我想你和曾經的我一樣，

 

作為一個0～3歲的運營從業者，在不同的發展階段都會遇到困難、迷茫、職業天花板。

 

這個時候該怎么突破？

 

關于這個問題，我想說，突破非常困難，難在你的認知局限性上，你的認知就像一個魚缸，而你就像魚缸里的魚，怎么游也游不出去，你被魚缸限制住了。

 

要想實現職業突破，獲得新的成長，你必須要實現自己運營知識系統的更新，讓自己有一個更大的思考系統來看運營。

 

根據過往經驗，我總結了一套思考系統，這是一套層層遞進的系統思維，這套系統可以幫助你拓寬運營認知上的思考邊界。

 

 

我給出的，層層遞進的思考系統包含4個方面：

 

1.運營的定義

2.極致的輸出

3.管理

4.戰略及戰略管理

 

 

接下來，我一個個的講。

 

 

 

（1）

 

運營的定義，

 

運營的定義是啥？

 

你可能會回答，運營工作就是AAARR模型（獲取用戶、提高留存率、提高活躍度、獲取收入、自傳播）。

 

你也可能會回答運營工作就是內容運營、文案策劃、活動策劃、運營推廣、用戶運營、渠道運營、數據分析這些事。

 

不僅是你，多數運營人，不管是剛入行的運營新人還是有一定運營經驗的老手，一般都會這樣把運營工作的表象答出來。

 

如果僅理解到這個表象層面，實際執行工作時，你還是容易迷失方向。

 

詞語（定義）是有生命力的，是詞語在征戰，是詞語在召喚，只有先定義清楚運營，它才能指導我們往下的工作。

 

 

這里我對運營的定義是：

 

運營是以某個產品為對象，以企業階段性發展目標為導向，通過對運營資源（人、財、物）的合理分配、實施、控制、優化，持續提升用戶與產品的連接度。

 

這句話理解起來是不是很抽象？

 

我猜你會回答是的，不過沒關系，我用一個具體的案例給你講講，你能就明白。

 

 

案例：

 

近兩年企業服務比較火，小帥在一家為鄉村發展、農業園區、景區及農業企業提供咨詢、數字化平臺搭建、及落地運營服務的公司負責運營工作。

 

此數字化平臺就是公眾號的深度開發，也可以稱它是一套智慧營銷的SAAS系統。

 

第一版本的SAAS系統推出時，企業還未獲得融資，而且產品優勢也不是很明顯，這個時候，小帥工作的主要目標是想辦法推進一批商戶使用SAAS系統，商戶使用SAAS系統的過程中，收集到商戶的反饋，然后反饋給產品經理，進行產品的迭代。

 

于是具體推進的過程是這樣的，小帥安排他們的商務人員小A去拓展商戶，然后邀請進群培訓；小B負責培訓，解答商家的疑問，以及做好客情維護，收集好商家對產品的使用反饋，然后反饋給產品經理。

 

在商家拓展的過程中，商務人員小A想再招幾個商務地推，希望實現1個月之內拓展幾百個商戶，運營負責人小帥意識到這不可取，于是開始說服小A，最終小A被小帥說服，目前不適合地推，也不適合拓展太多商家。

 

找到商家以后，開始轉化商家使用，商家使用過程中，后臺通過數據發現了一些問題，以及商家反饋的也有一些問題，通過把這些問題收集好以后進行運營方案的迭代以及反饋給產品經理，進行產品的迭代。

 

慢慢的，商家越來越高頻的使用產品，產品和運營方案也越來越適合市場，公司也開始了第一筆A輪融資，走向了正向循環。

 

PS：此案例純屬虛構，運營細節也有簡化。

 

 

把剛剛講的案例中運營情況與運營的定義結合在一起看，對運營定義的理解就清楚多了。

 

1.以某個產品為對象

鄉村旅游版的數字化SAAS產品。

 

2.以企業階段性發展目標為導向

想辦法推進一批商戶使用SAAS系統，商戶使用SAAS系統的過程中，收集到商戶的反饋，然后反饋給產品經理，進行產品的迭代。

 

3.運營資源的配置

商務人員小A去拓展商戶，小B負責商戶運營。

 

