作為阿里巴巴第67號員工，干嘉偉是“中供鐵軍”代表性人物，被王興“六顧茅廬”邀請加入美團擔任COO，美團點評合并后再擔任美團點評到店餐飲事業群總裁。在美團任職期間，干嘉偉親手打造了美團的線下地推鐵軍，美團此后一步步登上了中國O2O領域的王座。2017年4月，高瓴資本確認干嘉偉出任運營合伙人。

作為互聯網圈的運營大神，干嘉偉被認為是中國最懂to B銷售的人之一。至今，他的運營管理心得和PPT仍被廣泛流傳。除了互聯網產品運營之外，B2B內參收集了近期干嘉偉關于產業互聯網、B2B、以及創業、成功的演講和分享，精選了他的觀點分享給大家：

一、談產業互聯網：從企業服務到產業升級

二、談B2B：移動互聯網下半場，B2B怎么做？

三、談創業：關于創業，我的4點思考

四、談運營：高水平運營不只是做事，更是帶人

五、談管理：我在美團5年，管理就靠11頁PPT

六、談成功：成功的窄門只有那么幾扇

干嘉偉從產業互聯網的時代背景、to B業務的特點、團隊考核、組織能力建設、業務系統搭建、運營管理心得等角度，分享了他的深度思考，方法論和體系性兼備，理論性和實戰性兼具。全文約一萬三千字，部分資料來源于混沌大學、42章經、中國企業家、北京商報等媒體。

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談產業互聯網：從企業服務到產業升級

 

1958年12月18日，IBM研制成了世界上第一臺晶體管的計算機。計算機從一個像房子那么大的設備變成到今天我們每個人口袋里的手機。這60年IT界發生了巨大的變化，也讓我們的生活發生了巨大的變化。中國的互聯網如果是從三大門戶開始，新浪就是我們三大門戶的典型代表。新浪是98年成立的，所以中國互聯網從三大門戶開始到搜索引擎到電商到社交到O2O，就是本地生活，差不多是20年的時間。在這20年的時間里，我們從三大門戶、搜索引擎最早的信息和知識最容易標準化，最容易信息化開始，到電商，到美團把600多萬的餐飲商家，這些中小企業信息化，搬上網。

 

這二三十年間，中國的互聯網取得的快速的發展，也影響了我們生活的方方面面。但總的來講，過去的20年我們叫做消費互聯網。所謂的消費互聯網，因為中國的整個城市化，整個互聯網的進展如此之快，以至于那個時候有一個風口論，我們來不及把供應鏈、把上游一步一步的信息化了，我們就要先抓住這一個風口，先把離每個消費者最近的這一層供給信息化了，電商最早是從書本的標準化開始。經過20年，我們把這些活基本上干得差不多了。所以，2017年的時候，美團王興也提出中國的互聯網要進入下半程了，所謂產業互聯網。

 

俗話說360行行行出狀元，如果我們在消費互聯網領域只是針對個人，我們可能有一些簡單的做法，比如多快好省，這是每個人都喜聞樂見的。但是到了產業互聯網，可能每一行都有每一行的門道。產業互聯網這么博大精深，我們怎么樣去做，怎么把一個一個行業往上溯源。通過信息化，通過互聯網，來提高效率，創造價值。這不僅是互聯網人，也是很多傳統企業都在思考的一個問題。

 

我在2000年加入阿里巴巴，差不多20年間，一直跟企業在打交道。包括第二產業，包括第三產業，我直接接觸過的企業有上千家。過程中，對中小企業的需求和他們的經營情況是有一些經驗和了解的。當然我不是教授，我也不是職業投資人，并沒有很宏觀的研究，但是因為長期跟企業打交道，所以對他們的整個需求狀態比較了解。加上這兩年在高瓴，也是因為工作關系，接觸了一大批創業公司，其中有不少跟產業互聯網相關。所以，今天我就簡單地跟大家分享一下，從我個人的經驗來講，我對產業互聯網可能存在的兩個機會，跟大家做個分享。

 

經濟學上有一個非常經典的規模效應，隨著規模越來越大，一般成本會有一個下降。隨著規模的擴大，企業整個管理成本，包括官僚化，內部的效率開始下降，機制內的交易成本開始增大。這個時候外部規模帶來的效率成長和規模下降，跟內部交易成本之間相互抵消，開始進入規模效應不變的狀況。等到規模再上去，內部的交易成本以及規模不經濟，或者反管理效應帶來的消耗會超過外部規模增長所帶來的收益。這個時候反而成本又會上升。這是基本的關于規模經濟或者對右邊的所謂規模不經濟的描述。

 

過去幾十年里，中國的信息產業或者互聯網行業，更多做的是左邊的規模經濟這一塊。從最早的軟件公司到后面的SaaS各種服務，都是為了企業做大做強。所謂的做大做強就是把規模做大，把成本降下來，讓企業能通過IT互聯網的手段把效率進一步提升。這個規模經濟讓我們覺得接下來還是會有很多機會，之前有很多不錯的創業公司，我們今天依然看到這里面還是有很多的機會。但是有意思的是最近這一、兩年，我發現隨著移動互聯網的發展，反而是在規模不經濟的這一端，出現了一些新的變化和機會。

