關于增長這個問題，有一個怪圈，包括我在內的好多人都遇到過，那就是：越想增長，越難增長的怪圈——越是在追求更多增長，并以此逼迫自己，就發現越是慢慢進入了增長的瓶頸，而這個瓶頸逼迫自己進一步不斷去追求增長，做更多遠離用戶價值的事情，以此陷入惡性循環。

這篇文章，從另外一個視角，嘗試去研究這個怪圈以及背后的心態，相信會對你有價值。

前言

講到增長這個話題，我們最經常的一個思考視角就是，如何優化效率、抓住流量、完成增長，一個經典 AAARR模型可以很好地詮釋這種思考模式。

最近幾年遇到的無數企業都沉浸在這個思路里面，融資、獲取用戶、變現收入、再融資，然后不斷找到各種方式去提高效率，抓取更多的流量。

但時間長了，很多人都體驗到一種無力感、勞累感——感覺像被人拿著鞭子抽打一樣瘋狂奔跑，這么全力以赴卻很難再取得更大的成就，我們仍然在不斷開發產品、研究流量，不斷再優化組織、提高能力，但就是很難突破，一直在原地徘徊。

這時，你會感覺好像進入了增長的瓶頸。

進入增長瓶頸的一個典型現象， 就是越想要增長，卻距離想要的增長越遠。

比如一個在淘寶做食品的品牌，踩中勢能崛起后，想要維持增長，就不得不繼續擴增品類并且依靠新產品去帶動新流量。

與之而來的就是，每一種原材料產銷規模都很低，形成不了規模效應，從而不能給用戶帶來超值體驗，提高了規模卻逐步失去用戶的信任。

而且，這也要求公司頻繁成立無數的項目組、采用各種不同的工作流程，管理復雜度與日俱增，甚至讓創始人開始懷疑自己的管理能力。

但沒辦法，我必須增長，只有增長才能維持勢能，咬著牙挺吧，可能挺過去就好了。可結果往往相反，陷入一個不斷惡性循環的怪圈。

如果用一句話來形容這種現象， 那就是我們被我們想擁有的東西綁架了。

我們所有人都知道，增長最重要的方法就是在大趨勢中先人一步進行創新、站在用戶的角度創造超額價值并贏得口碑，以及不斷積累和沉淀自己。

但當一個人被增長的預期綁架，就會失去這些習慣，他會變得投機一樣地去跟隨對手而非做開創性事情，會天天計算自己的利弊得失而非去關注用戶，會抓取身邊的資源、流量而非積累價值，這些都讓他距離增長越來越遠。

再進一步的惡性循環，就是覺得這些問題的原因是自己還不夠狼性、不夠拼搏，所以不斷壓榨自己、逼迫自己，讓自己活在一個焦慮緊張和對失去的害怕中（業界常說的話就是FOMO心理），讓自己更加難以去做自己熱愛的事情，更加難以去專注，從而進一步失去優勢。

這就是一個在增長中最常遇到的怪圈，說實話我也曾深受其折磨，不斷思考如何去突破。我發現，破除增長焦慮唯一的方法，就是怎么從追求增長的視角，切換成價值創造的視角。

之前我的老師寧向東教授曾給我推薦了一部經典電視劇《雍正王朝》，里面九子奪嫡的情節很有啟發。

在康熙年間的九子奪嫡中，太子和八爺深陷這個怪圈，他們特別想爭取到皇位，并為此拼盡全力。

為了爭取皇位，他們伙同越來越多的大臣、不斷攻擊其他競爭的皇子、為了避免失敗不敢去接受困難的任務（比如追繳國庫欠款這種吃力不討好、有巨大政治風險的事情一概不做）。

但到頭來，這種爭取皇位的行為，反而讓他們失去了最寶貴的資產—— 皇帝的信任，從而讓他們距離皇位越來越遠。

相反，四爺的戰略顧問鄔思道（號稱編劇附體的人）提出了違反共識卻真正行之有效的關鍵戰略，只有八個字“爭是不爭，不爭是爭”——就是當你想去爭權奪利，反而距離皇位會變遠，當你不去爭，去想著怎么給大清國創造價值，才能贏得皇帝的信任，這才是最大的爭，成為最后的贏家。

