三節課可能并沒有朝著更積極健康的方向發展。

 

“就在年底，工作大群的人數突然從400多人變成140多人，第一層做C端業務的全部搬空了，只剩下一個slogan，上面寫著‘三節課和你在一起一輩子’這種話，我就覺得呵呵。”三節課員工楚飛告訴Remix計劃（ID：remixjihua），看著已經變成直播間的第一層樓和印著slogan還沒來得及撤換的桌布，楚飛的嘲諷里夾雜著無奈。

 

此圖為三節課五周年合照，時間2020年11月，或許照片中絕大多數人都沒有想到，他們中2/3的人將會在兩個月后離開。

 

2021年3月15日，三節課創始人黃有璨宣布離開三節課。黃有璨是三節課的招牌，也是運營人心里的白月光，2015年曾因一篇刷屏紅文《豆瓣十年，一個典型精英社區的起伏興衰》，被豆瓣投資人找到，并請教豆瓣未來的可能性。

 

認知到文字的力量后，黃有璨不斷復制爆款的邏輯，引導輿論，行業認可度日益提高，其暢銷書《運營之光》被列為產品經理和運營人群必讀書籍。

 

“好多人報運營課，是看老黃而不是三節課。”林晨說。林晨既是三節課的學員，也是前助教。

 

業務轉型、大規模裁員、創始人離開……對公司而言，這是要推倒重來的架勢，有三節課員工在職場社交平臺脈脈上爆料，“黃有璨對賭失敗被趕走”。

 

不過，黃有璨否認了。

 

2021年3月15日，黃有璨在自己的公眾號里，寫了一篇名為《一段5年的創業旅程結束了》的文章，正式宣布離開三節課，順帶掛了一個招聘信息，并解釋離開的原因：

 

“作為這家公司的聯合創始人，仍然會祝福三節課，并保持與三節課的長期合作伙伴關系……這里，沒有撕逼，沒有八卦，也沒啥特別狗血的黑幕。”

 

黃有璨離開是否有貓膩？三節課的業務為什么全部被砍？放棄了自家最能打的產品，三節課想做什么？帶著這些問題，我們來回溯一下三節課的歷史。

 

三節課發家史

 

2014年，三個有經驗、有眼光、有干勁的年輕人一見如故。

 

左起：黃有璨、后顯慧、徐財星（布棉）

 

后顯慧在百度做過產品架構師，布棉在趕集網做過產品總監，他們和在第九課堂做運營總監的黃有璨發現，產品經理的課程太火了，兩天的課程，2000塊的不菲收費仍然每期課程爆滿，供不應求。

 

2015年“大眾創業萬眾創新”的口號掀起了創業熱潮，一時間對于產品經理和互聯網運營的需求激增，但大學不培養這類人才，三人發現了機會，快準狠地切入了這個垂直賽道。三節課每周開放50個報名名額，最快的一次25秒被搶光。據報道，2017年三節課已實現千萬級營收，并持續保持300%的增速。

 

首先，三人研發出了一套系統的框架和方法論，填補掉產品和運營培訓領域的空白。方法論本身是普適性的，遇到類似的情況，遵循確定的框架，就算解決不了問題，也是解決問題的切入口。

 

如同咨詢行業要求分析師3到5天內熟悉一個陌生行業，如火如荼的產品和運營領域急需一套可以讓新人遵循的模板。“他告訴我一個方法論，我遇到類似的情況只要follow他的steps就可以了。”某互聯網大廠員工在接受三節課線下一天的運營培訓后告訴remix計劃。

 

其次，使用“助教模式”，讓學員以“寫作業”的方式實踐課程中的理論，助教會幫助學員持續優化作業直到全優通過。助教重服務，屬于托管性質，學員上課1小時，寫作業就要4-5小時。“一個助教負責20個左右的學員，經常批作業批到頭禿。”林晨說。

 

助教模式是三節課成功的核心原因之一。助教的挑選非常嚴格，基本是三節課的老學員，并且作業成績優異者才有機會被聘為助教。林晨說，做一個月助教可賺到1000~2000元錢。

 

公司賦予助教對課程很強的把控權力，2019年高峰時，三節課有2000多個助教（累計數據），“我以為我的作業是老師改的，原來是助教，那助教的水平可以啊”，某大廠員工告訴remix計劃。高質量的批改和交付也撐起了三節課的口碑。

 

 

2019年5月，三節課完成B輪1.3億元融資，這是過去3年來在新職業教育領域內規模最大的單筆融資。三位創始人摩拳擦掌，準備拓展課程品類，實現用戶增量。這次融資，也是“黑料”中爆出黃有璨參與對賭但被正主否認的那一次。

 