 

什么叫規模不經濟？就拿今年生鮮行業來說，大家都會覺得生鮮是一個高頻剛需的行業，但是我們看到今年在生鮮行業也爆了一些雷，比如社區團購。生鮮行業的特點是什么？除了采購、冷鏈的倉儲配送之外，還有最終面對客戶的環節。所以，我們平時在菜市場買菜的時候，會看到很多賣菜的小販或者一些農民，他們雖然沒有受過市場營銷和經濟學的培訓，但是他們非常懂得如何做好他們這一門生意。包括定時給他們蔬菜噴噴水，看起來鮮嫩。怎么樣擺放，把大的放到外面。這些都是每一個經營個體在他的個人經營目標的驅動下，自發主動地做的很多經營動作。

 

我們上個系統，規定SOP，通過管理、通過績效考評去打分，很難讓一個規模組織的員工把這些細節做好。這個就是屬于規模不經濟的部分。等到你把系統上去了，管理人員，從經理到總監都上去了，可能效果沒那么好，但成本卻增加了很多。所以，今年我們在生鮮行業看到的一些現象，恰恰說明了我們通過系統、通過管理去提高組織效能的時候，經常會遇到的反管理效應或者規模不經濟的情況。

 

中國大概有2000萬個小微企業，需要做財務報表，但是他們的經營業務不多，也不復雜。所以，他們不需要自己養專職會計。所以存在大量的代賬公司在幫他們做賬。以前的代賬公司一個會計大概能負責50套賬，給50家小微企業做賬。代賬公司主要的成本就是會計的人力成本，當然代賬公司最主要的工作是獲客，把小微企業的生意拉進來。高瓴公司的云賬房做的事情是通過IT互聯網，包括我們講的大數據、人工智能，給幾萬家的代賬公司上系統，提高他們的生產效率。在云賬房協助下，代賬公司的一個會計，從原來的50個賬提高到大概200個賬，后面還有進一步發展的潛力。這就大大提升了這個行業的效率，降低了成本。

 

如果說我要在中國搞一個NO.1的代賬公司，大家可以想象一下我要招很多人，要管理很多會計。同時又要招很多銷售，去拓展客戶，維持客戶關系。任何一個會計或者銷售，他只要有了一些客戶，他就可以自己出來成立一個代賬公司。原來這個行業就是存在所謂規模不經濟的情況，所以它天然是比較分散的，沒有一家獨大的。像這樣的行業、這樣的業態，如何去提高效率？像云賬房這樣的公司就是做代賬公司的服務中臺，給他們去提供系統，包括會計準則的訓練。通過這個中臺來連接全國幾萬家的代賬公司，提高效率降低成本。這就是典型的利用移動互聯網，利用信息技術，讓原本一個規模不經濟的行業在小而美的狀態下，可以提高效率、降低成本。

 

同樣類似的，我也見過一家上海的企業，做建筑輔材的。很多人都有裝修的經歷，大家知道，裝修是一件非常煩心、非常累人的事情。很多時候，我們雖然接觸的是設計師，設計公司，裝修公司，事實上最后干活的都是各種各樣的專業工人和包工頭。所以，我們經常會發現當時跟設計師或者設計公司講的事情，最后呈現出來的是不一樣的，過程中花了大量的時間和精力，最后還搞得很郁悶。上海這家建筑輔材公司，他做的事情就是為千千萬萬的包工頭提供從設計軟件到原輔料的采購。

 

比如包工頭自己去采購水泥黃沙，不僅貴，還不方便，要通過層層的流通渠道。但是通過這家小胖熊公司，他們直接從水泥廠、從采石廠把原輔料采購過來，通過他們的倉配直接送到工地上。通過這個過程讓包工頭的工期和質量有更大的保障，他們下一步還要設立像百安居那樣的建材一站式的展示。因為一個小包工頭很難有能力展示他所經營的所有的裝修項目和原材料，但是有了這么一個平臺去服務他，相當于包工頭有了自己的共享工作空間，共享的材料展示、設計和應用的空間，從而能更好地服務客戶。在這個產業價值鏈的塑造中，真正把價值分配到最終干活的那批專業產業工人和包工頭身上，幫他們提高效率，降低成本。包工頭也是典型的規模不經濟，如果規模一大，各種管理成本就上去了，而且效果還不好。任何人有了活，都想自己出來做老板。剛才講的裝修輔材中臺也是，它為這些包工頭提供一個一站式的服務性的中臺，讓這些規模不經濟的行業能保持小而美的狀態，去做他們擅長做的事情。

 

