縱觀互聯網幾十年的發展史，商業模式大體經歷過四種模式，每種模式下都會伴隨著巨頭的誕生，改變行業布局。付費模式下，微軟靠著軟件收入一直稱霸至今；廣告模式中谷歌雄霸一方；傭金模式下，Amazon、阿里巴巴成為新的行業引領者。

 

新時代下，會員經濟儼然成為了最流行的商業模式，眾多企業應用并取得了巨大成功，會員體系則變成行業最關注的增長引擎之一。 

行業追捧的Costco，2018 會員費營收為 31.42 億美元，商品毛利潤11%的Costco，利潤全靠會員費收入。

亞馬遜Prime會員平均在消費1400美元，而非會員600美元，續費率達 91%，會員交易占比50%以上。

大洋彼岸的中國，隨著用戶付費習慣的養成，會員已悄然承包了我們的方方面面。

 

從電商、外賣、出行，到內容、在線視頻，放眼望去，會員經濟早已遍地開花。

京東 2013 年改造會員體系，據說成功讓用戶留存率提高了 19%。

愛奇藝會員收入連續6季度超過廣告收入，成為第一大收入來源。

美團外賣會員月活用戶中，會員購買頻率為普通用戶的3倍以上。

.....

2018年的最后一天，吳曉波在《預見2019》的演講中提到。“2019年，會員制會成為最流行的消費者關系模式。”

 

會員經濟的遍地開花，出現的原因是什么？是否所有的產品都適合會員體系？如何設計一套有效的會員體系？又如何保持會員的持續增長？

 

---

 

會員體系的底層邏輯

會員體系的理論基礎

會員體系本質上是一種價格歧視

理解會員體系誕生的底層邏輯， 要引入兩個經濟學的概念：消費者剩余、價格歧視。

 

消費者剩余

消費者對商品愿意支付價格的最大值，與實際支付價格之間的差額，這就是消費者剩余。因消費者的心理價格的差別，企業為了追求利益最大化，會利用價格歧視來最大化消費者剩余。

價格歧視

為了追求消費者剩余，企業向不同消費者收取不同價格，根據價格差別的程度，價格歧視可分為三層：

一級價格歧視：按人定價，對每一個消費者都實行不同的定價。

二級價格歧視：按量定價，根據不同購買量，確定不同價格，如商場或超市的兩件七折活動。

三級價格歧視：按群定價 ，根據不同的市場群體，實行差異定價，比如景區的礦泉水價格，肯定比你家樓下的礦泉水貴。

而會員體系，是對不同的消費群體，制定不同的服務及定價策略，用戶花錢更多，可以享受更高的折扣和更好的服務，其核心目的，是企業為了追求消費者剩余的最大化。因此，會員體系本質上，是企業為追求消費者剩余最大化，采取的一種價格歧視策略。

 

會員體系的現實意義

存量時代必然出現的商業模式

伴隨著中國經濟，尤其是互聯網行業近10年的高速發展，會員經濟的井噴式爆發，也有其現實意義。

 

消費結構層級化：用戶規模的海量增長，用戶結構開始層級化。日漸龐大的中產階層對品質的要求越來越高，標準化的服務已無法滿足他們的消費訴求，這也就是我們經常提到的消費升級。

競爭格局紅海化：增長紅利帶來供給方大量涌入，市場由藍海變紅海，競爭格局加劇。

一方面，僧多粥少，獲取增量市場的成本越來越高，企業與其付出巨大代價獲取新客，不如優化存量效率，提升現有的利潤空間。

另一方面，消費者選擇增多，用戶忠誠度降低，如果不提供差異化的服務，存量用戶很難留存。

為了穩固護城河，企業必然會更加關注存量用戶，尤其是高價值用戶。作為提升忠誠度的會員模式，在企業的應用也就水到渠成了。

一方面，企業由產品思維向用戶思維轉變，圍繞著用戶的喜好和訴求，企業不僅會不斷提升產品體驗，更會差異化地提供服務迎合用戶。會員體系顯性地區分了用戶，讓企業能夠更好地甄別，并有針對性去提供增值服務，進行價格歧視，最大化用戶價值，讓企業的增長更有效率。

一方面，企業目光從短期價值向長期價值轉變，更加關注用戶長期的生命周期價值，從一錘子買賣到一輩子買賣。利用對會員的管理，既提升了用戶忠誠度，也延長了用戶的生命周期，讓企業收入源源不斷增長。

 

會員是增長的萬能解藥？

 

