增會(huì)員中，50%以上來(lái)自門(mén)店自然流量轉(zhuǎn)化。如此高的比例，不僅依靠門(mén)店本身的吸引力，也得益于依托門(mén)店設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)化營(yíng)銷(xiāo)獲客流程。

首先，在每一個(gè)新店開(kāi)業(yè)前，導(dǎo)購(gòu)就已提前就位，鎖定距門(mén)店3-5公里范圍內(nèi)的各個(gè)社區(qū)和異業(yè)機(jī)構(gòu)做會(huì)員拓展 ，利用預(yù)付定金膨脹的方式，在門(mén)店尚未開(kāi)張時(shí)蓄到一批種子用戶。據(jù)統(tǒng)計(jì)，孩子王新開(kāi)門(mén)店一般要提前蓄水6000名以上的會(huì)員。

其次，在蓄水Campaign的基礎(chǔ)上，門(mén)店的日常運(yùn)營(yíng)中，也會(huì)有KPI考核數(shù)據(jù)。例如，上海某核心商圈的孩子王門(mén)店，每月考核APP新增下載量為2500次，所有導(dǎo)購(gòu)的企業(yè)微信新增好友數(shù)為2000個(gè)。這足以說(shuō)明，總部對(duì)于門(mén)店引流任務(wù)的高度重視。

與此同時(shí)，利用門(mén)店的場(chǎng)地舉辦線下活動(dòng)，指標(biāo)則定在每年1000場(chǎng)。孩子王在門(mén)店中設(shè)置了“顧客直營(yíng)部”，專(zhuān)職負(fù)責(zé)線下活動(dòng)的策劃、運(yùn)營(yíng)。從10人的嬰兒爬爬賽，到千人規(guī)模的品牌推廣活動(dòng)，再到專(zhuān)為新手媽媽舉辦的教育分享課程，活動(dòng)的體量不一、形式各異，但都有一個(gè)共同的目標(biāo)，即把門(mén)店打造成為社區(qū)化社交場(chǎng)景，持續(xù)占據(jù)用戶心智。

總體來(lái)說(shuō)，依托數(shù)量龐大的線下超級(jí)門(mén)店，不僅可以做高端商品銷(xiāo)售，還可以做客戶服務(wù)，門(mén)店硬件方面設(shè)有孩子探索區(qū)、孩子時(shí)尚區(qū)、成長(zhǎng)繽紛營(yíng)等區(qū)域，軟件方面瞄準(zhǔn)全年齡層的兒童專(zhuān)門(mén)舉辦活動(dòng)、提供會(huì)員專(zhuān)屬服務(wù)，將會(huì)員制的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大，加強(qiáng)用戶粘性。

2. 阿卡佳的下坡路

回過(guò)頭來(lái)再來(lái)看“東洋師父”，這一路來(lái)也并非一帆風(fēng)順。

自上世紀(jì)90年代開(kāi)始，日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，人均消費(fèi)大大下滑，加之新生兒數(shù)量持續(xù)下降等不利因素，阿卡佳開(kāi)始走下坡路，直至2007年以8000萬(wàn)人民幣賤賣(mài)給7-11的母公司seven&i holdings。

如下圖，1997年開(kāi)始，阿卡佳的營(yíng)收連跌15年，直到2014年才通過(guò)數(shù)字化的革新挽回一點(diǎn)頹勢(shì)。

（數(shù)據(jù)來(lái)源：招股說(shuō)明書(shū)，增長(zhǎng)黑盒）

在經(jīng)濟(jì)下行和少子化危機(jī)的雙重打擊下，阿卡佳的弊端也顯露出來(lái)，一是大店成本過(guò)高，二是消費(fèi)冷卻后高端定位不再受歡迎，三是過(guò)于集中的新生兒產(chǎn)品太依賴人口紅利。很快，被主打廉價(jià)、低端的小店模式的西松屋超越，至今仍位居日本第二。