我剛才舉的這兩個例子都是移動互聯網IT的發展，我們看到了一種新的趨勢。我們經常講產業互聯網，產業互聯網是一個很大的概念，在產業互聯網里面，我認為有一種產業升級的機會，更是值得我們去重視的。原來這個行業可能是很LOW的，賣菜的、裝修的，包括小的代賬公司，不是很賺錢，也看不到太大的空間，但是在IT互聯網中臺的支持下，他們可以有很大的服務改善的空間，效率提升的空間和成本下降的空間。

 

我剛才一直在用一個詞，叫中臺，它不是一個平臺。消費互聯網的時候，出現了一些大的平臺，很多供應商對這些大的平臺愛恨交加。但是在產業互聯網時代，或者在產業升級新的生態里面，每一方都在做他擅長的事情。中臺提供服務，但是有一些它是不碰的，比如它不碰客服。所以，這些小的經營前臺他們有核心資源抓在手里，這樣的一種合作關系，我覺得是更平衡的，更能長久的一種合作關系。

 

在移動互聯網時代，在產業升級的前提下，會出現一些新的組織。它可能跟原來我們在一家集團公司里的一個老板不同，因為那樣的話會存在規模不經濟的問題。但是它也不會像在消費互聯網時代那樣，平臺一家獨大，大家都為它打工，它也不是這樣，它是一種更加趨于權利、義務對等的更加平衡的一種大中臺、小前臺的狀態。在接下來的幾十年時間里，伴隨著移動互聯網的發展，包括5G、人工智能，我覺得針對我們日常生活中很多需要發揮經營者主觀能動性方方面面的行業里，存在著大量產業升級的機會。

 

2

談B2B：移動互聯網下半場，B2B怎么做？

 

這幾年可能也是互聯網的上半場，純C端的流量爭奪已經進入了尾聲，所以越來越多地在往供給側走。越來越多的企業會遇到銷售問題，平時也會跟我有一些交流。今天我先跟大家交流一些基本的框架。

 

to B業務的特點

 

第一，多關鍵人。什么叫多關鍵人？比如，個人消費者要做一個購買決策，其實就是關乎自己或者給家人、孩子買一個東西，根據自己的想法完全能夠決策。但是to B業務，往往不只一個關鍵人，有可能有部門負責人、職能部門負責人來選型提建議，可能再要他的上級爭取采購金，可能要到總監或者VP，有的還要總經理、董事長審批。

 

to B的業務，往往需要推動幾個角色共同在有效的時間內去做一個共同的決定，這是to B業務的第一個特點。

 

第二，非關鍵人的直接利益和興趣。

 

to C是我要買什么東西，我們經常有一句話叫“種草”，就是我心里面已經想這個想了很久，今天要去“拔草”。但是B2B的業務里，很少有部門經理或者哪個總經理對于一個東西種草種了很久，很少。

 

因為除了創始人自己，基本上其他都是職業經理人或者在這個單位工作，這家公司也不是我的，所以用了這個產品或者服務，對公司好當然我很開心，但是我其實并沒有那么大的義務或者興趣去詳細了解這個產品和服務。

 

這就導致to B業務往往需要有專門的銷售團隊，來推進產品和服務。

 

to B業務的思考框架

 

銷售部需要從哪幾個角度來思考？

 

自營還是渠道？

 

所謂自營就是自己來組建銷售團隊，所謂渠道就是找代理商，讓代理商幫我去推銷。自營有自營的優點，也有自營的門檻。

 

這個問題可能沒有一個簡單的答案，還是跟企業的發展階段有關。

 

首先，哪怕你的產品、服務非常適合渠道，而且你的同行已經在用渠道方式做得不錯，有現成的渠道，那我還是建議，如果是一個新的產品，這個公司剛剛成立，建議還是先自己去賣一下，先自營打個樣。否則的話，你自己也沒賣過，也不知道市場的反饋，直接交給渠道怎么定價格？給渠道怎么分潤？如何給渠道定目標？怎么進一步優化產品和服務？

 

所以，首先至少我們要有自營打個樣，知道這里面的渠道成本、銷售效率是怎么樣的，然后才能去篩選和管理渠道商。

 

其次，打磨期、非標、低毛利的產品慎用渠道。

 

打磨期的產品服務可能還不成熟，這時候交給渠道商，實際上這對雙方的風險都很大。

 

當年我去美團的時候（2011年），那時候是千團大戰，全國有5000多家團購公司在競爭。那時候也有一些團購企業在用渠道代理的方式，當時我們內部也討論過，我堅決地說，這個問題我們現在不用去考慮。為什么？

 

第一，我們自己都還沒搞明白怎么組織銷售形式，怎么樣提高效率，去找代理商，我認為這是神秘力量依賴癥。你自己沒搞明白，你以為別人能搞明白，實際上別人可能更不明白。因為代理商代理很多產品，他肯定是賣最好賣的。

 

第二，我們團購產品是低毛利的產品，很高管理水平下都不一定能盈利，你去交給代理商，他可能賣很多家產品，也不會專門針對你這個產品和服務去優化。你交給他，那不是他虧錢、你虧得更厲害嘛？

 