當四爺用這個不一樣的視角去看待奪嫡的競爭時，自然出現了很多與眾不同的行為（比如主動接下吃力不討好的差事，比如在關鍵時候不對二阿哥落井下石），幫助他最終贏得了皇位。

當然，這跟史實有一定出入，卻給了我很大啟發，有時候視角的調整會帶來巨大的改變，四爺最與眾不同的策略在于——從一個爭搶的視角，變成一個貢獻的視角。

同樣，面對增長焦慮，面對長期增長的困局（短期增長非常容易，算賬就行了，但是一個持續的長期增長真的非常非常難）， 我們只有調整視角，才可能破局——我一直相信， 轉化看待問題的方式，而非解決問題本身，往往才是最關鍵的辦法。

而這里面最難的一個轉變，就是如何從一個追求增長的視角，變成價值創造的視角， 從一個“我如何得到增長”，變成“我如何成為一個值得被獎賞增長的人”。

進入這樣的視角，才有可能去做真正有利于長期增長的事情——比如在巨大的趨勢面前去做開創性事情；比如關注用戶并且提供超額價值；比如立足于長期去做積累。

否則，找再多的方法，喊再多次長期主義都沒用，畢竟問題出在那顆“心”上，而非那個大腦上。

那么怎么切換這個視角呢？

之前有一次參加曾鳴書院的活動，當時曾鳴教授有一個觀點帶給我巨大的啟發，就是現在的戰略最重要的就是怎么面向未來、面向用戶。對比大部分企業和個人，實際的出發點是面向過去、面向自己、面向資源的，這背后都是一種“爭搶的視角”。

而真正要去擺脫這種視角，最難的不在于方法論，而是3種“勇氣”：

面向未來而非面向過去的勇氣；

面向用戶而非計算利弊的勇氣；

積累價值而非抓取資源的勇氣；

二、面向未來而非面向過去的勇氣

我一直好奇一個問題，就是究竟是什么，讓一些本來很具備開創性的創始人，變得因循守舊、固步自封，從而深陷增長瓶頸的。

前段時間，跟一個做到一定規模但陷入增長焦慮的消費品公司創始人聊過，他每天非常繁忙，忙著搞定更多的渠道，忙著建立更多的聯名合作，忙著尋找一個又一個便宜流量，但當我問到“ 你所在的行業未來3年最重要的機會是什么”時，他卻突然愣住了。

是的，幾年前開始創業的時候，對這個問題有著清晰的認識，但是做到一定的規模后，反而開始失去了對未來機會的感知，對行業變化的洞察，開始在資本的驅動下瘋狂的追求規模。

那么究竟是什么讓一些開創性的人開始深陷瓶頸？

過去一段時間我上了一些身心靈的課程，發現其中有個重要的觀點，就是“你如何理解你的過去，決定了你如何應對未來”。

我參加過一些公司的復盤會，一個最重要的環節就是回顧整個公司發展的過去并以此啟迪未來，我發現大部分時候本質上是在問這樣一個問題：

過去你堅持了什么，從而讓你有今天的？（暗含的假設就是繼續堅持這些會創造更大的明天）

接著會總結出非常多的方法論、經驗和價值觀，這本身沒有錯，說實話還很有收獲，但接下來又會基于這些總結出來的歷史來決定我們下一步要做什么、不要做什么，這往往就陷入到自我局限里去了。

我記得研究生一年級的時候看柯達的案例，當時清晰地記得柯達認為自己成功的重要法門是堅持成像的品質和性能（這個belief（信仰）也在一定程度上限制了它們進入更加便捷但是成像品質相對低的數碼相機市場）。