同樣處在新生兒數(shù)量下降的環(huán)境下，并連續(xù)遭遇2008年金融危機(jī)、2011年?yáng)|京大地震與福島核泄漏、 2014消費(fèi)稅上調(diào)、2016福島大地震，雖然西松屋的凈利潤(rùn)曾被砍半，但也一直高于阿卡佳的凈利潤(rùn)水平。阿卡佳歷史上常年處于虧損狀態(tài)，2009年并入711集團(tuán)后，作為其零售體系中專(zhuān)門(mén)服務(wù)嬰幼兒及孕婦的業(yè)態(tài)，直至2014年才進(jìn)入盈利狀態(tài)。2018財(cái)年西松屋凈利潤(rùn)47億日元、阿卡佳凈利潤(rùn)25億日元。

從開(kāi)店速度來(lái)看，阿卡佳與西松屋由于單店模型存在差異，因此門(mén)店數(shù)量差距較大，從各自發(fā)展來(lái)看，均在穩(wěn)步拓店。阿卡佳定位于大店模式，單店面積在1500㎡以上，2007年后一直保持每年新開(kāi) 8-10家店。西松屋則過(guò)去定位于小店模式，單店面積約600㎡，2012年開(kāi)始規(guī)劃1000㎡左右的大店，從2008年后一直保持30-50家的拓店速度。

從開(kāi)店質(zhì)量來(lái)看，西松屋歷年關(guān)店/開(kāi)店的比例明顯較低，2012年發(fā)展大店模式后，關(guān)店/開(kāi)店的比例有所提高，但總體來(lái)看，開(kāi)店成功率仍然相對(duì)較高。

就在阿卡佳一路下滑的階段里，中國(guó)母嬰市場(chǎng)卻度過(guò)了2008-2018量?jī)r(jià)齊升的黃金十年。根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)，2020年中國(guó)母嬰市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到3萬(wàn)億水平，正是憑借這3萬(wàn)億體量?jī)?yōu)勢(shì)，孩子王的營(yíng)收用十年時(shí)間實(shí)現(xiàn)了對(duì)阿卡佳的反超。

而現(xiàn)在，中國(guó)的人口數(shù)量也逐漸接近天花板了，紅利褪去后，倒逼著原先走“以量取勝”路線的企業(yè)開(kāi)始思考如何“以質(zhì)翻盤(pán)”。

因?yàn)閆世代尚未大規(guī)模進(jìn)入育兒階段，所以母嬰行業(yè)的人口紅利或許會(huì)消退得稍微晚一點(diǎn)，不過(guò)，行內(nèi)企業(yè)同樣逃不過(guò)轉(zhuǎn)型和變革。一方面，年輕人的生育意愿在逐漸降低，另一方面，Z世代帶有個(gè)性化消費(fèi)需求的標(biāo)簽。

所以接下來(lái)，孩子王會(huì)不會(huì)步阿卡佳的后塵？2025年，第一批95后將三十而立，到那時(shí)，孩子王的模式是否還能持續(xù)高效？我們暫持懷疑態(tài)度。

三、孩子王還能一直稱(chēng)王嗎？

文章講到這里，不得不提一下孩子王的核心人物——創(chuàng)始人汪建國(guó)，因?yàn)樗乃枷霙Q定了，孩子王在母嬰零售行業(yè)里的調(diào)性，究竟是更傾向于母嬰，還是更傾向于零售。

汪建國(guó)90年代初棄政從商，一手扛起了江蘇五星電器，在2005年前后聞名全國(guó)的家電大戰(zhàn)中，曾與蘇寧、國(guó)美、永樂(lè)等家電零售巨頭在南京新街口貼身肉搏，彼時(shí)各家策略單一，只是打價(jià)格戰(zhàn)。最終五星電器因融資失敗，無(wú)力維持價(jià)格戰(zhàn)，汪建國(guó)無(wú)奈之下只能將其賣(mài)出。

勝敗乃兵家常事。但值得一提的是，汪建國(guó)并沒(méi)有將五星賣(mài)給出價(jià)最高的接盤(pán)者，而是相中了當(dāng)時(shí)美國(guó)最大消費(fèi)電子零售商百思買(mǎi)。據(jù)了解，百思買(mǎi)從2005年起開(kāi)始著手?jǐn)?shù)字化，讓銷(xiāo)售和服務(wù)更加精準(zhǔn)，對(duì)癥下“藥”。