現在美團在很多城市、三四五線城市全部是代理的，因為經過六七年運營，我們打造了這樣一套系統，客戶對我們的產品服務都有概念了，我們自己銷售用的系統已經很好了，把這些開放出去，渠道、代理就可以很方便地在我們的基礎上往前跑。當你自己還不具備（系統能力）的時候去找渠道，其實是自找麻煩。

 

業務中臺

 

我們經常會說銷售部門更像是一個部隊。作為老板我們肯定不能只是說我們勇敢，我們士氣高漲，我們開了一場會，我們剃了一個光頭，我們沖出去，我們這件事情就干得更好?？隙ú皇?。

 

我們要考慮的是運籌帷幄。我們直營還是渠道，我們是店銷還是直銷，我們如何本地化，包括中臺預算怎么來定，我們要多少人，我們的提成制度怎么樣。

 

比如說美團2012年要實現上岸，到12月份盈虧平衡，買流量花掉的錢、供應鏈花掉的錢、包括我們辦公室里的每一張紙都要給我算進去。把這些都扣掉，我們要能盈虧平衡。

 

當時我們推了一張表，我們的業務要實現4%的毛利率，這個飯店賣掉100塊錢的套餐，給你4塊錢的提成。大家知道這4塊錢不是全國每一家飯店都給你4%，甚至也不是每個城市給你4%，每個城市不同行業給你的不一樣。

 

比如說在上海，合并前大眾點評在上海有非常大的影響力，所以在上海我們的市場份額長期落后，我們根本要不到4%。不要說4%，可能有的時候倒貼人家都不愿意做。那就意味著不同的城市要有不同的毛利率，而且在同一個城市里不同行業也有不同的毛利率。

 

就像OTA行業，OTA平臺是收15~20%的流水，我們去收12%，這些飯店、酒店覺得你挺厚道。但是餐飲從來沒有在網上分銷過，它的成本結構里面就沒有這一塊成本，你突然收人家幾個點，他就要從其他地方省下來。

 

2012年的時候，我們在70多個城市，每個城市大概是15個品類，每個城市根據市場份額和競爭情況，毛利要求是不一樣的。在一個城市里把它的毛利分到15個品類里，最終全國是1000多個毛利管理節點。美團當時幾千人，每天上幾千個單子，最終通過全國1000多個毛利管控節點，跑到年底，我們實現盈利，這些都是依賴于強大的預算系統。

 

我們1000多個毛利點怎么控制？在我們銷售CRM里，所有上單要通過系統自動審核。比如一個城市里我的自助餐必須是5個點（毛利），你沒達到就上不了單。通過這些系統和預算的設計，我們才能最終拿到這個結果。

 

自上而下地找人

 

假設自上而下有一個大致的框架，那很多時候就要找到合適的人。我們考慮事情要從上而下的考慮，引進人才也應該是自上而下去引進人才，不要半中央去引進。

 

為什么呢？只有從上面引進人才，整個方法論才是適用整個公司，才不會出現打架。別上面老大是你的老兄弟，跟你一起創業的，回頭你看這個老兄弟是不是有點out了，我下面找一個總監，找一個高管。空降高管本身就是要面臨很多困難，要花很多力氣去對付上面。所以我覺得比較合適的方式是自上而下解決問題。

 

那么怎么去找人？

 

很多時候我們不知道要不要從外面引進人才或者不知道去哪里引進人才，最簡單的方法就是，大部分人才是野生純天然的。

 

其實我看簡歷看得多，面試面得很少，因為大多數人我看了簡歷就不會去面。我覺得面試技巧很多是不靠譜的，你看簡歷是看得出來的。

 

有很多人，我認為是有經驗沒體系，你看到他的經驗很豐富，這里干幾天，那里干幾天，都是高管，一步步從主管-經理-總監做上來，感覺挺厲害。其實你看看，他干過的那些公司里，第一，很多你沒聽過（在這個行業里），沒聽過就意味著什么？這個公司可能干得沒那么好。他干得好你一定能聽到。比如說騰訊的產品，百度的技術，美團的地推。

 

第二個，見過好體系，就是他知道應該怎么樣來做這件事情，就是依葫蘆畫瓢。其實很多人只是被獵頭賣來賣去，基本上獵頭也比較喜歡這樣的生意，當然你一干就干十年二十年，獵頭就要餓死了，所以這是一個生態鏈。

 

我們不要野生純天然地去找，因為那個不確定性太大，有可能很好，那就是一代宗師，但這個概率相對低一點。

 

但是你到適合你這個行業產業有口皆碑的公司里找那個人，大概率是他見過好體系，知道怎么樣立正、稍息，怎么樣悟道。

 

很多空降高管出問題其實是出在第二個，見過好體系，但沒有那么統籌，只是在照搬，照搬之后導致水土不服。真正見過好體系的人，知其然知其所以然，其實也不會有（水土不服）這個問題。

 

3

談創業：關于創業，我的4點思考

 

 

