哈佛商學院教授埃米尼亞·伊貝拉，曾寫過一本書，叫做《能力陷阱》。

 

書中羅列了一名員工，向領導者轉變中的三個大坑。

它們分別是：

 

·  能力陷阱

·  真實陷阱

·  關系陷阱

 

 

看完這本書，我挺有啟發的。

于是結合實際案例，為您寫一篇書評。

 

1

能力陷阱：

拖累你的，恰恰是你擅長的事

 

在十幾年大企業管理工作中，有件事我印象很深。

 

大概10年前，我當營業部經理不久，管理5個銷售團隊。

 

其中一個團隊人員調動，團隊主管職位有了空缺。

 

這是個小官，但卻是銷售轉管理的唯一通道。

所以大家趨之若鶩。

 

周姐就是其中之一，她35歲，做了10年銷售。

業績排在營業部第一名，是我見過最敬業的人。

 

她對客戶細致的服務，幾乎令人發指。

客戶大老板就曾拍著桌子說，這個行業只認她。

 

這閱歷、這能力、這精神，應該是主管的第一人選吧？

 

我當時也這么認為，于是向上級寫了申請。

根據規定，任命周姐為見習主管，考察期半年。

 

需要說明的是，我是營業部經理，但只有推薦權。

最終拍板的，是我的頂頭上司——分公司分管副總（簡稱分管總）。

 

分管總要在這半年，對見習主管有一個全面的評估。最終決定能不能轉正。

 

這半年，我沒少做工作。

在分管總面前有意無意提及周姐的敬業，而他卻從不表態。

 

半年過去了，我在OA中起草了簽報，為周姐申請轉正。

流程到分管總那里，看到他最終批了幾個字：

 

“不同意轉正。”

 

 

我有點詫異，甚至帶有一絲憤怒。

因為我不明白，這么好的員工為什么得不到晉升？

 

我找分管總溝通，希望能挽回局面。

然而他態度卻非常堅決，以下是我們對話的部分摘要。

 

我：“領導，您為什么不同意周茹轉正？”

分管總：“我觀察了她半年，能力不行。”

 

我：“怎么會？她做業務可是一把好手！”

分管總：“那只證明她業務能力強，不代表她管理能力強。”

 

我：“可你也不能說她管理能力弱吧？”

分管總：“這半年，她團隊的業績，都來自她自己的客戶。

團隊8個人的業績，都沒什么增長，這說明什么？”

 

我只好轉換話題：“可是，她做業務時，業績排名第一啊！不應該得到晉升嗎？”

分管總：“業績好，獎金就是獎勵，怎么能拿晉升當成獎勵呢？”

 

此時，我已詞窮。

 

分管總用這樣一句話，作為談話的結束語：

“作為管理者，要把合適的人放到合適的位置上，你要看向未來，而不是盯著過去。”

 

 

這句話及這個結果，當時有些顛覆。

但是現在看來，確實是有道理的。

 

從情感角度來說，我當然希望周姐晉升。

人家那些辛苦，那么敬業，業務做的那么優秀。

 

然而理性想想，這些只是過去成績的印證。

并不能代表她在更高的位置上能做得更好。

 

而且，從見習那段時間來看，她也確實沒有實現身份的轉變。

 

雖然，我經常提醒她。

但她還是只盯著自己那塊業務，天天為一些具體的小事兒忙個不停。

 

連一個簡單的溝通郵件，都不放心交給手下去辦。

你說她哪還有精力搞團隊建設？

 

團隊成員得不到成長，團隊業績也上不去，更沒有一些切實可行的管理動作。

 

她只是沉浸在自己服務客戶的卓越能力中。

沒意識到，管理的重心是驅動他人，而不是死磕自己。

 

最終，她掉進了自己的“能力陷阱”之中。

 

 

《能力陷阱》一書中說：

人們容易沉迷于做自己最擅長的事，做擅長的事讓我們有更多的成就感，更何況它還很可能，是我們過去取得成功的關鍵。

 

按這說法，你也應該明白：

“能力”不是陷阱，能力帶來的安全感才是。

 

正如周姐為客戶服務，游刃有余，又能得到很多褒獎，這種安全感，很難割舍。

 

而管理工作，對她來講，卻充滿了不確定性。

 

制度怎么訂？訂出來不合適怎么辦？

員工怎么管？太嚴了會不會講自己壞話？

激勵政策怎么實施？成員不滿怎么辦？

......