汪建國(guó)確實(shí)是把五星賣(mài)了，但賺到的可不止是錢(qián)，還有數(shù)字化新零售的思想。你猜的沒(méi)錯(cuò)，這些思想后來(lái)被很好地施展在了孩子王身上。正如上文探討的那樣，孩子王可謂是在數(shù)字化賦能上下足了功夫。

然而，這并沒(méi)有從根本上扭轉(zhuǎn)汪建國(guó)的底層零售邏輯，依然只是像一個(gè)超市一樣光顧著怎樣賣(mài)貨，使得數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)無(wú)法獲得更大的施展空間，或者說(shuō)，無(wú)法更大程度地發(fā)揮效用。

更何況，孩子王所追求的單客經(jīng)濟(jì)也并非是萬(wàn)全之策。

1. 愈發(fā)艱難的促銷(xiāo)之路

亞洲的母嬰零售店多以奶粉和紙尿褲等快消品為主，對(duì)于零售店鋪來(lái)說(shuō)，一定會(huì)同時(shí)引進(jìn)多種品牌的同類(lèi)產(chǎn)品供顧客挑選。那么反過(guò)來(lái)講，某一個(gè)品牌的某一款產(chǎn)品，也會(huì)發(fā)往各個(gè)售賣(mài)渠道。

接下來(lái)，貨比三家的權(quán)利就交到了消費(fèi)者手上。既然貨品同質(zhì)化程度較高，孩子王便運(yùn)用直線思維選中了最傳統(tǒng)的方式——促銷(xiāo)。

促銷(xiāo)的效果好嗎？答案是非常好。

通過(guò)監(jiān)測(cè)2021年1季度“春季尿褲節(jié)”營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)期間孩子王APP端的銷(xiāo)量表現(xiàn)，我們計(jì)算出，一次普通聲量規(guī)模的打折促銷(xiāo)活動(dòng)，線上銷(xiāo)量比活動(dòng)就能比前7天提升7.2%。更有消息指出，孩子王每年年中、年底的兩次大促期間，銷(xiāo)量拉動(dòng)效果均在60%以上。

（數(shù)據(jù)來(lái)源：孩子王APP，增長(zhǎng)黑盒）

促銷(xiāo)效果好，縱然可以達(dá)到營(yíng)銷(xiāo)目的，但也不盡然是好處，事實(shí)上，高頻的打折促銷(xiāo)策略對(duì)ARPU的提升造成明顯負(fù)作用。由于其過(guò)度依賴價(jià)格優(yōu)惠政策，培養(yǎng)了用戶價(jià)格敏感的傾向，用戶普遍都等著打折促銷(xiāo)日來(lái)集中采購(gòu)，于是，大量的優(yōu)惠、紅包顯著拉低了客單價(jià)。

2015年，孩子王的單客平均收入達(dá)到1224元，在行業(yè)中一枝獨(dú)秀，彼時(shí)孩子王的CEO徐偉宏曾談到：“1224元只是平均數(shù)，我們一些穩(wěn)定的會(huì)員ARPU值在3000元左右。如果孩子王未來(lái)能將ARPU值提升到6000元，那將是何等光景？”

（數(shù)據(jù)來(lái)源：招股說(shuō)明書(shū)）

幾年后的今天再看，美好的愿景并沒(méi)有映照進(jìn)現(xiàn)實(shí)。我們發(fā)現(xiàn)，2009-2015年ARPU值的增長(zhǎng)趨勢(shì)一直在放緩，而2015年后，孩子王不再主動(dòng)披露這一指標(biāo)的數(shù)據(jù)。

根據(jù)招股說(shuō)明書(shū)中2019年會(huì)員數(shù)據(jù)及線上會(huì)員銷(xiāo)量數(shù)據(jù)，大致可以估算出2019年孩子王ARPU值為807.5元。