除了“戰略執行”和“戰術執行”，創業還有以下幾種思考方式：

 

1、縱向和橫向的整合

 

做平臺就是要橫向整合，但是早期不具備條件時，可能就需要先縱向整合，從一個業務出發。比如美團外賣，我們先解決吃的問題，把這個業務做起來之后，再把配送養起來，等組織能力溢出之后才能成為一個送衣服、藥品等所有物品的平臺。

 

2、聚焦

 

最開始做團購收益很可觀，一下子就能賣掉幾十萬條牛仔褲，但是美團就是堅持只做本地生活，因為資源能力都很有限。一個企業最核心最稀缺的資源不是錢，而是創始人的注意力。錢可以融，但是時間是不能融的。

 

3、波特競爭戰略

 

雖然名為“競爭戰略”，但是我認為這是企業戰略一個基本方法論。波特競爭戰略把世界上所有企業分成三類，第一類做差異化產品，比如奢侈品、蘋果；第二類做成本領先產品，比如中國制造、亞馬遜、美團；第三類做聚焦類產品，比如聚焦某一群體。

 

選擇成為哪一類企業，一方面跟業務本身性質有關，另一方面跟競爭狀況也有關系。王興最早就把美團定義為“成本領先”的企業，所以才有“三高三低理論”，美團的學習對象因此是成本領先企業典范亞馬遜。

 

4、巴菲特的四大護城河：品牌、轉移成本、網絡效應和結構性成本優勢

 

有護城河的企業不容易被跨界打劫，比如美團酒店。相比大象一樣的攜程，當時的美團酒店就是一只耗子。但我們的優勢是，在一張電影票、一份盒飯或外賣套餐上便宜20塊錢就能獲客，而攜程的同期獲客成本已經超過200塊錢，這就是美團酒店的結構性成本優勢。

 

百團大戰時，為什么美團能贏？其實在2012年年中，我基本就確定了，否則也不會去美團。我當時朋友圈回應朱嘯虎的時候，說我自己最主要思考的是三個問題：

 

1、這事兒大不大？

 

2、這哥們兒以后能不能排到互聯網前十？

 

3、他們是不是正好缺我？

 

當時王興找了我半年，我確實很猶豫，因為阿里那時候也越來越好。但這三個問題問完，我還是做了決定。

 

第一，這事兒大不大。看生意本身的機會有多大也是“戰略執行”的第一步，可以用“三層四面”分析法。

 

“四面”是所有生意都可以拆分成客戶數、頻次、客單價、貨幣化率。“三層”指市場現狀、在線率和市場占有率。

 

這個思考方向不見得最好，但比較保險，從上到下，沒有因素重疊或者漏掉。

 

一般來說，生意本身和你聰明與否、努力程度沒有關系，潛在市場是客觀存在的物理世界。

 

當時我看團購的“四面”，用戶數非常大、交易頻次高、有一定客單價。當然，這個行業也存在一個問題，就是之前的貨幣化率非常低。

 

再看“三層”，市場處于初期，在線率和市場占有率都低，我就覺得那是一個大好的機會。大家都能看到第三產業未來肯定會超過第二產業，而且現在處于很早期。所以，這個事情確實非常大。

 

“三層四面”之后，就要盤點營銷組織能力，也是回答第二個問題，這人靠不靠譜？團隊靠不靠譜？

 

組織能力涵蓋廣泛，但對于所有公司來說，其中的戰略能力毫無疑問是第一位的，這包括學習、產品、技術、管理、融資、營銷、文化等等方面。

 

從我的經驗來看，一個創業公司只要清晰認識并建立其中最核心的 3-4 個組織能力，就能戰勝賽道里大多數的競爭對手。

 

無論看王興對整個互聯網的理解，還是看他的技術出身，這個人都是靠譜的。

 

當時O2O比較火, 做生意 online 和 offline 的能力都要有。線上toC 的、產品驅動技術的，王興團隊不能說是中國最強，但團購賽場上5千多家完全和他們不在一個檔次上。但總的來說，美團這兩塊核心能力都很強。只要賽道有機會，成的概率比較大。

 

事兒大、人靠譜，這個事情就值得做。

 

即便當初我沒有加入美團，也還會有其他人，比我強或弱一點，革命勝利可能早或晚一點。這是所謂戰略執行和戰術執行，王興去哪里找什么樣的人，這是戰略執行，決定企業生死。但在這個方向上找到阿干還是阿濕，這是戰術執行，存在一定偶然性。

 

4

談運營：高水平運營不只是做事，更是帶人

 

戰略不是核心競爭力，運營才是

 

談到運營，人們最常容易混淆的是它和戰略之間的關系。

 

戰略，就是要做正確的事。運營是什么？正確地做事以實現戰略。

 

所以，運營的目的，就是實現戰略。就像一艘大船，船長最主要的任務，是制定戰略——我要到哪里去，用多快的速度。剩下的，那些保證大船運行的鍋爐、器械正常運轉，航線規劃設計，都是運營。

 

