今天的主題是B2B 領(lǐng)域的風(fēng)險投資邏輯，每家風(fēng)投機(jī)構(gòu)都有自己的投資邏輯，可能每一家的投資邏輯都不太一樣。我這次分兩大塊來講：第一，講互聯(lián)網(wǎng)思維，互聯(lián)網(wǎng) + 是什么，它的核心究竟是什么？第二，我會講到大家熟悉的 B2C 領(lǐng)域，通過對 B2C 與 B2B 的比較，來推算出什么是適合 B2B 的投資邏輯。

在創(chuàng)立順融資本之前，我在阿里巴巴公司服務(wù)了十三年。我從1999年進(jìn)入TMT行業(yè)，至今有16年的時間。在進(jìn)阿里巴巴之前，我賣過域名、建過網(wǎng)站，之后做過企業(yè)ERP的銷售。2001年進(jìn)入阿里巴巴公司，一直在阿里巴巴的B2B公司，從銷售做起，做過一線銷售、銷售管理、銷售策劃，然后在阿里巴巴B2B公司商業(yè)產(chǎn)品部擔(dān)任產(chǎn)品專家。我的這16年的TMT（主要是互聯(lián)網(wǎng)）經(jīng)歷其實一直在跟企業(yè)打交道。也就是我們現(xiàn)在說的2B的服務(wù)，從2B的產(chǎn)品銷售（現(xiàn)在流行叫地推）、到產(chǎn)品策劃、到產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)，都有涉及，算是在B2B領(lǐng)域涉獵廣泛的一個互聯(lián)網(wǎng)老兵。

去年10月份的時候，我和原來凱風(fēng)創(chuàng)投的TMT的團(tuán)隊創(chuàng)建了順融資本，做了這個以后，我主要的工作就是跟創(chuàng)業(yè)者聊項目。過來聊項目的創(chuàng)業(yè)者有時候犯很多低級的錯誤。比如他們甚至不知道B2B和O2O的正確讀法。互聯(lián)網(wǎng)的核心是連接，不管你做 C2C 也好、B2C 也好、B2B 也好、或者是 O2O 也好，或者是互聯(lián)網(wǎng) + 傳統(tǒng)創(chuàng)業(yè)，或者是鼠標(biāo) + 水泥，其實最關(guān)鍵的就是是 “2” 和 “+”。

互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者要想清楚至少三個問題：

1、你要做的是什么和什么連接；

2、怎樣開展這種連接，這種連接成功的可能性有多高；

3、完成連接了以后提高多少效率。第一個和第三個問題是一開始就要想清楚，第二個問題是你要摸索的，在這個連接中你要不斷嘗試找到最佳連接。

目前這個階段，所謂電商的連接是在三個方面的連接，信息流、資金流和物流。未來，這種連接會越來越廣泛，它的連接取決于什么呢？取決于這個社會智能化硬件的過程。最近，很多機(jī)會的產(chǎn)生是由于智能硬件手機(jī)的產(chǎn)生而來的。新的智能硬件出來，產(chǎn)生巨大的投資機(jī)會。

未來大家可以想像，現(xiàn)在是資金流、信息流、物流，主要是商品的流通和銷售，大家可以想像說未來你可能腦子里買一個東西，這個傳到云端，可能一個生產(chǎn)的機(jī)器就可以接觸到你的信息就可以生產(chǎn)，因為你支付的時候你對接金融，金融會告訴你，你這一筆訂單首付多少錢，貸款多少錢，每個人的利率都不一樣，會查詢你整個大的數(shù)據(jù)來計算出你的利率。甚至是你家電視機(jī)，實現(xiàn)機(jī)器與機(jī)器的連接，你家電視機(jī)會測算到某一個部件快損耗了，會傳遞出一個信息出來，另外生產(chǎn)部件的機(jī)器就開始生產(chǎn)，這些連接都取決于智能化進(jìn)程的影響。

所以我一直在說，互聯(lián)網(wǎng)才剛剛開始，因為目前的智能化程度是非常非常低的，人機(jī)交互的技術(shù)也是非常原始，你只能通過屏幕和手指進(jìn)行交互，語音與手之間的交互都還沒有起來，未來這種連接超出大家的想象，所以做互聯(lián)網(wǎng)，什么時候都不晚，我覺得。剛才說到你要想三個問題，最后一個問題是你究竟提升了多少效率，這是一切互聯(lián)網(wǎng)的核心，你做這次連接，打亂這次連接以后究竟產(chǎn)生多大的效率。