進(jìn)而，我們推測(cè)，孩子王線上和線下有可能都存在一個(gè)問(wèn)題——高ARPU值用戶比例也在下降，低ARPU值區(qū)間的人群占比卻在上升。

（數(shù)據(jù)來(lái)源：招股說(shuō)明書(shū)）

換句話說(shuō)，促銷(xiāo)更像是揚(yáng)湯止沸，短期內(nèi)可以獲得不錯(cuò)的盈利數(shù)據(jù)，但倘若明日殺出來(lái)一家“嬰兒王”、“兒童王”、“親子王”，促銷(xiāo)力度更大更狠，消費(fèi)者們或許轉(zhuǎn)頭便會(huì)離開(kāi)孩子王奔向別處去買(mǎi)奶粉了，你以為的忠實(shí)粉絲照樣見(jiàn)“折扣”使舵。

沒(méi)錯(cuò)，阿卡佳曾經(jīng)靠促銷(xiāo)稱(chēng)霸了日本母嬰零售幾十年，但顯而易見(jiàn)是，在全渠道來(lái)臨前，線下店的數(shù)量和覆蓋范圍就是堅(jiān)固的城墻。可惜如今，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)了全渠道這位“破壁人”，所以未來(lái)的路能走多遠(yuǎn)，孩子王或許還需要一些更硬核的武器作為加持。

2. 數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)也開(kāi)始內(nèi)卷了

去年火起來(lái)的“內(nèi)卷”一詞，其表達(dá)的現(xiàn)象及本質(zhì)卻不是剛剛才出現(xiàn)，大家甚而驚覺(jué)，這年頭幾乎什么都在卷。

數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)的概念并沒(méi)有很老，很多企業(yè)也還尚未吃透，但這絲毫不妨礙內(nèi)卷的進(jìn)程。

非凡產(chǎn)研曾指出，2020年，中國(guó)數(shù)字經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)將達(dá)到41.4萬(wàn)億元，預(yù)計(jì)占GDP比重達(dá)38.6%。近年來(lái)，數(shù)字化浪潮推動(dòng)著企業(yè)數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)需求進(jìn)一步爆發(fā)，中國(guó)數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)市場(chǎng)規(guī)模逐年增長(zhǎng)，2020年將達(dá)850.2億元，預(yù)計(jì)2021年將突破千億。

2015年起，部分廣告企業(yè)也開(kāi)始試水MarTech產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)需求也由原來(lái)以廣告投放為重心逐步向營(yíng)銷(xiāo)全生態(tài)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)移。2020年應(yīng)用MarTech的企業(yè)數(shù)量不斷增加，達(dá)8000家，利用MarTech進(jìn)行獲客和轉(zhuǎn)化的企業(yè)比例正在上升。

不光是運(yùn)用MarTech，廣告主們的投資手筆還不小。營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)專(zhuān)家于勇毅曾透露，在我國(guó)，近五年，大型廣告主在營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)領(lǐng)域的投資動(dòng)輒超千萬(wàn)，中型廣告主的投資也能超百萬(wàn)，已經(jīng)成為今天國(guó)內(nèi)生態(tài)圈的常態(tài)。

數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)卷時(shí)代來(lái)勢(shì)洶洶，意味著孩子王數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)端的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正在被削弱，更何況，孩子王現(xiàn)有的數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)還面臨著成本結(jié)構(gòu)固化的問(wèn)題。

孩子王的成本大多花費(fèi)在門(mén)店上（這點(diǎn)下一小節(jié)會(huì)展開(kāi)講），這便導(dǎo)致營(yíng)銷(xiāo)獲客的資源很難向傳統(tǒng)TVC和新媒體內(nèi)容營(yíng)銷(xiāo)端傾斜，孩子王只能依靠搭品牌的順風(fēng)車(chē)，進(jìn)行Logo的露出，跟品牌方合作互換營(yíng)銷(xiāo)資源，以最低的成本獲得盡可能大的流量。