大家一定要明確，戰略很重要，指的是戰略能力很重要，而不是制定出來的某個戰略，因為戰略本身是沒有秘密的，你想做什么，只要別人不傻，最多幾個月就想明白了。別指望靠一個idea、一個只有你看到而別人都沒看到的機會去贏。

 

運營一定也必須是企業的核心競爭力。

 

大家做企業，一定要拋棄一個幻想：我找到一個機會，我特別聰明，或者我有資源認識了某些人，這個機會就是我的，我就成了。

 

短期來講，這是個機會，但長期不成立。長期要看你在運營中創造了多大的價值，有沒有建立起壁壘。價值大但壁壘低的話，別人一定也會進來。

 

一個企業最核心的能力是什么？是做同樣的事，你比別人做得更好，這才是最重要的能力。

 

顛覆式創新里的顛覆者，大多是從低端市場開始切入，逐步蠶食。原來的領導者往往會說這是低端市場，不掙錢，我們不跟他們搶這么low的市場，我們專注于中高端。

 

所有的企業，死之前都這樣。說得好聽一點是在戰略升級，難聽一點其實就是步步失守。因為守不住，只能“被升級”，其實很多時候升級和占住基礎市場是不矛盾的。

 

所以，這一點很重要，你到底是在戰略升級，還是在運營退步？

 

一個企業要時刻牢記，運營是生存的根本。

 

了解了運營的意義，我和大家分享一下企業運營中最常見的6大病。大家不妨對照一下自己的企業，做個健康體檢。

 

1. 沒有戰略路徑分解，沒有科學、清晰和準確的目標

 

一個典型的例子是泰坦尼克。泰坦尼克建造于內燃機輪船高速發展的時代，那時它的戰略是要成為橫跨大西洋最快、最豪華的郵輪。

 

但在戰略分解上，泰坦尼克出現了問題。它沒有分解過為了達到這個目標，它每天要走多少海里。它的解決方案，就是夜里的海域上開足馬力。

 

當時是冬天，歐洲北部很冷，冰山很多。等看到那塊冰山的時候，它因為開得太快，想剎住已經來不及了。這個悲劇就是沒有科學、清晰和準確的目標分解導致的。

 

2. 沒用科學手段和方法去理解生意，做事情憑經驗、拍腦袋

 

這在中國企業中非常常見，我可以說，絕大多數企業都是這樣在做事情。思考和決策過程非?？欤饕强拷涷炛髁x，想當然，拍腦袋。

 

3. 組織架構不合理，用軟件去解決硬件問題

 

很多企業，明明是硬件組織結構不合理，但卻非要用管理的方法去彌補，整天開會。那些整天開會說要協同的企業，首先要檢討一下企業的組織結構是不是不合理。

 

4. 不關注各業務單元的價值和效率，整體效率低下

 

很多企業會簡單地把社會資源拉到企業內部來，比如設計的活多了，就成立一個設計部。但企業內部的需求是波動的、不穩定的，活多的時候忙不過來，活少的時候沒事干，橫豎效率都低。

 

很多企業經營出問題，最后的解決方法都是先把非核心部門砍掉，因為這個部門導致企業的整體效率低于社會水平，或者低于行業水平。

 

面多了加水，水多了加面，攤大餅一樣地去發展企業，這也是企業非常常見的一個毛病。

 

5. 重消費端，輕供給側，對經濟大周期缺乏認識

 

現在國家正在提供給端改革，企業們也開始提工匠精神。就是說，做同樣的東西，你只有做得比別人效率更高，或者以同樣的效率把東西做得更好，你才有生存的價值。

 

但現在一些企業，開始大搞互聯網、電子商務、補貼消費者。我說他們是起大早趕晚集，該花錢抓C端需求爆發點的時候沒看懂?，F在好不容易回到供給端周期，是你擅長的生產，你又去盲目地搞C端，花錢砸市場。

 

所以這個節奏一定要踩準。

 

6. 沒有掌握科學的管理方法，憑本能和直覺帶團隊

 

我聽到很多老板說，管理嘛就是靠喝酒，一頓大酒喝下去，什么都能搞定。他們甚至會說這頓酒喝得好不好，體現了這個團隊有沒有凝聚力，有沒有戰斗力。

 

喝酒重不重要？重要。可是光喝酒夠不夠？我認為是遠遠不夠的。管理本身是科學，它是講方法的。

 

科學運營的“三步法”

 

之前我在美團邊干邊思考，從中抽象出了一些科學運營的基本方法論，暫且稱之為科學運營的“三步法”吧。

 

第一步：科學理解自己的生意，科學設定階段目標。

 

你從事一個生意，但未必真的理解自己的生意。不理解，就無法設定科學的階段目標，運營無從展開。

 

理解一門生意的科學流程是：解構—觀測—對標—學習—重構。

 

解構，你可以從時間、空間、業務幾個維度去解構你的生意。比如美團在最初時如何選擇城市站點，就是在時間和空間這兩個維度進行了解構?？茖W解構，設定目標，是運營開展的前提，對企業來說是生死攸關的事情。