我的答案是，不能！

既然會員體系在這么多產品上獲得了成功，那會員會成為增長的萬能解藥嗎？

成功，永遠是極少數的，事實上，絕大部分產品的會員體系，要么淪為了割用戶韭菜的工具，被用戶詬病；要么淪為了可有可無的雞肋，被用戶遺忘。

這是互聯網公司”擁抱變化“的具體應用，也是會員模式的現狀。

會員絕對不是增長的萬能解藥，它也有其使用范圍和局限。

首先，最關鍵的一點，一切增長的基礎都依賴產品的價值及體驗。如因體驗糟糕導致用戶流失率高，而企業妄圖借助會員模式去提升留存，這對用戶而言，反而是傷害，會加速用戶的流失。

其次，會員模式也有業務類型局限性，它推出的目的在于最大化用戶生命周期價值。但作為生命周期短暫，甚至一生只使用1到2次的低頻業務，會員能起到的作用是微乎其微的，比如房產、婚慶等行業。

最后，會員模式不能成為割韭菜工具，為了短期的營收增長，整幾張券和幾個不痛不癢的權益，包裝成會員，然后賣個19/99/199元，這不僅是在侮辱用戶的智商，更是在消耗企業的信用，得不償失。

因此，會員體系適合相對高頻，體驗至少及格的產品，目標應該是最大化用戶生命周期價值。會員模式要發揮出最大的價值，企業需要拿出誠意去設計權益。

 

會員模式的類型？

 

付費會員VS等級會員

目前的會員模式有兩種：付費會員及等級會員

 

二者核心邏輯一樣，都需設置一定門檻區分用戶，從而讓一部分用戶享受權益。

二者不同點在于獲得權益的門檻。付費會員用戶需二次購買會員卡。等級會員用戶則需成長值積累，升級到更高等級，才可以享受更高等級的權益。

這兩種會員模式，應該如何選擇？

兩個標準綜合評估：第一，用戶價值結構的二八法則是否明顯。第二，業務的毛利潤如何。二八法則代表頭部用戶的價值高低，毛利高低則代表權益成本能cover的占比。

 

第一類：二八法則明顯，且毛利潤強，選擇等級會員。這類業務頭部用戶幾乎是衣食父母，就算是企業補貼，也要重點去維系。另外，頭部用戶帶來的高利潤，也足以補貼權益成本。

第二類：二八法則明顯，但毛利潤低，建議優先等級會員，理由同上。但如果低毛利確實無法cover權益，再選擇付費模式，讓利一部分毛利，補貼會員成本，從而降低會員定價，以一個相對合理的會員價格，維系和頭部用戶的關系。

第三類：二八法則不明顯，且毛利潤低，建議付費會員。低毛利意味著cover不了權益成本 ，且企業也希望通過會員提升利潤，會員的增值付費服務，很適合提升盈利空間。

第四類：二八法則不明顯，但高毛利潤，這類行業不是特別適合搭建會員體系，不討論。

現實生活中，涉及衣食住行的消費行為，競爭相對激烈，毛利潤相對低，付費會員在超市、電商、外賣、視頻等領域基本成為了標配。而住酒店、搭飛機等二八效應非常明顯的業務模式，則基本采用了等級會員體系。

不過，也有越來越多的企業選擇雙軌制，所謂雙軌制，就是付費模式與等級會員并存。等級會員的門檻更高，適合維系頭部用戶。而對數量更廣大且有高品質要求的腰部用戶，如果也想享受頭部用戶的權益時，只需付費購買即可。這樣一來，企業不僅同時滿足了頭部和腰部用戶，也能通過付費會員提升收入，一舉兩得。

 

 

---

 

設計一套“勾人”的會員規則

 

 

要設計一套完整的會員體系，一般都需要遵循至少三個流程：用戶分層—>設計權益—>規則制定。

 

用戶分層：定義用戶分層的標準，并以此進行用戶分層，更適用于等級會員。

設計權益：基于分層用戶的訴求，設計一套完整的權益。

制定規則：如果是等級會員，需要設計升降級規則，如果是付費會員，則需要制定定價策略。

 

用戶分層

 

等級會員：定義標準，進行合理分層

 

 

用戶分層是設計等級會員體系非常重要的一步，沒有這個基礎，會員策略后面一切都不會成立。現如今會員體系發展很快，形式多樣，分層也未必完成遵循一樣的標準，需要大家有選擇性地應用。

第一步：定義分層標準

運營存量中的高價值用戶，這是會員的核心邏輯。通過分層確定高價值用戶，首先要確認標準，評估用戶價值的高低。互聯網產品獲得盈利價值，大部分來源于用戶投入金錢或時間的交換，因此，流水或使用時長就可以作為用戶價值的標準。