簡(jiǎn)而言之，成本制約了廣告投放的發(fā)揮，以至于孩子王的投放端依然薄弱。

3. 毛利困境與成本高臺(tái)

分析完了營(yíng)銷(xiāo)端的難題，再來(lái)看看產(chǎn)品端的麻煩。

正如上文中所說(shuō)，母嬰零售行業(yè)的銷(xiāo)售內(nèi)容以奶粉、紙尿褲等高頻復(fù)購(gòu)產(chǎn)品為主，孩子王首當(dāng)其沖，嚴(yán)重存在著產(chǎn)品結(jié)構(gòu)固化的行業(yè)通病。而這些主要產(chǎn)品的毛利潤(rùn)空間本就十分有限，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)固化只會(huì)使微薄的毛利更加難尋增長(zhǎng)出口。

據(jù)孩子王2019年財(cái)報(bào)顯示，2017、2018和2019年，母嬰商品毛利率呈下降趨勢(shì)，分別為26.93%、25.50%和23.78%。除奶粉毛利率保持穩(wěn)定之外，其余商品毛利率均下滑。

（數(shù)據(jù)來(lái)源：招股說(shuō)明書(shū)）

毛利薄，那就走量，用規(guī)模頂上。對(duì)于傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，規(guī)模是一劑好用、但容易上癮的解藥。

然而，規(guī)模擴(kuò)張必然伴隨著費(fèi)用的上漲，就連數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)也完全無(wú)力改善孩子王的毛利率水平，更不用提在大店模式下持續(xù)不斷上漲的人力和租金成本。財(cái)報(bào)顯示，孩子王在2019年1.6億元的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用中，門(mén)店員工薪酬成本以及門(mén)店租金成本占比近75%。

（數(shù)據(jù)來(lái)源：招股說(shuō)明書(shū)）

高成本下實(shí)則暗藏著高風(fēng)險(xiǎn)。歐美就曾有大店制的母嬰連鎖巨頭因?yàn)楦叱杀径冻隽藨K痛的代價(jià)。

兩個(gè)典型的案例，玩具反斗城與MotherCare。2012年，歐美經(jīng)濟(jì)景氣度整體下行，消費(fèi)者消費(fèi)意愿下滑，二者均由于門(mén)店成本高昂導(dǎo)致產(chǎn)品加價(jià)率高，遭受了線上電商（亞馬遜）以及線下大型KA（沃爾瑪）的雙重沖擊。截至2019年，二者陸續(xù)關(guān)閉了歐美本土的全部門(mén)店。

即使玩具反斗城的實(shí)控人一萬(wàn)個(gè)不服氣，19年下半年又重振旗鼓開(kāi)了兩家新店，也沒(méi)能卷土重來(lái)，在疫情黑天鵝的沖擊下，兩家店于今年年初關(guān)門(mén)大吉，加速退出了歷史舞臺(tái)。

“前浪”的教訓(xùn)就在眼前。可見(jiàn)，孩子王如果不吸取教訓(xùn)，很有可能踏進(jìn)歷史的雷區(qū)。

四、行業(yè)龍頭也要自謀出路

文章一開(kāi)始我們就提到過(guò)，2010年至2016年期間，孩子王累計(jì)獲得高瓴、華平等知名機(jī)構(gòu)數(shù)億美元投資。不過(guò)，這些投資機(jī)構(gòu)又在孩子王退市風(fēng)波后的幾年里陸續(xù)撤資。

不知道是不是撤資的大佬們也意識(shí)到了上述種種問(wèn)題，總之，我們?cè)谏钊胙芯苛撕⒆油踔笥X(jué)得，做零售起家的汪建國(guó)，零售的邏輯已深深印在了他的血液里。

因此，若想突破，就必須先克服自身依賴傳統(tǒng)零售的局限，一邊融入互聯(lián)網(wǎng)思維，一邊打造自己的品牌產(chǎn)品。

好消息也許是，在集中度極低的母嬰零售行業(yè)里，即使前路艱辛，孩子王也依然是那個(gè)最有望突破行業(yè)瓶頸的企業(yè)。

1. 賣(mài)久了別人的產(chǎn)品，不如也賣(mài)點(diǎn)自己的

如果你足夠細(xì)心，相信你一定發(fā)現(xiàn)了，前文中我們只拆解了阿卡佳的三項(xiàng)戰(zhàn)略，店鋪、促銷(xiāo)和數(shù)字化，唯獨(dú)少了商品戰(zhàn)略這一項(xiàng)。