口碑營銷終究有限。黃有璨在2019年3月接受媒體訪談時表示，“即便像三節課這樣擁有口碑、自然增長每個月能達到20%的公司，到了一定階段也依賴于外部的渠道去獲取流量。目前在線教育行業平均獲客成本5000元左右的情況下，三節課的獲客成本也需要300元左右。”正課價299元的三節課，面對300元的獲客成本，無利潤可言。

 

因為獲客艱難，三節課開始嘗試廣告投放，“包下了地鐵四號線”的文章傳遍網絡。

 

只不過，廣告學員和口碑學員相比，質量明顯下降。林晨2019年初開始在三節課新媒體P1擔任助教，在前幾期的班級中，班級群的氣氛十分活躍，關系也很融洽。

 

但是到了2019年底的班期中，林晨明顯感覺到學員積極性很低，社群中的互動都很難做。學員不積極，畢業率和優秀率會受到影響，“說白了就是高質量的‘韭菜’都割完了”，三節課的口碑開始滑坡。

 

事情還在持續變糟。

 

內外交困的三節課不斷孵化新課程和新的服務模式，比如直播，期待用戶增長，結果導致老課的維護和更新缺乏人手。三節課的核心課程迭代周期一般是6到8個月，作業的迭代周期更短，1到2個月。

 

但2019年開始，包括林晨在內的助教發現，即便提交了反饋，課程和作業也長時間不更新。三節課將大部分的人力都放在了新課開發上。林晨說，“2019年初我就失望了，我去三節課反饋了一下午問題，別的不說，幾個錯別字總能改吧，也不改。”

 

面對獲客難、新來用戶質量差、公司減少精力在原有課程迭代上等一堆爛攤子，三節課決定換套打法。

 

快起，快落

 

“知識付費和教育有本質區別，知識付費是個內容產業，它交付給用戶的僅僅只是內容，而教育交付給用戶的東西是結果，比如能力獲得提升。”黃有璨經常被邀請參加知識付費的論壇，并發表類似言論。

 

黃有璨的意圖很明顯，他要扭轉大眾認知，三節課干的不是知識付費，而是教育，他們要做“新職業大學”。將核心的產品和運營課程下架后，三節課開始主力打造啟航和操盤手的課程。

 

“你來三節課上學，我就保證你就業，進不了大廠，給你退學費。”這對用戶而言有致命的吸引力。“我當時負責啟航班，學費5000元，一年大約有5000個學員參加，算算流水就2500萬。”全程參與“啟航班”的林晨向Remix計劃估量。

 

黃有璨“保就業”的信心從哪兒來？

 

Remix計劃發現，三節課之所以敢“保就業”，是因為能參加“啟航班”的并非一般人。他們會對學員進行篩選，如果不合適，便進不了啟航班。一本院校在大城市的畢業生才是他們的精準用戶，而他們，就算沒有三節課，不少人也可以進大廠。

 

“在2019年底的‘有可能大燴’上，黃有璨要推出啟航和操盤手時候，我們就在吐槽，被開除出目標用戶群體了。”林晨說。

 

 

出口端“保就業”，入口端“挑學員”，提高用戶質量、確保交付結果，邏輯上似乎可以跑通，三節課的口碑或許有得救。

 

沒想到落得和2019年一樣的結局。

 

啟航計劃從一開始“保就業”，到后期變成“我給你三次大廠內推機會，過不過看你自己”，標準逐漸降低，“用戶質量下滑得厲害，后面一個200人的班，能全優通過的大約40人，我在做助教幫助學員模擬面試的時候，都是一問三不知。”

 

歷史為什么再次重演？

 

通過對公開材料的梳理，Remix計劃推斷黃有璨的邏輯是這樣的：想來上課的用戶沒有大廠經驗，來學三節課就有了，三節課告訴你大廠怎么做事，并給你留作業，有了在三節課學習的經驗，寫到簡歷中，你就可以跳進大廠。

 

但問題出在最開始，什么樣的人會被吸引來聽課？是小廠或剛畢業的人。

 

從人數比例來看，大部分人本身無緣大廠；從實操性來看，學會了這套方法論后，小廠員工根本沒有能力用。比如，三節課教學員怎么運作100萬粉絲的社群，但大部分學員手上可能連1000個粉絲都沒有。

 

“90%的人一輩子沒機會進大廠，三節課的很多課程都以大廠為案例介紹的，小公司哪兒來的大廠資源和資金。”三節課另外一位助教告訴Remix計劃。

 

林晨發現，2021年1月，助教群里的正式員工全部退群了；年后，有學員想要報課，首頁課程也下架了。不久，助教群里就丟出了一個驚天炸雷，“黃有璨對賭失敗，引咎辭職”。

 

三節課的用戶組建了很多私底下的小群，林晨曾說，三節課對他來說最大的收獲不是課程內容，而是認識到一批志同道合的人。

 

面對黃有璨在文章里的否認，林晨認為，“丟人的事情不說正常啊，他2019年其實挺不理智，燒了很多錢”。

 