當然，流水、時長可以直接作為分層標準，但為了獲得分段更明確的依據，有時候我們還需要對流水或時長進行拆解。

用戶投入流水=客單價*購買數量；

用戶投入時長=頻次*單次時長。

一般來說，有些品類，客單價、單次時長相對穩定 ，而購買數量及頻次的方差、幅度較大，更適合作為分層的標準。在等級會員體系中，同時要考慮分層標準的簡單，盡量減輕用戶的換算成本，便于用戶更明確地升級。

舉幾個例子

對于淘寶、京東這樣的平臺型產品，SKU豐富，用戶數量巨大，客單價和購買數量方差、幅度都較大，選擇流水作為分層的標準相對簡單。

對于滴滴，用戶價值標準和分層標準都可以是流水，但，為了更好地分層分段，頻次或距離也可以作為 一種分層的標準。

而對于按次付費的產品，使用頻次作為價值和分層標準就為合適一些。

每個產品分層的標準并不是統一的，需要根據具體情況具體應用，只要能更好地進行用戶分段即可。

 

第二步：用戶分段

基于確定好的分層標準，接下來需要對全量用戶進行分段，把全量用戶劃分為一個個的小段，并計算出每一小段內用戶數量及占比 、用戶貢獻的價值及占比。

購買數量和頻次作為分層標準的，分段較為簡單，根據累計數量或頻次的自然數，從1到最大值，依次計算出每一個數量，對應的用戶及用戶價值分布情況。

使用流水或在線時長作為分層標準，則可基于客單價或單次時長作為一個最小段單元 ，將1到最大值的自然數作為倍數，依次遞增，計算出每一個段內的用戶分布情況。

舉例，某出行服務客單價為50元，用戶分段區間則可以設置為0-50元、1-100元、100-150元、150-200元，依此類推。

 

第三步：合并分段

解構完分段，接下來需要合并分段，合并分段可遵行一個原則：20%的用戶貢獻80%的價值，基于二八法則先篩選頭部用戶。

合并的時候，既可以按照前20%的頭部用戶，看一下用戶價值占比情況，也可以反過來，基于占比80%價值的用戶，初篩出來大概的用戶分段。

篩選完頭部用戶，接下來可以從上往下，繼續按二八法則篩選腰部，或其他層級的用戶。

常規的等級會員體系以4-5個層級較多，過多的層級不便利用戶理解，而過少的層級則不利于聚焦頭部用戶。

 

第四步：用戶洞察

分完層級之后，接下來就可以對用戶進行分析，分析的主要目的是了解各層級用戶的屬性、痛點、訴求、使用或消費行為，尤其是頭部用戶。有了這個基礎，接下來的權益設計就有據可依，對權益的效果也就更有信心。

常規的用戶洞察手段流程，先聚類分析，拉出來用戶的各類特征數據、行為數據、消費數據，聚類分析，得到一些相關性的結論；接下來需要實地調研，比如用戶訪問或座談會，驗證聚類分析結論，洞察這些結論背后的原因，尤其是用戶的痛點及訴求，使用產品時的心理狀態，用戶活躍或可能流失的原因等等。

 

權益設計

 

設計勾人的權益，四兩撥千斤

 

會員體系的成功與否，權益設計是最重要的一環，有一部分會員體系像雞肋一般，使用起來感覺可有可無 ，最重要的原因就是權益設計的失敗。

要設計一套“勾人”的權益，不論是吸引用戶購買，還是促進用戶升級，都可以按照一個公式去規劃和拆解：

 

用戶滿意度=產品價值- 付出成本

在用戶心里，ta對產品的滿意度，等于產品提供的價值減去 ta付出的成本, 如果gap值越大，用戶越滿意，反之用戶就越不滿意，甚至抱怨。拆解下來，產品價值程度越高，付出成本越低，用通俗的話說，這就是性價比。

 

提升產品價值的權益

找到用戶需要的價值是前提，之后在這個基礎上不斷加碼，讓權益的價值更強。

定位用戶價值，可以參考馬斯洛需求層次理論：生理需求、情感社交、自我實現，分別對應產品提供的使用價值、社會價值及成長價值。

基于使用價值的加碼，在權益的表現上，通常為提供附加功能，如增值功能、專屬服務。

社會價值，表現通常是凸顯身份的標識和社群歸屬感，在權益上的應用以勛章、等級標志、高端會員社群等較多。

成長價值，代表自我實現。在權益上可以采用公益冠名及提供成長機會等。

絕大部分產品，都是解決吃穿住行、情感社交的需求，權益的設計，也應該圍繞使用價值和社會價值去加碼。產品提供的價值越基礎，就越應該圍繞使用價值做增值，對用戶的吸引力也就越強。