 

觀測，解構完成后，要對關鍵指標進行持續的觀測。大家知道管理上有一個基本定義：你衡量什么，就得到什么。你無法衡量，就壓根不知道發生了什么。也只有觀測，才知道發生了什么，要改善什么。美團每天早晨的晨會，就是針對數據觀測的及時反饋。

 

對標，太陽底下沒有新鮮事。今天的任何一個生意，你扒掉它的外殼，都有一個可能并不新鮮的內核。所以，到商業史中去找這件事誰做的最早、最好，它就是你學習的對象，這比你站在那里拍腦袋的效果要好一萬倍。美團去做毛利，用什么方法呢？我們對標的是零售業。它和我們一樣面臨著全國市場、復雜的品類管理，不是每個品類都盈利等等問題。所以，在歷史的坐標里找到對標物很有效。

 

學習，找到對標物，然后我們就坐上時光穿梭機，去向人家學習。人家踩過的坑，總結的經驗，都可以為你所用，依葫蘆畫瓢，這是科學的方法。

 

重構，在完成了前面4步之后，你對自己的生意有了深刻的理解，這時候就可以把切碎的指標拼接成完整的運營策略了，這時你就完成了對業務的重構。

 

可量化、可衡量、可追溯、可控制，這才是好的運營結構。

 

第二步：建立科學的組織架構。

 

組織架構問題，是企業運營管理中最常見的問題。它的第一大根源在于企業成長了，組織方式沒有成長。

 

很多創業公司剛成立的組織架構，是CEO充當business manager（BM）的角色，也就是生意的管理人，他為整個生意負責；他管理下面的function manager（FM），也就是只管理某一塊職能的生產總監或財務總監等，只對具體業務負責。

 

隨著公司業務的發展，一個業務會細分成兩個業務，或者增加了新的業務。那么，每一條業務線將都需要BM。

 

但很多企業是直接把一個FM任命為BM，但實際上他未必適合。  

 

銷售—銷售主管—銷售經理—銷售總監，這在一個Function Manager的成長過程中是順理成章的。但從一個銷售總監成為一個事業部的負責人，就并非如此。

 

管理問題因此出現。

 

如果是銷售總監升上來做事業部負責人，他就會特別重視銷售?？头块T會很慘，因為他根本不關心，從來沒帶過，不知道這個部門有多重要。

 

如果是客服總監升上來，就會很關注客戶服務，履約質量，客戶滿意度。最終跟銷售喝兩場酒，把自己喝倒，說句“兄弟們我盡力了”。

 

怎么應對這個挑戰？輪崗是一個解決方案。這么做的最主要目的是什么？是培養BM。

   

組織架構的第二個挑戰是，只要你的企業有了兩條業務線，你的管理問題就會呈指數級的增長，是十倍。

 

集團有職能部門，有設計，有客服。如果是這些部門是公用的話，那就會涉及到我這個資源先支持誰，支持A還是支持B。然后就開始打架了，因為資源永遠是有限的。   

 

那么，我們有解決方法嗎？有。我們不要用軟件去解決硬件的問題。

 

組織架構是硬件問題，光靠管理是解決不了的，喝酒團建都沒用。酒桌上的口頭支持無法兌現，只會增加組織的溝通成本。

 

解決方案是，從本質上把業務想明白，部門該獨立就獨立。這會最終為公司換來高效執行，權責分明。

 

第三步：建設“數據+團隊”的高效運營體系。

 

有了目標，有了組織架構，科學運營最終還要捏合成一個完整的體系，才能最終運轉起來。

 

一個科學的體系包含兩個部分：決策體系和團隊運行效率。

 

首先看決策體系。

 

傳統企業的決策體系，常常是老板一人決策，一個人承擔所有決策風險，然后經常被下面批評。

 

而好的現代決策體系中，CEO需要做好這三個事情：

 

組建集體決策的團隊，打個比方說就是組織一個企業決策的陪審團；

 

制定討論流程，就像法官要保證法庭的程序正義；

 

確定決策參考的關鍵數據，基于哪些數據來做出判斷，這就像法庭上確認證據。

 

不管是公司CEO，還是事業部負責人，做好這三樣事情，決策效率都會大大提升。

 

5

談管理：我在美團5年，管理就靠11頁PPT

 

我在美團五年，和大家講銷售管理，就那幾個PPT，總共11頁。有效的底層方法就那幾種，應該十年如一日盯著，不斷保證優化。

 

管理不是看你管過多少人，而是看有沒有掌握基本方法。真正掌握了，管500人和管5萬人沒有本質差別。如果基本方法不對，哪怕50人也管得雞飛狗跳。

 

述職是管理的基本動作，我不是投資人，但根據有限的觀察和理解，這個方法論用在投資上也可以成立。

 

我有時候和一些好的投資人聊完之后很受挫，覺得自己什么都不懂。但后來想明白了為什么，就是因為他看的比我多。他把中國這個賽道所有團隊都看了一遍，當然比我更有機會看到好的。