 

所有這些都太糾結，讓人本能地逃避，讓人不自主地退回舒適區。

這就是“能力陷阱”的癥結所在。

 

那么應該如何避免這個陷阱呢？

 

《能力陷阱》也給出了答案：

你必須首先表現得像一個領導者，你才能真正地成為領導者。

 

你可能覺得這個答案過于簡單，但是真的就是這樣。

 

當代的行為心理學中，有“具身認知”這種說法。

也就是說，你會因為開心而笑。

 

但是，你如果先讓自己笑，也會感到開心。

也就是說，行為可以改變認知。

 

就像亞里士多德說的，一個人好事做多了，他就自然而然成為了一個好人。

 

所以， 你想成為一個成功的領導者，就要去了解優秀的領導者具體要做什么。

 

然后，跳出自己的舒適區，去模仿，去用行為改變自己。

隨之你的認知和習慣也會改變。

 

 

2

真實陷阱：

別輕易給自己定型

 

什么叫真實陷阱？

 

你身邊有沒有那種“直率”的人？

 

良叔身邊有幾個，那些人往往口無遮攔，說話不經過大腦，不經意就把別人給得罪了。

 

然而，這類人還有個標準話術：

“我這人就這樣，很直，你別見怪。”

 

言外之意，他們天生就這樣，不能改變，而你必須要接受這種風格。

 

明明是情商低，卻不愿檢討改進。

只是一味地甩鍋給個性，這還真不是“直”，而是懶。

 

懶得照顧別人情緒，懶得讓語言穿過大腦，懶得嘗試改變......

 

這種為自己打固定標簽，排斥其他可能性的行為，就是真實陷阱。

 

 

《能力陷阱》的作者伊貝拉，寫了自己的親身經歷。

她剛剛到哈佛大學講MBA課的時候，就掉落到真實陷阱中。

 

她總覺得，學習知識是一件非常嚴肅的事。

于是講課方式非常傳統。

就像小學老師一樣，干巴巴地輸出知識點。

 

但是，那些哈佛MBA學生，都是見過市面的。

他們對伊貝拉的授課方式并不買賬。

覺得她枯燥、無聊，給她的評分也很低。

 

伊貝拉很受打擊，就跑去觀摩那些受歡迎的教授。

令她意想不到的是，那些教授不像是在上課，更像在搞綜藝節目。

 

課程中充滿了游戲互動，教授也像個脫口秀演員，所有學生都樂此不疲。

伊貝拉很鄙視這種方式，象牙塔豈能變成游樂場？

 

所以，她還是決定，按自己一本正經的風格持續下去。

 

然而，結果卻是，評分繼續下滑。

她終于覺察到，已經掉入了自己設計的陷阱中。

 

她決定改變，課堂內容設計了很多互動環節。

課程中也穿插段子，以增加趣味性。

 

她也不總站在講臺上，而是頻頻走下來，走到學生座位中間，和他們近距離交流。

 

課堂效果變得很好，學生的評價也徹底改變。

 

而她一度鄙視的上課方式，也讓她更新了認知：

趣味，能引導學生吸收更多知識；而枯燥，只會把注意力趕出教室。

 

 

而她自己，也開始享受這種上課方式。

因為充滿了樂趣以及學生們的掌聲。

 

你也可以思考一下，一本正經的伊貝拉，以及寓教于樂的伊貝拉，哪個才是真實的她呢？

 

其實很難界定吧？

 

對于我們自己也是這樣。

我們總說，要做一個真實的自己。

 

可是，什么才算是真實的自己？

你又如何保證所謂真實的自己，不是過往偏見制造的假象？

 

其實只要她勇于接納自己，就無所謂真實不真實。

畢竟真實的自我什么樣，還不是你自己決定的嘛。

 

 

對于一個準備轉型為領導者的人，更要提防“真實陷阱”。

 

新晉升的領導者，第一個真實陷阱叫做“好人陷阱”。

 

很多剛剛步入領導崗位的人，往往底氣不足。

或者同理心泛濫，以一種老好人的形象出現。

 

支配別人做事時，有種罪惡感 。

以為真誠相待手下，就能換來對方熱情擁護。

 

但是，管理不是請客吃飯把妹子，人性更是復雜。

這樣的結果就是，越來越多的猴子蹦到你肩上，你甚至會漸漸淪為屬下們的保姆......

 

所以，“慈不帶兵，義不行賈”真是有道理的。

你要做純粹的好人，就別來做領導；

你想做好領導，就要學會做惡人。

 

新晉升的領導者，第二個真實陷阱叫做“媚俗陷阱”。

 

陷入“媚俗陷阱”的人，瞧不慣那些主動向領導匯報的人，覺得那是拍馬屁；

他們也不能容忍一段激情澎湃的演講，覺得太特么假了。

 

在他們的心目中，一切形式化的東西，都被視為“媚俗”，自己要保持“風骨”。

 

這屬于價值觀的領域，不能說對或錯。

但是你若想在體系中有所發展，就要遵循體系的規則。

 

就像曾國藩，早期有精神潔癖。

可后來發現，在體系中，根本走不遠。

 

于是，轉變為“和光同塵，與時舒卷”的處世風格。

這才成就了立功、立德、立言的曾國藩。

 

我們主張擺脫“真實陷阱”，并不是要你做成多大的成就，而是讓你重新思考所謂的真實性，不要總拿“我就是這樣的人”來做借口。

 

因為一旦這樣，你就等于放棄了選擇的權力。

 

我覺得網上有句話說得很好：

很多人所謂的堅持自我，其實只是故步自封，長久下去，只能在孤芳自賞中一敗涂地。

 

 

3

關系陷阱：

別讓關系成為你的短板

 

 