 

降低付出成本的權益

用戶付出的成本，通常表現在金錢、時間和身心的投入程度。

在權益的設計上，降低金錢成本的手段很普遍，用戶的接受程度也較高，折扣券，專屬優惠等都是比較常見的手段。為會員提供超值優惠，直接粗暴，效果也好，不過如果讓利不痛不癢，或優惠的門檻較高 ，有可能引起負向效果，影響口碑。

時間是另一個重要的付出成本，在權益的設計上，降低時間成本表現為省時，形式通常為免等待、優先獲得、提前獲得等，如電商網站的優先物流、視頻網站的免廣告等形式。

降低用戶身心投入程度，讓用戶省心，在權益上，通常是提供優質的售后保障服務、專屬的代表跟進，讓用戶少操心或不操心，降低焦慮。

 

權益設計的原則

 

1、以最高層級訴求優先對標

既然會員體系本身就是為了滿足高價值用戶，設計權益，應該先從頭部用戶開始，和非頭部用戶相比，頭部用戶需求度、產品了解度、挑剔度都比較高，滿足了頭部用戶的權益，也就驗證了權益設計的成功。

2、圍繞核心動作設計權益

所謂的核心動作，就是用戶為獲得產品價值所做出的的動作，也是企業最希望用戶完成的動作。交易類產品核心動作是下單，在線內容的核心動作是觀看內容。不論增值還是降低成本，設計權益需始終以促進核心動作的發生為目標。如，電商權益折扣、無理由退貨，都為了讓用戶下單更爽，而電商企業可以獲得更多收入。

3、合理控制權益成本

權益成本越高，權益價值吸引力一般也越大，一般的硬權益，需要花費較高的成本。但如果權益過高，會員的利潤就會降低。所以，通常在做權益預算時，會面臨到兩個問題：

1）現有的預算能否滿足會員增長

2）權益的ROI如何

基于我之前的經驗，第一個問題，按照補貼率的邏輯評估預算，從用戶的ARPU值出發，計算單客戶的毛利潤率，從毛利中抽取一定的比例投入到權益中，再匯總評估計算整體的預算。即使后續的用戶規模暴增，也不會發生未預期的虧損。

ROI的評估較難，有一種近似的評估方式，在權益上線時，通過運營活動的形式做A/Btest，評估活動的ROI，得到權益大概的ROI。

為了分攤成本，一些會員體系會引入一些BD權益，我的觀點是，如果能拉一些有價值的權益，對用戶來說確實是福利，權益的價值感也會越強，但互聯網產品絕大部分的BD權益都沒什么用，加上主權益不夠硬，導致本末倒置，反而讓用戶反感。

4、簡單直接，不過分花哨

一般一個會員體系有1個硬權益就會有效果，為了便于用戶理解及記憶，一般來說，權益不宜過多，主打1-2個硬權益即可，適度增加一些額外權益，后續在做會員的心智教育時，讓用戶更聚焦地感知會員價值，為拉新和會員忠誠服務。

5、權益要設置一定的區隔

沒有比較就沒有傷害，比較會加劇價值感，會員對不同層級的權益比較，也會影響價值感。付費會員體系中，如付費和免費差異不大，用戶就不會購買。在設計權益時，讓差異感盡可能拉大，在高層級中提供專屬層級權益，凸顯會員、尤其是高等級會員的價值感。

 

制定升降級規則

適用于等級會員

 

 

定義成長值

在等級會員體系中，會員的升降級，是基于周期內會員成長值的變化來界定的，只有成長值達到了一定標準，會員才可以升級，反之則降級。京東的京享值、淘寶的淘氣值，這些都是成長值。

成長值是一套面向用戶的價值衡量標準，不僅需要對重要的業務動作進行衡量，更要便于用戶理解。

以京東的等級會員為例：

 

 

提升京享值，京東的標準是消費、活躍、賬戶、小白信用及信譽，消費是電商的核心動作，用戶消費越高價值越大，成長值也就越高。活躍類及賬戶類動作雖然不是直接業務的動作，但這些動作直接或間接促發更多的消費動作，比如曬單和評價，有利于其他用戶消費決策，賬戶的認證有利于賬戶活躍。信譽和小白，代表了賬戶的風控風險，這個也和消費有間接關系。

成長值可以成為所有業務動作的度量值，不僅僅是消費。另外，成長值不具備消耗性，不要和積分混為一談。

量化成長值

對于GMV導向的業務，價值單位就是貨幣單位， 用戶多花1元錢，價值就提升了1元，為了定義所有的消費動作或非消費動作，就需要有1套換算邏輯，對所有的動作進行評估并界定價值，因此，需將成長值和價值單位進行換算。