4.運營的實施

安排商務人員小A去拓展商戶，然后邀請進群培訓；小B負責培訓，解答商家的疑問，以及做好客情維護，收集好商家對產品的使用反饋，然后反饋給產品經理。

 

5.運營資源的控制

說服小A目前拓展商家數量不易過多，以及不應該采取地推方法。

 

6.運營優化

商家使用過程中，后臺通過數據發現了一些問題，以及商家反饋的也有一些問題，通過把這些問題收集好以后進行運營方案的迭代以及反饋給產品經理，進行產品的迭代。

 

7.提升用戶與產品的連接度

慢慢的，商家越來越高頻的使用產品，公司走向了正向循環。

 

不管你是運營B端還是C端，不管是公眾號還是App等產品，都可以使用運營的定義來指導工作。

 

從上面的案例中，我們還能總結出運營工作的整體運作流程：

階段性目標——資源配置——運營實施——運營控制——數據分析——產品、運營方案迭代or階段性目標的調整。

 

通過這一段運營定義的介紹，相信你對運營工作的基礎有了一定深度的認知。

 

這是運營工作思考的第一個層次，你日常工作中可以用它來指導你的運營工作的整體運作流程。

 

 

 

（2）

 

極致的輸出，

 

什么是極致的輸出？

 

就是你在與用戶、客戶打交道的過程中，你與用戶打交道的方式，把這些方式通過刻意練習，形成你的手藝輸出給用戶，叫極致的輸出。

 

比如：通過內容、線上溝通、廣告、視頻、圖文、活動、線下一對一溝通、一對多演講。

 

這些都統一稱為與用戶打交道的方式，這些方式水平高低決定了運營的成果，因此需要去刻意練習，長期堅持做到自然而然的極致輸出。

 

如何練習好自己的各種內容的表達力，市面上有很多成熟的方法論，這里就不細講。

 

 

這一段我多講點你不常見的內容。

 

關于做什么方面的內容表達，開始成為你運營工作切入點，你是否經常看到或者聽到這樣的建議：

 

1.如果你想成為電商從業者，你應該要去某里某東電商平臺；

2.如果你想成為優秀的內容運營，你應該去業務以內容為導向的App，或者公眾號；

3.如果你想成為優秀的活動策劃，你應該去以營銷、娛樂為主的公司；

4.等等。

 

這樣的建議，你應該去執行嗎？

 

我的答案是不應該，它只是一個可參考的結論，你應該用自己的眼睛去看世界。

 

這里先給你講一個故事，作家和菜頭老師寫的關于《龜兔賽跑》的故事。

 

有一天，有只兔子找到一只烏龜說：“來，我們比賽跑步。”烏龜說：“不，要比就比游泳。”兔子說：“給你臉了是嗎？這里我說了算，不比老子把你翻過來點把火烤了！”烏龜說：“那好，我選擇跑步。”兔子說：“說得好像你有得選一樣。”烏龜說：“每個人的長處不一樣，我呢雖然跑不過你，但是，你也游不過我。”兔子說：“拉倒吧，你要能參加游泳比賽，來的就不是我，而是鯊魚了。”

 

這個故事告訴我們，你認為一個人要選擇自己擅長的領域和別人競爭，然而現實中大多數情況下其實我們并沒有選擇，我們不得不在不利于自己的戰場上倉促開戰，在規則完全不利于自己的情況下努力爭勝。

 

因此，別人的經驗僅僅是經驗，你必須開始上路，開始去實踐，才能找到屬于自己的獨特運營之路。

 

 

從另一個維度來講，哪有什么運營工作是只需要一個運營技能的，若你想要成為一個高手，最終都會走向全棧運營。

 

比如：你是某零食連鎖店的用戶運營，在具體的運營工作中，你大概會有這些工作要做。

 

開始基于用戶數據進行分析（用到了數據分析），制定出運營目標，開始寫溝通話術（用到了文字表達能力），文案中帶有促銷活動（用到了活動策劃），把執行過程中需要的一些資源支持反饋給了相關的同事（用到了語言溝通）。

 

而且在用戶運營的過程中，你可能會逐漸變為用戶運營負責人，然后帶著多個團隊負責多個模塊的工作。

 

 

綜上所述，

 

1.從哪個切入點切入開始去練習你的技能不重要，而且有的時候你也決定不了，重要的是開始就行。

 