一談搞關系，自然被很多人排斥。

他們覺得刻意經營人脈，很專營，也很虛偽。

 

現在很多媒體文章，也標榜“社交不如獨處”。

這讓很多有志青年一心打造自己，不屑外部交往。

 

然而，真相卻會打臉。

 

斯坦福教授格蘭諾維特，曾做過很多人與人關系的研究。

他發現富人和窮人，在人脈結構上有很大的區別。

 

窮人們，多數不擅于擴展人脈。

交往的人都是自己圈子里的人，比如自己的鄰居、親戚、同事。

 

而富人們的人脈結構非常多元，三教九流、各個階層。

 

這種結構導致，窮人接觸的信息和思想，都被局限在一個回音室中，得不到成長和幫助。

 

因為你認識的人，都是和你有相同經歷，相同想法，相同習慣的人。

 

而富人接觸到的信息和思想，更為豐富。

也能為他們鏈接到更好的資源和商機。

 

 

馬云就是一個非常擅于拓展關系的人。

 

十幾歲的時候，他就跑到街頭搭訕外國友人。

認識了一位叫Ken Morley的友人。

 

馬云不僅求學受到資助，還在他的幫助下，到澳大利亞考察。

 

后來，馬云承認，那趟考察，改變了他的觀念和想法，那29天讓他脫胎換骨。

 

而胡瑋煒，更是利用自己的記者身份，結交了各路人脈。

這其中就有易車董事長李斌。

正是李斌拿著摩拜單車的創業計劃，找到胡瑋煒，讓她嘗試。

 

你看，有時候奇跡就是從一個人脈開始的。

 

你可能會說：我又不準備創業，我只是個職場人，把自己的工作做好就行了，經營人際關系沒那么重要吧？

 

還真不是這樣。

 

 

權變管理泰斗弗雷德·盧桑斯，做過一個研究，調查了三類管理者：
 

第一類，業績平平，也沒有晉升的管理者；（一般的管理者）

第二類，業績很好，得到晉升的管理者；（成功的管理者）

第三類，業績很好，但沒有晉升的管理者；（有效的管理者）

 

弗雷德·盧桑斯驚奇地發現，成功的管理者與其投入的社交時間有關。

 

他們幾乎用了一半的時間（48%）來進行社交活動。

你看，社交活動對晉升有著直接的影響。

 

具體是什么原因，弗雷德·盧桑斯沒有解釋，也沒有相關的材料支持，良叔只能根據自己的經驗來談。

 

 

職場人的社交，可以分為“外部社交”和“內部社交”。

 

無論哪種，對工作都是有幫助的。

 

我曾讓手下小林和小鄧，一起做一份方案。

小林天天加班，小鄧到點就撤。

 

一周后交稿，小林的部分做的很不理想；

而小鄧的部分，有著詳細的市場數據和硬核內容。

 

我表揚了小鄧，小林不服氣，說小鄧的朋友很多，那些材料是他借鑒某個咨詢公司朋友的。

 

我會責怪小鄧嗎？

當然不會，我還覺得他會利用外部資源，因為那些數據和內容還真不是自己能磕出來的。

 

這就是“外部社交”的力量。

你擁有廣泛的關系網，也就意味你擁有更多解決問題的通道。

 

無論是一份材料、一個主意、或者領導的生活問題。

如果你能通過外部資源解決，無疑你也擁有別人不具備的競爭力。

 

這當然會增加你晉升的概率。

 

 

“內部社交”更能直接影響晉升。

 

這不僅僅指和上層搞好關系那么簡單，內部社交的真正意義在于，獲得核心信息。

 

我見過很多爬得快的人，都很注重內部社交。

他們和各個關鍵崗位，例如人力資源，老板秘書，會議行政都會有不少交際。

 

這些核心部門，能提供外界了解不到的信息。

 

比如：

最近領導關注什么問題？

晉升路徑有什么隱蔽規則？

怎樣的匯報方式領導更喜歡？

哪個位置將會出現空缺？

.......

 

這些信息，價值萬千，直接決定了提拔名單有沒有你。

 

所以，當你看到，那個不入流的人總升得很快。

先別撇嘴，去看看人家內部社交是不是比你強。

 

良叔寫這部分時，也覺得比較灰。

但這就是真相啊。

雖然沒有“你必須強大到無可替代”的雞湯，那么來勁。

 

可作為一個在職場折騰了20年的老鳥，還是想區別于那些年輕的雞湯作者，誠心誠意給你講點實話。

 

 

4

說在最后

 

今天以《能力陷阱》一書為引子，按照我的理解，揭示了你職場仕途中的三種陷阱：

 

能力陷阱、真實陷阱、關系陷阱。

 

希望對你有點啟發，你也可以讀讀這本書，應該會收獲不少。

 

本文作者簡介：徐大維，暢銷書《超級個體：打造你的多維競爭力》作者，公眾號良大師主筆，原平安集團渠道總監，香港理工大學管理碩士，知名培訓顧問，簡書簽約作者。歡迎關注公眾號良大師（ID:liang_da_shi)

 

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