成長值=價值單位*系數

絕大部分的成長值，系數一般都是1，也就是說，用戶消費1元，獲得1個成長值，有些是10是或者100，之所以這么設置，主要是為了便于用戶理解，如果理解成本較高，用戶換算較難，就不知道如何提升，也就容易放棄升級。

成長值獲取

成長值的獲取來源，一般可分為兩類，主規則和會員任務。

主規則，為用戶業務主流程服務，引導用戶自發成長。除此，成長值也會涵蓋新用戶的相關動作、間接的業務關鍵動作等。以電商為例，消費是最直接的成長值獲取動作，另外，完善賬戶信息、認證、曬單、綁定支付賬號、評價等行為也是獲取用戶成長的手段。

除了選取成長值獲取的范圍，也要給每個動作設置權重分值。

新用戶的關鍵動作，分值較高，目標是引導新用戶完成首單，給用戶一個好的感受，每個用戶生命周期內只能享受1次，獲取難度較小。

間接的關鍵動作的權重，需基于動作的價值及獲取難度、頻次，綜合后設定成長值分值，獲取成本越高、價值越大、頻次越低的動作，成長值越高，反之則越低。

會員任務，一般為運營服務，通過各類活動來促進用戶活躍，具體的設定標準可以基于活動規則及預算來評判。

保級周期

據用戶使用頻次的高低，保級的周期分為歷史累積、年度累積、月度累積。目前比較常見的是年度和月度累積。業務方可以根據產品頻次的范圍，選擇對應的保級周期。

酒旅、航司一般為年度累積，攜程、淘寶和京東也是年度累積。而對于滴滴這樣的通勤出行類業務，因為打車頻率高，則是月度累積。

對于用戶升降級的變化，一定要做到強提示，強感知，如今一個會員一般都有好幾種會員，不是每個用戶都會高頻關注產品變化。會員感知弱，甚至不知情的情況下，會員升降級變化，不僅不會刺激用戶促活，還有可能引發用戶投訴。

淘寶的等級會員，用戶要享受權益，需要用戶付出領取動作。

階梯滑落：等級會員為了保護頭部高價值會員推出的緩沖策略。比較好理解，用戶在上一個周期貢獻的價值很高，說明用戶本身需求和價值都很高，之所以降級，很可能是轉向了競品。此時，階梯滑落、甚至保級，就成為了很好的用戶召回動作，畢竟，在獲客成本越來越高的時代，挽回一個高價值用戶的價值，可能是很多個獲取很多個新用戶都無法比擬的。

因為疫情的影響，很多業務的頻次降低，為了保護會員的權益，很多產品也都推出了對應的保級策略，延長會員的周期。保護會員利益，同時也可以挽留用戶，獲得口碑，為疫情消退時的重新活躍夯實基礎。

 

 

制定定價策略

適用于付費會員

 

 

權益成本

權益成本的高低直接決定定價高低。通常，權益成本的高低也受兩個因素影響：供應能力和邊際成本。

供應能力有限的權益，一般都很硬，資源相對稀缺，成本也會相對高一些，比如航司的會員專屬選座、打車的優先派單。

相反，邊際成本極低甚至是0的權益，供應能力很強，甚至是無限供應，在定價上應該以市場策略為主，不宜過高，如視頻網站，新開一個會員查看會員內容的成本幾乎為0，所以絕大部分的視頻會員也都在20元上下。

回收周期

所謂回收周期，是指對一個會員付出的權益代價，可以回收成本甚至盈利的周期長短。

產品本身的頻次決定了多長的回收成本周期，對于高頻到每天都要使用的產品，能通過相較于非會員更高頻的付費頻次而回收回來，如吃穿住行領域，外賣、零售基本以月卡為主。

另外，月卡的可試錯成本低，價格低廉，在用戶中的接受度也比較高，轉化用戶的概率也大一些。

但對于中低頻產品，權益成本的回收周期拉長，年卡則更為合適，比如京東、淘寶都是年卡會員制。

價格錨點

對于高頻產品，除了主推月卡和更便宜的連續包月，也會推出季卡或年卡，鎖定用戶更長周期的消費。

絕大部分的產品都會使用價格錨點，通過價格對比，讓用戶去選擇價值最大的周期。

連續包年<連續包半年=連續包季<連續包月<普通包年<普通包季<普通包月。

 