但這個歸因并不是事實，柯達最初的成功是因為創始人喬治·伊士曼開發了人人都可用的、低價、便捷但性能相對低的相機，第一次把相機從一個專業人士的工具變成了大眾產品。

它最初成功的法門并不是高品質，而是抓住技術趨勢開發適合更多人群的便捷性產品。

如果我們在復盤會中除了上面的問題，還問另外一個問題呢？

“過去你抓住了什么機會，或者打破、開創了什么讓你有今天的？”

你就會發現視角完全又不一樣了。我相信每個曾經有過成就的公司和個人，幾乎都有過或多或少的，抓住某個趨勢打破慣例的開創性舉動。

但很多人和公司一旦取得了成功，就把這一點給忘了，誤認為自己是靠日復一日地照舊的例行動作來成功的，并且期待，只要仍然去重復這些動作，提高自身效率、改正自己的缺點，成功就會再次如期而至。

當成功沒有如期而至的時候，就會進一步想，是不是自己還是對自己不夠狠，自己的缺點還是太多，自己還是沒有足夠堅持之前的價值觀和做法，接著就進入一個因循守舊并且給自己施加越來越多的框框的循環。

回顧過去，我們去思考“我們堅持了什么讓我們走到今天”并沒有錯，但是我們經常忽視了另外一個視角， 就是真正巨大的增長，一定來自于巨大勢能的推動，來自于我們在這樣的勢能之下做一些有意義的開創性的舉動。

就拿消費品行業來舉例，歷史上成功的大公司，幾乎無一例外都是與當時最重要的勢能成為朋友，率先通過開創性的舉動抓住巨大的趨勢——新的用戶群和市場、新的渠道和媒介、新的科技等等。

比如LV率先開發出輕便、耐磨損的旅行箱，抓住了19世紀歐洲火車普及的機會；NIKE通過贊助頂級球星的方式抓住了電視轉播崛起的機會；索尼抓住了晶體管技術的突破開發隨身聽等等。

甚至后面一些公司的持續增長，也是來自于抓住了新的趨勢和機會（比如LV后面成長為一個大集團，得益于率先抓住全球化的巨大趨勢，在全球開展直營門店）。

這個道理如此之簡單，但也如此廣泛的被忽略。當我們進入一個追求增長而非價值創造的視角，我們就會特別想延續過去的高速增長，于是就會產生這樣一個belief：

只要我自己仍然是昨天的自己，我就可以復制昨天的成功。

基于這樣的belief，就什么都不敢嘗試了，因為一旦嘗試去改變，我就不再是昨天的我了，一旦不再是昨天的我，我就不能再復制昨天的成功了。

即使做新的嘗試，也會帶著濃濃的過去，生怕一旦沒有使用過去所積累的資源，就不太可能取得新的成功。

比如在智能手機開始盛行的時候，微軟也看到了這個巨大的趨勢，但是它的想法是開發一套能夠兼容windows上軟件的手機操作系統，而非完全以手機這個趨勢為核心去構建系統——這個戰略對當時微軟開發windows phone形成了巨大的拖累。

如果換一個視角，我想要的不是追求增長本身，而是基于長期要去的地方，抓住趨勢去創造更大的未來，是不是感覺就不一樣了？

蘋果開發了iPhone其實是顛覆了自己過去的iPod，殺死了iPod，做一個新的業務去支持老業務。

寶潔最早也只是賣肥皂，我想19世紀末的時候，如果寶潔基于過去去做自我定位，就是做肥皂的，接下來的戰略可能就是聚焦肥皂、深耕肥皂產業鏈，就很難有我們看到的寶潔；但如果看到了19世紀末最大的勢能就是廣播媒體的出現帶動全國品牌的建立，就自然會發現還有更大的空間。