2.若你想要成為一個運營高手，最終都會走向全棧運營，成為一個多面手，你需要持續的提升你各方面的運營技能。

 

 

 

（3）

 

管理，

 

我想作為一個運營人，你的職業往前發展的過程中，不管你是想成為一個專家型人才（專家也需要帶團隊一起解決問題），還是想成為一個業務操盤手這樣的管理者，管理能力，都必須要有。

 

管理，管什么？

 

有人講，是管人；又有人講，是管事；還有人講是又管人、又管事。

 

我的回答是，雖然管人重要，但管事更重要，現在這個時代，不是組織式管理，而是你要比別人更能理解透一件事，能帶領團隊做好這件事。

 

你想想看，如果你比多數人更能理解透一件事，大家是不是希望聽你的聲音，跟著你的步伐走？

 

如果你對一件事理解的不深，啥也不會，就只會處理關系，你說能干好一件事、為最終的結果負責嗎？負責不了，你對這件事一點掌控感都沒有，所有的結果你都只能寄希望于別人。（當然我沒說管人不重要，管人的能力也要有，這里我只想強調的是管事更重要。）

 

現在，如果你是運營經理或者你是運營總監，處在這2個角色中，你應該怎么管事？

 

 

假設你是運營經理，

 

首先恭喜你，你從運營專員轉變成了運營經理，這個時候你肩扛指標，需要對局部的指標負責。

 

比如：你是某景區用戶增長部運營經理，你接到的指標是接下來的3個月引流10萬游客到景區，你會怎么做呢？

 

你可能會這樣，召開一個團隊會議，團隊中有5個人，然后每個運營專員負責不同的渠道，各領2萬用戶增長的指標。

 

這對嗎？

 

不對，你可能也知道不對，但不知道究竟哪里不對。

 

不對在：你沒有把指標拆解成運營專員可執行的任務。

 

還是上面提到的拉新10萬用戶的增長指標，把這個指標拆解成任務，你可以這樣去思考。

 

首先思考：10萬游客的來源有哪些？（假設是下面這樣的）

 

1.自然流量2萬

2.OTA渠道運營3萬

3.活動策劃裂變傳播5萬

 

拆解完每種方式來多少用戶之后，繼續拆解每個月、每周應該來多少，每周里面每個人應該做什么才能最終實現周指標，比如：成員A，這周負責策劃一個裂變活動；成員B，負責通過掃碼關注即可抽獎活動把來景區的游客轉化為關注公眾號等等，這就實現了把指標拆解成了任務，團隊成員就知道接下來應該干什么了。

 

 

假設你是運營總監，

 

還是恭喜你，從運營經理變成了運營總監，開始獨立負責一個小系統。

 

這個時候，在管事上，獵豹創始人傅盛寫過一篇文章，叫管理三段論——目標、路徑、資源。

 

首先，你要找到你這個系統的目標，這個目標要極簡，要聚焦，往下做的所有事都是圍繞戰略目標來考慮，目標想不清楚，后面的事就沒法執行。

 

比如：假設你是一個有1000畝花卉種植中心的景區運營負責人，未來兩年，你們的戰略目標是大力發展第一產業，種植更多品類的花卉；還是大力發展第二產業，做花卉的深加工市場；又或者是做第三產業，大力發展休閑旅游業；還是其它等等。

 

一定要把這個目標弄清楚，雖然弄清楚的這個過程很痛苦，但你還是要有宗教一般的信仰，去找到你的戰略目標（這里不細講，本篇文章的下一段落中，我會重點講講我對戰略的一些理解）。

 

其次，找到目標以后，就要通過某種路徑去實現目標，在大多數中小企業總監這個級別設計的路徑，更偏向于是設計一連串的商業活動來實現目標。

 

如何設計一連串的商業活動，我之前寫的一篇文章《我對商業邏輯的理解和思考》里有詳細介紹。

 

然后就是圍繞路徑配置資源，All in 業務。

 

管理是一種技術，也是一種藝術，它需要龐大的知識系統以及實踐經驗來支持你做好管理，這里我僅僅是拋磚引玉，更深層次的管理問題，還需要你去不斷的探索。

 

 

 

（4）

 

戰略及戰略管理，

 