一般來說，為了鼓勵用戶購買季卡或年卡，季卡或年卡會比連續購買便宜，或者季卡和年卡會有增值的服務。

但也有一部分產品會使用相反的策略，月卡會季卡和年卡便宜。為什么呢？

第一，有數據顯示，絕大部分的月卡會員在第3、4個就停止了付費，等到1年后還在續費的用戶更是少之又少，想讓用戶去購買更長周期的年卡或季卡就非常難了。

 

第二，在會員規模還沒有進入瓶頸的時刻，與其花大精力去轉化用戶購買長周期會員，倒不如吸引更多新月卡會員來的實在。

利潤能力 

針對有一定利潤能力的產品，建議適度補貼，以便吸引和留存更多的高價值用戶。

這是一個復利的邏輯，從利潤里面抽取一部分補貼會員，要么讓會員價格更便宜，要么讓會員的權益更有吸引力，從而帶來更多的忠誠用戶，而忠誠用戶的增多會提升整體用戶的ARPU值，從而讓企業有更多盈利空間，更多的利潤最終又可以更多地補貼會員。

競爭格局

接下來，可能要糾正一個觀點，會員不僅僅是營收策略，也是很重要的一項市場競爭策略。當前，市場都在爭取高價值的用戶，尤其是這些具備高忠誠度的付費用戶，是產品及其重要的存量資產，很多企業會針對會員項目進行補貼，以便存量用戶不落入競爭對手，維持根基穩定。

據說，阿里88VIP會員項目負責人秀珣曾經說過，做這個會員，阿里是需要往里面貼錢的。

很神奇的是，自88VIP推出后，京東PLUS年費從198元降至99元。

聯合會員

聯合會員也是目前最流行的一個合作及定價策略。基于雙方的規模，業界有三種模式。

 

平臺生態模式

適合具備有一定生態的平臺型企業集團，目標是讓平臺內的高價值用戶流通起來，所謂肥水不流外人田。這類模式需要集團層面自上而下落地，同時協調內部各個生態的資源。生態模式的會員權益數量和價值都很高，定價往往比單一會員的匯總便宜很多。這類會員不僅需要集團層面的補貼，也需要生態內各個部門的投入。

典型代表是阿里88會員，阿里88會員把多重會員身份融為一體的“一卡通” 既涵蓋了阿里巴巴旗下所有核心服務，也聯合了阿里平臺上的國內外大牌提供的一系列復合權益。用戶只要買一個88會員，就可以享受淘寶、餓了嗎、優酷、蝦米、淘票票多個會員，從用戶角度說，會員的價值大大提升；從阿里來看，能把所有的高價值用戶盡量鎖在阿里生態內，而且能夠帶動蝦米和淘票票這樣相對弱勢的業務發展，一舉三得。

 

 

雙頭聯合名會員

雙頭聯名會員，指的是兩個規模差不多層級產品推出的聯合會員，這類推出的主要目的是有兩個：兩個企業的抱團合作，提升權益的價值感，吸引更多會員；其次是產品之間互相導流，互相吸引高價值的付費會員。

在定價上，兩個平臺都會互相補貼，購買這種聯合會員，會分別比買兩個會員的價格要低，這樣才會吸引更多的用戶購買 。

餓了么與嗶哩嗶哩推出的“宅e塊”聯合會員價格為25元/月、198元/年，原價則為40元/月、413元/年，年折扣力度高達4.8折；喜馬拉雅與騰訊視頻的聯合會員價格為25元/月、198元/年，原價則為40元/月、436元/年，年折扣力度高達4.5折；

愛奇藝與京東會員在2018年4月展開“聯合會員”合作，權益打通一周后，雙方累計新增會員超過百萬。

 

 一大一小聯名會員

一大一小的聯合會員模式，指的是兩個規模層級一大一小的產品聯合會員合作模式。這類會員的合作邏輯是，大平臺希望引入更多的權益，鞏固并加強已有的會員留存，而對于小企業，找到用戶增長渠道本來就很難，更別說，去吸收高價值的付費用戶了，通過聯名會員，可以較低的成本去吸引高價值用戶了。這類模式下，小產品會使用拉新的成本，為會員補貼買單。

隨著聯合會員模式的盛行，儼然在業界形成了一種新的生態玩法，大平臺似乎想把這種玩法變成一種新的商業模式，通過聯合中小企業的集體抱團，不僅可以讓權益更多更強，鞏固現有的存量用戶，還能吸收更多長尾流量，更重要的是，做B的流量生意。

今年年初，京東基于PLUS會員推出“JDP計劃”，即通過聯合平臺、品牌及線下商家等共同打造付費會員生態，從而實現權益的全場景覆蓋。同時京東為合作伙伴提供專屬的營銷工具和流量扶持。