這也正是孩子王目前的缺陷，大店的貨架上陳列了成百上千種產(chǎn)品，卻鮮少有孩子王自主研發(fā)生產(chǎn)的。

作為一家零售商，孩子王當(dāng)下必須直面的趨勢(shì)是，各行業(yè)渠道品牌都在加大對(duì)自有產(chǎn)品的投入，深入供應(yīng)鏈C2M的建設(shè)。更何況在母嬰零售這條賽道上，已經(jīng)出現(xiàn)了先行者。

2017年，西松屋自有產(chǎn)品1453件，營(yíng)收占比7.3%，規(guī)劃提高至30%；2019 年，愛(ài)嬰室自有產(chǎn)品銷(xiāo)售 2.3億元，占商品銷(xiāo)售的比重為9.97%，同比增長(zhǎng)29.72%；阿卡佳的原創(chuàng)品牌本鋪的“99%純水新生兒濕巾”熱銷(xiāo)，它定位于嬰兒濕巾。

可以看出，這些先行者們的自主產(chǎn)品，要么是品類(lèi)繁多，要么是銷(xiāo)量可觀，要么是有熱銷(xiāo)單品。

然而，孩子王目前的自有品牌，我們只找到4款，初衣萌（內(nèi)衣家紡）、植物王國(guó)（內(nèi)衣家紡）、貝特倍護(hù)（洗護(hù)用品）、慧殿堂（玩具），并且推廣聲量幾乎可以忽略不計(jì)。

我們認(rèn)為，在觸達(dá)消費(fèi)者的渠道越來(lái)越多也越來(lái)越分散的今天，只做零售，出路不大，而只有發(fā)展自有產(chǎn)品，才能從根源上改善母嬰零售行業(yè)毛利率低的問(wèn)題。

如果孩子王已經(jīng)蠢蠢欲動(dòng)想要拓寬自有產(chǎn)品的道路，也許有幾項(xiàng)策略值得考量：

• 第一，數(shù)字化選品。前文中我們已經(jīng)拆解了孩子王的數(shù)字化戰(zhàn)略，其數(shù)字化功底是非常不錯(cuò)的。但所有數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)動(dòng)作，只解決了零售/平臺(tái)如何觸達(dá)用戶的問(wèn)題，在自有品牌開(kāi)發(fā)流程中，卻并未利用數(shù)字化中臺(tái)積累的巨大用戶數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有在C2M中為產(chǎn)品賦能。因此，還有著極大的上升空間。
• 第二，公域推廣。將自有品牌推入公域，例如與天貓等公域渠道積極合作，可有效擴(kuò)大聲量。
• 第三，在自有產(chǎn)品矩陣中，加大孕媽寶媽產(chǎn)品的比例。社會(huì)和人群正在越來(lái)越重視對(duì)孕媽寶媽的關(guān)懷，這樣可以更顯著地提升毛利。

正巧，上市對(duì)孩子王來(lái)說(shuō)就是一個(gè)絕佳的調(diào)整戰(zhàn)略的機(jī)會(huì)，當(dāng)更多的融資進(jìn)來(lái)，或?qū)樽杂挟a(chǎn)品的研發(fā)提供可靠的土壤。

2. AxB共創(chuàng)——乘著知名品牌的翅膀

事實(shí)上，孩子王曾經(jīng)嘗試過(guò)創(chuàng)立一些自有品牌，試圖去打破低毛利的桎梏、突破固化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，只不過(guò)收效甚微。