甚至，之前我看歷史的時候，發現中國古代文化也是，從南宋以后，就失去了開放性，開始用過去定義自己，走向了自我封閉的道路——符合這些標準的就是中國文化，不符合的就不是，而不是保持開放，像漢朝、唐朝那樣，可以把任何文化吸收進來。

這里面的一個重要的判斷就是， 你覺得過去的你和未來的你，哪個更大？

只有覺得未來的自己更大，遠比過去已經創造出來的自己要大，才能真正洞察到趨勢，并且不斷去開創未來。才可以真正看到市場的擴增、需求的遷移、渠道和媒體的變革、科技的滲透和普及帶來的勢能，并且順應這個勢能去創造價值。

三、面向用戶而非計算利弊的勇氣

當我們在一個追求增長而非創造價值的心態中時，還有一個典型的現象，就是陷入循環往復、永無休止的評估判斷中，然后不論怎么計算和判斷都算不出最優解。

對品牌來說，到底是做多品牌還是不同產品統一歸到品牌？如果做多品牌，就不能復用之前品牌的勢能、顯得太散；如果做不同產品線共用一個品牌，按照定位理論，又會扭曲定位和認知。

對互聯網公司來說，到底是做矩陣式APP還是一個大的旗艦APP？

對消費品渠道來說，到底是聚焦線上還是擴展線下？

但如果把視角切換為“我如果想要去解決用戶的問題，應該怎么做？”，就會發現，答案更容易找了。

比如品牌策略。在電視廣告場景下，用戶看廣告和去超市購買是分離的，他就是需要一個品牌代表一個品類方便去記憶，還需要簡潔的slogan、清晰的形象和有明確的利益點，否則到時候去了超市還是不知道怎么選，這時候自然需要你聚焦定位。

但也有時候，比如用戶在淘寶買零食，他就是需要一家店多買點，一個大禮包買回家，最好是一個牌子的，那自然就是一個品牌代表了多個品類。

甚至你要不要做品牌，也是看你要解決具體用戶的什么問題。

格力需要做品牌，因為用戶選空調后悔成本太高，自然需要穩定的品牌幫忙判斷；茅臺需要品牌，我請朋友吃飯希望擺上一瓶酒，朋友就知道這酒很貴，不需要解釋也能體現我對朋友的重視，自然就需要穩定價格和品質的品牌。

這是一個非常簡單的常識，就是增長背后的動力，一定來自于用戶的持續選擇和使用。

但更多時候，進入一個追求增長的心態中，我們就會把很多簡單的問題復雜化，去計算每一個決定對自身的利弊得失，反而越來越分析不清楚。我們會基于自身需要什么樣的利益反推我們要給用戶做什么，反而越來越累。

一個互聯網APP，按照數據分析，為了降低流量成本，需要提高頻次，所以就給用戶加上很多根本不需要的功能。

一個集團公司，按照戰略分析，需要開展多元化業務以滿足增長的需求，所以就逼迫自己去做很多自己并不擅長的行業，最終鎩羽而歸。

一個家具公司，按照對標研究，需要提高門店的顧客時長，所以學習宜家，做多品類的體驗式門店。但忽略的是，宜家的出發點并不是提高顧客的時長，而是怎么解決當時它崛起時最重要的客戶需求——當我搬到一個陌生的城市，如何一站式的在一天之內擁有一個家？這個需求跑到中國可能已經完全不一樣了。

我們經常去學習很多“打法”和“模式”，并且計算每種打法和模式帶給自己的價值，但卻忽略了自己最重要客戶最重要的需求是什么，以及如何基于這些最重要客戶的最重要需求去迭代自己。