我們通過兩組數(shù)據(jù)，來看看連接的效率有多大。首先看 Google，2014年年底的時候，Google 在全球有 4.8 萬員工，這當(dāng)中只有 7%的人從事掙錢這項業(yè)務(wù)，就是 Google 的搜索廣告業(yè)務(wù)，也就是將近3300人，660億美元是 Google 去年一年的應(yīng)收，2000 萬美元是指這3300人當(dāng)中，每個人產(chǎn)生每年產(chǎn)生的營收是 2000 萬美元。

下一組是阿里巴巴，3.4 萬是阿里巴巴集團(tuán)截止到今年3月份的時候所有員工數(shù)量，其中1萬是淘寶和天貓兩家公司所有員工的數(shù)量，3萬億是淘寶和天貓兩個市場一年的銷售額總量，3個億是每個人支撐的銷售總額。

從傳統(tǒng)角度來看，你很難想像一個普通的人能創(chuàng)造這樣的效應(yīng)，在傳統(tǒng)的眼光里面就是這是一個怪物，從來沒見過這樣的企業(yè)有這樣的高效。所以互聯(lián)網(wǎng)的連接，一個好的連接不僅提升效率還能提升人的能力。

你想想 Google 一個員工離開這個系統(tǒng)有沒有可能支撐 2000 萬的零售？阿里巴巴我很了解，一個90后的小姑娘，離開阿里巴巴系統(tǒng)，有沒有可能一個人支撐 3 個億的商品銷售總額？所以投資里面，我們會秉承最核心的一點，其實很多人在說我要做某些領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，他可能只會看到中間的某一段，比如說看到某一個中間商的環(huán)節(jié)，它是效率很低或者是價值很低，我想取代它，可能只是在這樣一個小點上。但是其實你要去想這個行業(yè)你有沒有機(jī)會的話，你需要去把 3 個問題想清楚。

接下來我講一講 B2C 的投資邏輯。其實 B2C 的投資邏輯和互聯(lián)網(wǎng)的連接邏輯其實是一樣的，它其實是在遵循互聯(lián)網(wǎng)的投資邏輯，評判你這個連接，你把誰和誰連接，連接完有多大，連接完你提升了多少業(yè)務(wù)。

目前 B2C 的階段是處于搶流量階段。因為手機(jī)產(chǎn)生以后，有很多的機(jī)會讓流量打散，大家重新去搶。互聯(lián)網(wǎng)公司有三大核心指標(biāo)，一個是流量，第二個是轉(zhuǎn)化率，第三個是留存率。目前，就在于流量之爭，接下來大家就可以看到是轉(zhuǎn)化率之爭，最后是留存率之爭。

流量之爭在 B2C 行業(yè)，它的時間窗口很短，短的6個月，長的兩年。在什么時候流量之爭結(jié)束呢？當(dāng)你產(chǎn)生某一個需求的時候，大部分人腦子里蹦出一個網(wǎng)站和 App，最近大家看到很多大佬的合并，就是結(jié)束流量之爭。

流量之爭結(jié)束就是轉(zhuǎn)化率之爭，轉(zhuǎn)化率之爭就是當(dāng)一個網(wǎng)站和一個 App 聚集大量的用戶，開始橫向向同行業(yè)和跨行業(yè)橫向競爭的時候轉(zhuǎn)化率的比拼。打個比方，滴滴和快的完成合并，通過打出租車和打?qū)＼嚲奂罅康牧髁浚@個時候它開始做橫向擴(kuò)張，它跨到代駕、租車、拼車個城市巴士甚至還有校車，因為這些需求是高度重合的，所以基本上轉(zhuǎn)化率非常非常高，基本上是所向披靡。