倘若賣(mài)點(diǎn)兒自己的比較難起步，其實(shí)可以學(xué)習(xí)阿卡佳，與一些知名品牌合作推出“聯(lián)名款”。畢竟阿卡佳20多年前在做了不少自有產(chǎn)品的情況下，也仍舊沒(méi)能抵擋住下滑頹勢(shì)，直到被seven&i holdings收購(gòu)，做了一些聯(lián)名，銷(xiāo)量才逐漸開(kāi)始回升。

（數(shù)據(jù)來(lái)源：阿卡佳官網(wǎng)）

AxB的品牌命名形式看起來(lái)是聯(lián)名，但阿卡佳的“聯(lián)名”與一般的聯(lián)名還有些區(qū)別。通常的聯(lián)名，A和B均為品牌，通過(guò)在一方的產(chǎn)品里加入另一方的品牌元素或資產(chǎn)，同時(shí)擴(kuò)大兩方用戶群體，達(dá)到雙贏局面。

而阿卡佳不僅是一個(gè)母嬰產(chǎn)品品牌，更主要的屬性是零售渠道。一個(gè)渠道和一些品牌的“聯(lián)名”，我們覺(jué)得，稱(chēng)之為“共創(chuàng)”更加貼切。

如果孩子王能借鑒這套打法，與諸多母嬰品牌聯(lián)名共創(chuàng)，或許能更加容易敲開(kāi)做自有品牌的這扇門(mén)。

3. 若以“小”搏“大”，“大”可否基業(yè)長(zhǎng)青？

雖說(shuō)阿卡佳憑借大店曾銷(xiāo)路大開(kāi)，但在經(jīng)歷了低谷之后，也開(kāi)始陸續(xù)布局小店。

從阿卡佳官方披露的數(shù)據(jù)看，2010-2020年，在店鋪總面積平穩(wěn)增長(zhǎng)的情況下，店鋪平均面積卻在逐年縮小。2010年的單店平均面積為1872平方米，到2020年已經(jīng)減小到了1483平方米。這很明顯，阿卡佳在關(guān)閉大店的同時(shí)，選擇增開(kāi)一些面積較小的門(mén)店。

（數(shù)據(jù)來(lái)源：阿卡佳歷年財(cái)報(bào)，增長(zhǎng)黑盒）

也許是看到了西松屋小店模式中的合理之處，決定從戰(zhàn)略上進(jìn)行取長(zhǎng)補(bǔ)短。就連2020年阿卡佳官網(wǎng)的介紹中都寫(xiě)著：店鋪平均面積約400坪（1坪=3.33平方米，400坪=1332平方米）。

再看國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，大店和小店的博弈與日本也是極其相似的。前有愛(ài)嬰室、愛(ài)嬰島等主打小店經(jīng)營(yíng)，盡管業(yè)績(jī)和市場(chǎng)份額遠(yuǎn)不如孩子王，但攔不住后來(lái)者仍看好小店模式。

4月20日，京東母嬰小店“長(zhǎng)子”出世——京喜寶貝第一家店在成都開(kāi)業(yè)。開(kāi)業(yè)1小時(shí)內(nèi)，僅150平方米的店鋪就接收了近500名會(huì)員。

京喜寶貝瞄準(zhǔn)母嬰市場(chǎng)，以‘媽媽惠選，省心省錢(qián)’服務(wù)于孕媽寶媽?zhuān)环矫媸遣季中〉辏硪环矫媸翘峁└咝詢r(jià)比產(chǎn)品，橫豎都有點(diǎn)劍指孩子王的意思。

當(dāng)然，大店資源是極其稀缺的，能夠覆蓋的服務(wù)體驗(yàn)場(chǎng)景也齊全，當(dāng)初汪建國(guó)從王健林那里拿到的資源，不可能輕易放棄。

但京東這樣具備深厚的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的對(duì)手，如今切入母嬰零售賽道，很可能預(yù)示著一場(chǎng)大戰(zhàn)即將展開(kāi)。孩子王今天是行業(yè)第一，并非永遠(yuǎn)會(huì)是。

此番上市成功，或許會(huì)是孩子王的一個(gè)新起點(diǎn)。

 

來(lái)源：增長(zhǎng)黑盒Growthbox