 

---

 

建立持續的會員增長體系

不論是付費會員還是等級會員，會員體系的增長框架，均可以拉新、促活、留存拆解和劃分，以下將分別贅述付費和等級會員的增長模型。

 

付費會員增長模型

付費會員GMV=（新會員獲取+老會員續費數）*ARPU

基于GMV增長的公式，會員增長的工作分為四大部分：拉新、活躍、留存、外部合作，分別為新會員獲取、ARPU提升及會員續費的目標服務，外部合作輔助增長目標的達成。

 

會員獲取

會員獲取：場景及渠道挖掘

獲取新會員的第一步，找到合適的場景及渠道，從內部流量找到轉化免費用戶的場景，從外部找到合適的渠道拓展或合作。

內部流量轉化：免費用戶轉化場景，可以從用戶的使用路徑進行拆解，在各流程中去嘗試轉化的運營動作，需要注意的是，設置運營策略，不能過分打擾用戶主流程，常見的免費轉付費的策略：新用戶首次登陸后邀請免費體驗會員、

、瀏覽產品時的增值服務提示、購買商品時的售后服務提示、支付訂單時的價格優惠提示等。

 

外部渠道拓展：當下跨界合作成為主流，異業之間的聯合會員、聯合活動在會員營銷時也較為常見。

會員獲取：會員價值的感知

這一步聚焦的命題是，如何讓用戶最大化地感知會員價值，從而實現付費購買。

首先，引起用戶注意，在產品內給予會員充分的營銷曝光。形式上，可以是文案或圖片入口，也可以舉辦會員營銷活動，基于場景和渠道，入口可以穿插在流程中，并輔助以可以呈現會員價值的內容，讓用戶時不時可以關注到會員，會員營銷則可以在短期快速集中廣告會員價值 。

其次，勾起用戶的欲望，最大化讓用戶感知會員對ta的價值。文案當然是一種非常直接的方式，但為了讓用戶感知更強烈，像電商，就會采用省錢計算器，告訴免費用戶加入會員一年ta可以省多少錢，這樣一來，就更直接地傳遞了電商會員省錢的價值。

最后，刺激用戶采取行動。掃清用戶購買會員的心理障礙，讓用戶以較低成本采取行動，免費試用和先用后買就是比較常見的方式。

會員獲取：社交裂變

裂變依然是一種獲取用戶的方式。尤其是下沉市場用戶廣、價低高頻的業務，依然可以采用拼團、會員轉介紹的裂變模式，設置好裂變的誘因和形式，再通過社交關系去觸達新會員。

 

會員活躍

根據會員的主觀意愿，會員活躍的運營機制，可以分為主動活躍機制和被動活躍機制.

會員活躍：主動活躍機制

主動活躍機制是指長期固定的促活激勵機制，主動活躍機制是產品的一部分，入口會長期呈現，任務及反饋策略也是后臺自動完成，無需人工參與。機制一旦建立，就會給用戶明確的預期，只要遵循規則，用戶就會受利益刺激，主動提升頻次或活躍度。

比較常見的主動活躍機制：積分體系、勛章體系、會員任務、會員活動中心等。設計主動活躍需要遵循兩個原則：一、利益刺激有吸引力；二、規則清晰簡單，這樣才能發揮促活的效果。

會員活躍：被動活躍機制

被動活躍機制，是產品運營為了提升活躍，策劃的短期或針對部分用戶的促活動作，用戶被動地接受這些策略，然后按照運營設定的流程，完成活躍動作。

基于RFM推出的精細化運營策略（發券、推送）、短期的營銷活動，是較常見的被動活躍機制，一般來說，只要運營得當，被動活躍機制在短期內就會引起效果，但動作完成之后，有一部分用戶可能又會回到之前的狀態。

主動活躍機制和被動活躍機制，并不是割裂的兩個策略，為了提升運營效果，一般會相互結合，如會員任務結合營銷活動，吸引更多會員來做任務，精細化運營過程中也會結合用戶的積分針對性提醒等。

 

會員留存

會員的留存動作：全生命周期運營，會員的續費管理及合理使用沉沒成本。

會員留存：生命周期運營

要提升會員的留存，在會員快流失時才做動作，這絕對是不夠的，任何留存的運營動作，都必須貫穿全生命周期，當然，健康的留存率是以產品的體驗為基礎的。

使用新會員指引，讓用戶全面了解包含的權益；利用權益的定期認領機制，基于成本加深用戶的印象；對權益適度地提示用戶，進而培養習慣；建立流失的預警機制，在會員活躍度下降，或者發現會員有差的體驗，及時采取動作挽救；當會員真正流失了，適度召回。