 

那天我還在和高瓴的人說，我要是做專業投資人一定會搞“早啟動，晚分享”，查你們投資人的拜訪量，這樣才能有效發揮組織的杠桿。沒有什么天然更聰明，你就是看得多。

 

一樣的道理，review是培養團隊、提升下屬一個最重要的方法。說白了，它就是上級在幫著下級對標。上級講一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下級聽一下，然后手把手輔導他。

 

培訓也是個有效的方法。2014年時，團購是低毛利，但我們還是擠出錢給新員工培訓。培訓最后一個環節是分享，美團到現在還保留著。2014年我做了99場分享，每場2個小時以上，基本上每周2場。

 

管理上有效的方法就那么幾個，大家都知道，只不過看誰在堅持做那些真正有價值的事。

 

培養人才最重要的是review，選拔人才屬于“戰術執行”的組織能力建設。我們對團隊的管理也出過很多問題，包括招聘。

 

人才招聘容易出問題，關鍵是因為缺少坐標。

 

什么叫缺少坐標？就是我不知道現在員工水平如何，能看到一個人的一堆毛病，但他做得不錯，也了解業務，很難決定到底是要這個人還是把他換掉，包括這個人履歷很牛，獵頭重點推薦，來了卻發現水土不服，也是因為在人的識別上缺少坐標。

 

因此，我發明了一個人才三分法，即“野生純天然”、“見過好體系”和“建過好體系”。這個三分法雖然粗糙，但是簡單好用。

 

第一層是“野生純天然”，大多數人都屬于這種。指的是雖然很多人看起來資深，在某個行業干了很多年，簡歷也很漂亮，但其實那些事情也許就是會客觀發生的，任何一個人在那個位置上干下去簡歷都會這么好看。

 

更厲害一點是“見過好體系”，也就是他在業界公認的領域里得到了基本的學習和鍛煉，比如我們公認的早年阿里B2B的銷售、騰訊的產品、美團的地推。除此之外，還能在領域內足夠多的聰明人中有地位。要做到這一點，他一定有比較強的組織能力和系統方法論。

 

最頂尖的配置，就是“建過好體系”。他不僅見識過好體系，還知道橘生淮南為橘，生淮北為枳，能用系統方法論，因地制宜建立一個好體系。很多空降高管陣亡就是因為不具備這一點能力，而僅僅照搬之前的體系。

 

6

談成功：成功的窄門只有那么幾扇

 

我認為在個人成長方面，首先還是態度問題。所謂態度就是你要有欲望，或說野心，太佛系談不上快速進步。如果一定要講方法論，肯定要有一顆折騰的心，對自己有更高的期望。

 

大部分人都是因為有了期望，才被逼上梁山的。只有少數人追求星辰大海和幸福，而這種人里只有很少數能成大事。王興肯定不是逼上梁山的，坦白說，我要有他的經濟條件也就不那么努力了。

 

我認為成功的窄門客觀上只有那么幾扇，應該想辦法進去。而太多人花時間思考怎樣找到一個其它更輕松的門。之前講的反復 all in也是這個道理。

 

靠運氣很難持續贏，很可能到最后收割勝利果實的不是你。美團現在說很成功為時尚早。企業成敗和時代也有關，現在最值錢的兩家公司，微軟和蘋果都是1975年前后成立的。

 

美團在一片很艱苦、不那么肥沃的土地上，面對中國最強大的互聯網公司阿里，大家可以假設一些偶然因素，比如不是王興，而是換任何一家其他公司做這個，它有沒有可能走到今天？

 

想想也知道不可能。所以企業最重要的就是創始人、一把手，這是毫無疑問的，是小數點前面。如果沒有把這些事情想得足夠清楚，就是贏了也是碰運氣。

 

王興也好，馬云也好，都很難復制，這個要天時地利人和。坦白來講，最厲害的還是時代?；蛘吒讓右稽c，最厲害的還是地理，有什么樣的地理就有什么樣的國家，也就會有什么樣的發展規律。相比之下，個人都是渺小的。

 

我比較喜歡的一本關于歷史和地理的書是《全球通史》，總是反復看。某種程度上，地理是更基礎的方法論，有什么樣的地理就有什么樣的國家和民族，歷史只是地理規律在時間上的延伸。

 

很多時候我們回頭看自己犯的錯誤，本質上還是在一片叢林中前進的時候，手里沒有地圖。看更大的層面，無論是地理還是歷史，都能幫你建立坐標體系，這還是蠻有幫助的。

 

另外，我也非常喜歡《精益創業》，里面有比較可靠的方法論，尤其是對初創企業而言。還有講亞馬遜的《一網打盡》也非常好，我好多次看得眼睛濕潤、汗毛豎起。這本書讓我變成了亞馬遜的忠實粉絲，我還買了它的股票，當作信仰股，以后傳給下一代。

來源：公眾號-B2B內參