戰略這個話題太大，里面涉及到的變量以及思考模型很多，這里僅分享給你我創業多年來對戰略的一些感悟。

 

正所謂看我的故事，悟你的人生。

 

這幾年創業過程中，我們剛開始做的事和現在做的事基本上已經不一樣了，但是有一點一直未變，那就是幫助行業內的企業解決做好做生意的問題。

 

 

這段簡單描述中，我表達了兩個關鍵點：

 

1.初衷、或者說愿景、方向未變，幫助行業內的企業解決做好生意的問題。

 

這說明你要對行業有一定的認知，以及要對你要解決的問題有信仰，有初心，你才能堅持的下去。

 

當然，你說，愿景可不可以變呢？

 

也是可以變的，很可能你公司一開始愿景就錯了，然后從錯誤中不斷調整，一點點走向成功。

 

正如一句老話：草鞋無樣，邊打邊像。

 

 

2.實現的方法，或者說戰略變了。

 

為什么我們的戰略不斷的在改變呢？

 

有人說“戰略就是站在終局處的考量、認知和判斷”，難道是我們的格局不夠高，看不到終局處，才會使戰略1年一小變，3年一大變嗎？

 

我的回答：不是。

 

“站在終局處”，不是站在一個具體的結果上，或者說一種解決方案上，而是在你想去的方向上，會有多種可能性。

 

打個比方，“站在終局處”，你可以把它想象成一片葉子的葉脈，你是在葉子葉柄的位置，葉脈有很多走向，是網狀的；你站在這邊看的時候，會有很多終點，你站在那邊看的時候，只有一個葉柄，是線性的。

 

因此，所謂終局只不過是無數種可能結果中的一種，中間會有許許多多的節點，而在任何一個節點上的不同選擇，都會決定著你往下走的路。

 

 

為什么會有每一個節點的選擇不同呢？

 

除了企業創始人或者核心團隊成員的認知主觀因素影響之外，還有很多客觀的因素影響了節點的不同選擇。

 

比如：假設你們企業的最初定位是給景區提供智慧景區SAAs服務的，當在往前走的過程中分析，這樣的業務線需要強大的景區資源，甚至有強大的競爭對手走在前面，這個時候你說，會不會影響你們企業接下來的走向。（運用SWOT模型分析）

 

又比如：你們企業是做鄉村旅游服務方面業務的，國家在鄉村振興方面提出了很多指導方針，你說這時對你們企業的業務有沒有什么影響，然后在選擇是否走某一條業務線時，是不是還需要去判斷給顧客提供什么服務，以及參與的競爭對手有哪些等等？（運用PEST模型、3C模型分析）

 

關于戰略及戰略管理，我就講這么多，我只希望從我的這段表述中，你能看到一個核心點：不管是對個人、還是企業，未來的走向都沒有什么是不變的，是確定的。

 

未來是不斷演化出來的，你需要用演化的思維來看企業、看自己。

 

 

推薦書單：

 

《定位》艾·里斯、杰克·特勞特著

《商戰》艾·里斯、杰克·特勞特著

《藍海戰略》W.錢.金、莫博涅著

《好戰略、壞戰略》理查德魯梅爾特著

《什么是戰略》杰克·特勞特著

《戰略歷程》明茨伯格、阿爾斯特蘭德、蘭佩爾著

 

 

如果說，我寫的這篇文章，是一幅初中階運營成長的指導地圖。那么它只是一幅局部的地圖（放在更大的系統來看，它僅僅是局部），而且有些地方標的還不清楚。

 

你可能會問，既然是局部且有些地方標的還不清楚的地圖，為什么你要拿它來指導運營呢？

 

我的回答是：為了上路。

 

有了地圖，你就可以上路了。你可以結合著我給出的經驗思考，嘗試著你的運營成長，探索出你自己的運營系統來。

 

也許你會發現，你的經驗有些跟我講的很像，有些不那么像。沒有關系，你走的路，比地圖重要。

 

運營路上，祝你成為自己喜歡的模樣。

 

作者簡介：

豐憲飛（微信公眾號：小飛哥筆記，個人微信：f1506620495)，某互聯網創業公司合伙人兼運營總監，對戰略、運營、營銷、銷售、產品、項目管理有深刻的思考和理解。