會員留存：會員續費管理

會員的續費管理是會員留存的根本。大部分產品現在都推出自動續費，利用一個稍低的訂閱價格，吸引用戶購買，因為價格更低，買自動續費的會員已經成了主流，同樣，要停止續費，用戶要付出一個額外的操作成本，有一部分用戶可能會忘記而繼續付費。

在會員快到期時，以一定的優惠讓利，或一些活動激勵，適度提醒用戶續費，用戶續費的可能性就更高了。

當然，如果會員活躍度非常高，不妨嘗試轉化用戶購買更長周期；相反，如果用戶活躍度下降，有流失風險，在快到期時，則可以成本更低、或更短期的會員周期挽留用戶，盡可能防止用戶流失。

會員留存：使用沉沒成本

提升留存的手段中，使用沉沒成本也是一個常見的做法。在會員使用中增加沉淀，提升切換成本；利用人性的損失厭惡，增強顯性機制讓用戶感知失去成本，讓用戶產生珍惜的感覺。

沉淀用戶的使用數據、習慣、功能疊加，提升用戶的切換門檻。現在的用戶習慣越來越“懶“”，切換新產品時，重新設置各種操作的成本過高，用戶很有可能放棄，隨著沉淀越來越多，切換成本也越來越大，以至于最后幾乎被鎖定了。

云服務中，切換數據的成本過高，會讓用戶繼續使用原有會員。社交類媒體中，用戶的社交或情感體驗沉淀越多，用戶流失的風險也就越低。

我們害怕失去的心理效用，往往比得到更強烈。越來越多的會員體系利用人們損失厭惡的心理，將權益從周期內的無限制使用，變成有限的使用，一方面是為了成本，另一方面也是讓用戶珍惜手上的權益，盡快使用。只有更多地使用了會員的權益，會員的習慣養成也就更容易，后續留存的可能性也就更強。

 

外部合作

外部合作通常是BD部門在承擔，負責聯合會員、會員權益的購買或者會員的活動合作等等。這一部分就不細說。

 

等級會員增長模型

等級會員GMV=（升級會員數+老會員留存）*ARPU

等級會員的核心邏輯是二八法則，在運營的側重點上聚焦在中高會員，尤其是高等級會員。如果把中高等的會員池當做用戶池，那拉新就是會員升級，而留存活躍和付費模式一樣。等級會員增長框架為會員升級、會員活躍、會員留存及會員合作。

 

會員升級：高潛場景/用戶

要找到潛在的高價值用戶，需要跳出產品的框架，從這一類需求的匯總去評估。如果用戶當前還未呈現出“高價值”，很可能ta當前是一個搖擺型用戶，ta一部分消費行為在競品中。

識別出隱性的高潛用戶，我通常的做法：先分析已有的高價值用戶，得到高價值用戶的身份或行為特征，然后嘗試聚類出高潛用戶的高頻場景，最后再類推到渠道策略和已有的用戶池。

另外如果一個用戶在兩個等級的中間地帶，因為升級成本較低，通過一定的運營動作促活，助推其升級的可能性也較大。

會員升級：轉化動作

會員升級的轉化，形式和付費會員類似，還是基于感知——欲望——行動的邏輯。

感知：第一步還是要在產品內部不斷宣導會員的價值，尤其是高價值的會員權益，讓用戶不斷地注意到，從而進行下一步了解。

欲望：最有效的方式是讓用戶提前試用高等級的權益，一般來說，我們一旦體會到了更好的東西，對之前習慣的體驗就會變得更加挑剔，從而會向往更高級的體驗，會員體系的試用策略就是這個意思。

行動：降低升級門檻，在付費產品中，合理發券可以刺激價格敏感型用戶更活躍，從而提升等級。

會員升級：會員傳播

和付費會員不太一樣，等級會員的用戶，尤其是高客單的業務，會員比較在乎等級所代表的虛榮身份。

在會員的傳播策略上，第一要滿足一定的調性，打通傳播的鏈路，讓用戶可以時不時地“顯擺”。

其次 ，物以類聚，人以群分，高價值用戶的社交關系往往也是產品的高潛用戶。基于現實中的社交機制，如情感關懷、社交禮儀等，去設計一些裂變機制，獲取新的高潛會員。不過，高價值用戶傳播門檻極高，一旦裂變策略不符合他們調性，或產品廣告性質太強，基本上帶不動轉發，更別說拉新了。

活躍、留存及合作，因為和付費會員的運營邏輯類似，就不細說了。