所以在 B2C 領(lǐng)域里面有一個很清楚的基礎(chǔ)就出來了，什么基礎(chǔ)？就是 C 的需求具備這樣的特點，多種需求集在一個人身上。第二個多數(shù)是屬于單人決策的短決策的，一個人說了算。第三個是人與人之間的需求是高度重合的，一個北京人與一個四川人，大部分人的需求是一樣的，甚至寵物狗和人的需求都是重合的。因為狗不會上網(wǎng)做決策，還是人在做決策。人的決策涵蓋了寵物狗的決策。這個基礎(chǔ)給了 B2C 獲得流量的玩家，以足夠大的舞臺橫向擴(kuò)張，這是 B2C 的一個非常重要的要點。B2C 邏輯就是通過短決策 + 高頻、剛需、全人群的需求，快速切入獲取流量，這是 B2C 的玩法。

接下來看看 B2B，為什么先講 B2C，第一大家好理解。第二個，我發(fā)現(xiàn)很多的創(chuàng)業(yè)者和投資人用 B2C 的邏輯在 B2B 創(chuàng)業(yè)，我覺得這里面有非常大的誤區(qū)。首先 2B 和 2C 的顯著區(qū)別在哪里？

第一個是決策。大部分 2C 的服務(wù)決策都是很短的。解釋一下短決策和長決策，短和長是有兩層含義，第一個含義是決策時間的長短，我要買這樣一個東西需要多長時間決策，第二個是決策流程長短，所以你會發(fā)現(xiàn) B2C 里面絕大部分是一個人決策的決策，有些大的消費品也無非加上幾個家人決策。但是 B2B 里面是兩個和兩個人以上的決策。

第二個講全人群。在2C服務(wù)里，由于人群需求的重合性，這類服務(wù)很多；而企業(yè)需求里，除了MRO（非生產(chǎn)資料）以及金融等少數(shù)領(lǐng)域，占企業(yè)最大支出的領(lǐng)域，行業(yè)之間的區(qū)別是巨大的——一個生產(chǎn)手工具的企業(yè)，是絕不會去采購服裝企業(yè)的面料的。

還有，高頻與剛需的表現(xiàn)。高頻、剛需的服務(wù)，意味個人消費者會頻頻光顧你的網(wǎng)站或打開你的APP；而企業(yè)如果有些東西要頻繁采購，他們會列出計劃、找來供應(yīng)商簽訂一個長期的供貨協(xié)議。也就是說他們傾向于發(fā)展合作伙伴來幫助他。

然后，再看支付。個人消費者一次消費一次結(jié)賬；而企業(yè)更傾向于多次消費、一次結(jié)賬。另外，企業(yè)的支付需要滿足企業(yè)自身的財務(wù)、稅務(wù)要求，2C的那套支付方案無法滿足企業(yè)支付的要求。

聊完這些你會發(fā)現(xiàn) B2C 與 B2B 的基礎(chǔ)是不一樣的，B2C 因為它的特點導(dǎo)致他喜歡愿意在海量平臺的商品中購物。而企業(yè)它是專業(yè)性，決策也是復(fù)雜的，所以更傾向于建立多方面的長期合作伙伴關(guān)系，這就是 B2B 企業(yè)連接的基礎(chǔ)，它跟 B2C 企業(yè)從基礎(chǔ)連接上都是不一樣的。

我舉一個例子，我在阿里巴巴的時候，我們在出差時使用預(yù)定機(jī)票、酒店的服務(wù)，用的是攜程的。阿里巴巴集團(tuán)有自己的商旅服務(wù)——淘寶旅行，但為什么不用自己的，而去用別人的？攜程的系統(tǒng)與阿里巴巴的內(nèi)網(wǎng)——也就是阿里巴巴內(nèi)部的ERP系統(tǒng)是打通的，阿里巴巴員工可以從申請出差、獲的批準(zhǔn)、到預(yù)訂機(jī)票和酒店、到生成報銷單，在一個系統(tǒng)里完成。員工無需支付，由阿里巴巴與攜程統(tǒng)一結(jié)算，發(fā)票由攜程統(tǒng)一開具。這符合企業(yè)所需：跟一個合作伙伴簽訂一個長期協(xié)議，然后多次消費、統(tǒng)一結(jié)算，并統(tǒng)一開具發(fā)票。而淘寶旅行當(dāng)時是一個旅行社的開放平臺，無法實現(xiàn)企業(yè)的這種需求。所以大家可以看到 B2C 和 B2B 同樣在旅游行業(yè)都會有巨大差別。