有從業者告訴remix計劃，2019年5月，三節課接受了1.5億的巨額融資，但是roi（即投資回報率）沒打平，在投資人的壓力下投放明顯增加，后期運營沒有跟上，導致口碑滑坡。

 

在問及是否愿意跟著黃有璨繼續干，林晨持悲觀態度，“參考隔壁師北宸、池騁、龔焱的情況就知道了，老黃管理過幾百人的大團隊，怎么可能耐得下心來再去磨課程呢？”

 

師北宸是鳳凰科技前主編，池騁曾經是插座學員的名牌講師，龔焱以“龍共火火”聞名，先在三節課做課，后在美麗說和學霸君擔任新媒體負責人。

 

三人都在知識付費的風口后期跳出來獨立創業賣課，曾經激起了一些浪花。據說，池騁現在經常一大早跑到咖啡廳工作，但也沒啥起色，到現在也未見到新課出現在市場上。

 

“前兩年只要課程有特點就可以大賣，現在不行了，都要能用，要效果。”林晨說，黃有璨在三節課都失敗了，獨立出來創業又能依靠什么成功呢？

 

 

困于何處？

 

2020年在疫情、資本、技術等各方力量的加持下，教育公司都在圈地跑馬，企圖占領這個賽道。不少中小型機構熬不住死去，頭部企業也需要轉型，一地雞毛。對于三節課而言，兩次失敗的實驗或者證明了，這條產品運營領域的垂直賽道，就是走不通。

 

首先，三節課給不了用戶想要的。三節課面對的是焦慮群體，他們的剛需是通過三節課的課程實現就業、升職、加薪、跳槽等工作訴求，但經過2019年和2020年兩次試驗，三節課顯然沒有這個能力。

 

其次，課程內容沒有標準。課程要具有通用性，就意味著行業要有標準化，但互聯網運營還沒有實現標準化，所以，個人色彩濃厚的課程，很難讓學員完美應用。

 

“銀行柜臺原先給你推銷卡的，現在它叫做卡產品經理”，楚飛說到，在萬物皆可產品、事事皆為運營的時代，互聯網崗位的標準化尚未建立，依附在崗位之上的課程更加沒有標準可言。

 

林晨現在的公司賣編程的課，口號是“保證你剛入職月薪8000”，代碼是硬技能，會就是會，而運營和產品的不可控因素太多，運營課程拆解了一個引流100萬的活動，跟著走一遍未必可以做到。

 

一位業內課程制作人張良認為，運營需要融入其他職能，而非獨立發展，因為獨立發展需要有可量化可評估的指標，“從2010年開始，運營到底有什么用的討論，就沒有斷過，到今天為止，哪個老板敢說，自己能明確量化運營的價值？”

 

成立于2015年的三節課，趕上了“大眾創業萬眾創新”的互聯網紅利，完整的方法論+助教服務的模式強勢建構了三節課的口碑。由于互聯網崗位標準尚未建立，培訓界各行其是，三節課若能保持“助教模式”，把錢花在課程維護上，跟著行業一同進化，或許有望成為行業標準的制定者，成為運營和產品課程的標桿。

 

架不住人心浮動，無論是賣家，還是買家。

 

2021年初，三節課群發消息賣課，甚至在凌晨四點給助教和學員發私信，近乎騷擾，“在C端全部斷掉之前，想割老學員最后一批”，林晨說。

 

 

2020年12月8日，三節課的官方公眾號上發布了一篇名為《創業第5年的一些匯報和反思》的文章，三位創始人在文章中懇切的表示：

 

在廝殺如此慘烈的2020年，三節課開啟了全面的沖刺，“得”到了一些收入增長，幫助到了一些用戶，但“失”去了更多，一言以蔽之，“失速了”。

 

比如銷售團隊的快速擴建，導致三節課出現了“不管用戶是否合適課程先賣出去再說”的心態，比如“就業推薦”的課程讓不少用戶體驗不佳，比如激進地擴張讓團隊的組織開始不穩定等等。

 

創始人自稱內部開了“遵義會議”，決定不是把“業務增長”而是把“用戶價值”和“長期主義”看作是自己思考判斷的第一邏輯。

 

“遵義會議”的結果是，黃有璨離開了，當初起家的C端業務基本放棄了，三節課不做教育了。

 

三節課做什么呢？“解決方案”的提供商。簡言之，有關數字化的問題，三節課都解決。公司不懂怎么轉型？我來；公司需要培訓，我來；公司需要聲勢，我還可以來。

 

三節課的業務范圍拓展了，“教育”委身其中，變成了一個組成部分。是形勢所迫，也是理性選擇。

 

對于后顯慧和布棉而言，B端或許還有廣袤的空間，讓離開黃有璨的三節課可以找回昔日的榮光。