我們特別想要增長，但正因如此，就會把視角全部放在自己身上，去計算自身的利弊得失，于是距離顧客越來越遠。

這就像九子奪嫡中的八阿哥，每走一步都是在計算自己的利弊得失，而非去看大清國和父皇到底需要什么，所以距離皇位越來越遠。

實際上，這也是我認為現在最大的機會——如何基于新一代用戶的需求，把所有的產品重新做一遍。

當然篇幅所限，關于消費者洞察如何驅動公司的業務，就不詳述了，因為最重要的不是方法，而是這種視角，這里可以推薦克里斯坦森的《與運氣競爭》。

三、積累價值而非抓取資源的勇氣

陷入對增長的焦慮，還有一種典型的做法—— 就是所有的做法都越來越指向資源的抓取而非價值的積累。

前面講的《雍正王朝》中九子奪嫡的案例就是這樣，太子和八爺越是擔心自己當不上皇帝，就越是抓取各種短期資源——比如收攏投機派的大臣資源。這樣反而讓他們喪失了對長期最重要、最稀缺的那個價值，也就是皇帝的信任的積累。

我觀察到很多陷入瓶頸的企業、個人，甚至包括我自己，都會有這樣的舉動。

比如一個品牌，越是對增長有焦慮，就越會降價促銷、讓利渠道，短期內銷售額上來，反而失去了品牌的勢能（比如八項規定后大量的中高端白酒品牌，降價砸了牌子，幾乎只有茅臺認為品牌才是最重要的資產，不會用品牌和品質的犧牲去換銷售額）。

比如一個職業經理人，越是對自己的晉升有焦慮，就越會要求更大的權力、管理更大的業務幅度，以期望能夠借由這樣的資源去做事從而證明自己，這樣反而什么事情都做的不夠好，接著失去了信任。

比如一個互聯網公司，越是對盈利有要求，就越會每一筆投放都計算短期ROI，不打平不做，這樣反而會失去很多能夠帶來巨大變革的機會，喪失了長期產生更大盈利的可能（我一個朋友跟我提過，字節跳動的增長部門，經常優化的不是ROI，而是抓住機會的速度，因為有時候時機是最大的成本）。

實際上，這也是一個奇怪的現象，我們花費了太多的精力去抓住無限的、流動的東西，而非關注真正稀缺的、不變的東西。

對阿哥來說，權力其實是無限的，想要爭取總是可以獲得更多，但是皇帝老爺子的信任卻是稀缺的。

對一個品牌來說，銷售額幾乎是無限的而且每年都在改變，但是用戶對你高端品牌的心智是稀缺的。

對一個科技公司來說，資本幾乎是無限的（想要融資總會有VC等著），但是機會卻是稀缺的，一旦錯過一個重大的機會，等下一個需要等很久，而且甚至有被顛覆的可能性。

這背后的心態是什么？

就是當我們越想追求增長，就越傾向于在數據上獲得安慰感（對比阿哥的黨羽、職業經理人的權力和匯報線、品牌公司的銷售額、互聯網產品的DAU），當我們越去尋求這種安慰感，就越容易去抓取最容易獲得的資源，而這種資源一定是無限的、流動的，換句話說，不值錢的。

接著就會進入一個怪圈，我們放棄真正值錢的東西去換取不值錢的，我們真正掌握的實際競爭力就會越來越少，增長就會越來越困難，接著為了緩解焦慮，就會進一步再進行資源抓取，以此循環。

四、結語

為什么“可持續增長”這么難，有個很重要的原因， 就是一個人或者企業成功了后，就往往不再去做當初導致它們成功的事情。

可后面一旦面對巨大的增長預期，就很容易為了追求增長而放棄價值創造，開始因循守舊面向過去、開始不關注用戶而是計算自己的利弊、開始抓取短期的增長數據提高安全感，最終陷入了瓶頸。

最近我最大的感觸就是， 打破這種增長瓶頸的怪圈，往往需要根本性切換自己的視角，從一個追求增長的視角，變成價值創造的視角，而這需要很大的勇氣，也需要信念。

來源：本文為公眾號 混沌大學（ID：hundun-university） 原創首發

編輯：小君