接下來講講 B2B 的投資邏輯。大家都談到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的資源與經(jīng)驗，這是這個行業(yè)所決定的。它未必是最最關(guān)鍵的決定因素，但是它是你起步的時候，跑得比別人快，少走彎路很好的保障。

首先是團(tuán)隊。 我們從能力上，最優(yōu)選的用這樣一句話來說是：具備互聯(lián)網(wǎng)思維的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的強(qiáng)者，這個團(tuán)隊是我們最優(yōu)選的地既具備傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗與資源，同時它具備互聯(lián)網(wǎng)的思維，連接的思維。但是這樣的人其實是很少的，如果有這樣的人，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的人他可以占70%的股份，30%給到互聯(lián)網(wǎng)股份。次優(yōu)的就是沒有那樣的團(tuán)隊我們也要投，那就是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗是非常豐厚的，同時有非常資深的產(chǎn)業(yè)人士合伙，這樣的團(tuán)隊配比70%互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊持股，30%是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的持股，三七不一定，但是必須有一大一小。這里面一定是有一方主導(dǎo)、一方協(xié)助，千萬不要說兩方都來主導(dǎo)。互聯(lián)網(wǎng)公司的人和傳統(tǒng)公司的人在思維方式和文化方面都有很大差別，如果兩個都主導(dǎo)肯定會亂掉。

第二個是行業(yè)規(guī)模。B2B 具備一個特點就是重度垂直，他的橫向擴(kuò)張是遠(yuǎn)比不上B2C，所以要求你行業(yè)本身規(guī)模比較大，一般要1000 億以上。針對大宗商品，高標(biāo)準(zhǔn)低毛利的行業(yè)，肯定要求1萬億以上。看行業(yè)規(guī)模我們不僅僅是看這個數(shù)字，同時還看這個行業(yè)的毛利和未來金融的容量，跟這兩個也是有很大的關(guān)系。

第三是決策頻次。你入手的產(chǎn)品以短決策為佳，決策的長短跟采購的頻次、客單價以及這個產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度有很大關(guān)系。其次是 SKU，SKU 最好是什么樣的呢？就是它產(chǎn)品的規(guī)格非常非常多，最好是幾千、幾萬的這種，產(chǎn)品規(guī)格非常多。但是每種規(guī)格又相對標(biāo)準(zhǔn)，什么德標(biāo)、美標(biāo)，有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。單個供應(yīng)商提供的 SKU 的數(shù)量，如果是比較好就很好，因為這樣的產(chǎn)品非常容易平臺化，比如說我們投的工品 1號是從螺絲這個類目切入，大家看就是六邊形 + 圓圈，但是不同的材質(zhì)和尺寸有幾百萬的品類，這些幾百萬的品類都是標(biāo)準(zhǔn)化的，也就是陳總它是干了十多年，自己在家里就可以一把一百多萬的做出來，當(dāng)然是苦活、累活，延伸下來的還有很多，軸承、彈簧等。

第四是看供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈層級較多，同時中間商作用較小，這是最好的。怎么判斷中間商的價值呢？一般來說中間商會承擔(dān)金融、倉儲的功能，有些行業(yè)的中間商還會提供一些粗加工、安裝、售后等服務(wù)。中間商提供的增值服務(wù)越多，則他們的價值就越高，就越不容易被取代。

最后，看行業(yè)的集中度。是上游適度分散，下游很分散。一個長期存在的行業(yè)，存在很多年，上游一直很分散的話就說明這個行業(yè)很難進(jìn)行整合，它的場景是有地域性或者是非常非常不標(biāo)準(zhǔn)化，過于不能定制化等，即便用了互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)也很難進(jìn)行連接。所以我們說在上游排名前十的供應(yīng)商最好占 10%—30%的比重，不能太高也不能太低，當(dāng)然各個行業(yè)是有不同的調(diào)整，傳遞的是這樣一個意思。

當(dāng)然，剛才說過，B2B的行業(yè)差異非常大，互聯(lián)網(wǎng)的連接也會因行業(yè)差異而變化。我們的投資邏輯，是給我們的投資經(jīng)理選擇項目的參考，其中一項或幾項得分高，我們就會關(guān)注。但創(chuàng)業(yè)沒有公式、投資也沒有公式。這是我最后想送給大家的話。謝謝大家。

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