戰略聽著空?王興卻用它“絕處逢生”
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只有被逼到絕境的時候,一個CEO的戰略功底才能真正顯現。可你確定你真的懂戰略嗎?
戰略是很空的東西,我們天天說戰略、天天聽戰略,但如果問你到底什么叫戰略?可能沒有幾個人說清楚。
所以今天分享的是李善友教授的戰略課程筆記,讓你學會運用戰略撬動增長飛輪,分三個層面:
組合式創新、單一要素最大化、戰略杠桿
授課老師:李善友 | 混沌大學創辦人
好戰略就是杠桿作用
美團的關鍵成功點
千團大戰
先從美團的故事說起,美團當年是如何從千團大戰中突圍上岸的?讓我們回顧當年的燒錢大戰。
美團,糯米,團寶,拉手,團購網...2011年8月,中國共有5058家團購網站,引發了千團大戰。
這把火是從太平洋對岸燃起來的。
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團購網站Groupon 2008年11月在美國成立。
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2009年6月融資1.4億美元,前兩年半總共融資10.6億美元。
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2011年6月申請IPO,預期估值250億美元。
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“團購”的概念迅速火了起來。
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彼岸的一個蝴蝶,引發了此岸的蝴蝶效應,中國的VC和創業都瘋了,短期之內引發千團大戰。
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2011年4月,拉手網前三輪融資共計1.6億美元。
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2011年4月,大眾點評網前三輪融資1.27億美元。
而現在傲踞群雄的美團網當時在資金上處于劣勢。
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2010年底,美團網A輪融資1200萬美元。
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2011年7月,美團網B輪融資5000萬美元。
但是,最后為什么只有美團活了下來?
其實,這些團購網站當時融來的錢大部分用于投放廣告,2011年各團購大戶迎來了廣告大戰。
這場燒錢大戰當中,王興根本沒有錢,而大家都在融資去燒廣告。
要不要跟?想投?沒錢,不投?怕死。
我相信所有人,人生一定遇到過這些關鍵的選擇時刻。這個時候王興的戰略是什么?作為龐大池子中,資力并不雄厚的一員,一個策略失敗意味著短期內會被對手甩開距離,緊接著行業淘汰。他該如何取舍?
王興的選擇
王興當年就逼自己,做過一次選擇。
凡做決策總要有個判斷的基礎。美團的基礎是什么?美團賦予了自己這樣的使命:“We help people eat better, live better.”聽起來像口號?仿佛有點忽悠?
但其實并不是,王興曾經明確說過:“客戶分為消費者和商戶兩端,兩端都很重要,都要服務好。如果兩者有沖突的話,選擇把消費者排在第一位。如果沒有消費者,商戶是不會用我們的。”
所以2010年年底的時候,王興就想清楚了這件事:消費者第一,商家第二。
有了這個定海神針以后,其他誘惑就相對容易破除了。
比如當時面對廣告燒錢大戰,王興去請教關明生:
王興醍醐灌頂,這不就是match了自己的戰略指北針嗎?
如果消費者第一:線上廣告比線下廣告好,商家第二:地推團隊比廣告效果好。
“消費者第一,商家第二”的價值觀,就是美團的增長引擎和驅動輪。以這個東西作為標尺來看,所有的迷霧一下子被撥開了。于是王興當時做了幾個決定:
第一,堅決不打線下廣告。
第二,瘋狂采購線上流量。
第三,建立強大的地推團隊。
由于不打線下廣告,電梯里永遠滾動競爭對手的廣告,你可以想象一下壓力有多大。
但他想得很明白,即使在線下看到了線上的某廣告,我最后還要到線上來搜索。
于是他采購線上流量,甚至把競爭對手的關鍵詞全買了。競爭對手做了大量的廣告,但當消費者到線上搜索的時候,最后又轉到美團來了。
所以事后看,2011年沒有打線下廣告,是美團歷史上做的最正確的戰略決策之一,避免了無謂的燒錢,后來活了下來。
這是美團的轉折的關鍵成功點,那轉折點的依據是什么?
現在來看,關鍵就在于,如果你找到了那個“一”就有了依據,如果沒有那個“一”,跟著別人走會是什么情況呢?
那一年團購網比前一年只漲了125%,市場規模漲了1倍。
但是增長背后卻是:
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市場推廣費用漲了10倍
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投資漲了10倍
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人員規模漲了10倍
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成本漲了10倍...
也就是說當年大量的廣告投放是無效的。所以到了2014年,全國團購網站僅存176家,死亡率為96.5%
所以,“消費者第一”支撐美團在血海中殺出一條路,成功上岸,這句話是它的使命,是它的文化價值觀,也是它的戰略起點,這才有了美團后來的一切。
找到不變的“一”
美團的例子教會了我們,只有面臨沖突才是對一個領導者最終的戰略能力的考驗,被逼到絕境的時候,一個CEO的戰略功底才能起來。你一定要找到你那個不變的那個“一”。
“舍九取一”是戰略素養。
如果只能取“一個”,哪一個?
找到“不變的一”,戰略才能成形。把有限的資源投入到有限的事務上,這是對你戰略的考量。
比如說亞馬遜的“一”是消費者,它的使命是“成為全世界最以消費者為中心的公司。”
“消費者的期望會提高,你一定要滿足、超過消費者的期望,用這件事去驅動生意。”——貝索斯
如果研究貝索斯,你會發現他對他的B端,也就是供應商極其兇殘,但是貝索斯對C端非常好——這迎合了它的使命。
讓我們再看另外一家電商,阿里的選擇恰恰相反。
阿里的“一”是商家,證據很明顯——它的使命是“讓天下沒有難做的生意”。
阿里賺的是B端的流量費,如果B和C沖突的時候,它選擇保護B。所以面對2B的生意的時候,阿里總是贏,這跟它最早的“一”的選擇的是極有關系的。
這就是他們的戰略。
當你找到這個不變的一,你就心安了。戰略本身什么都不是,它必須找到某一個支點,把資源壓在這個支點上,撬動增長飛輪,所以戰略的定義是杠桿作用。
“好戰略就是杠桿作用。”——《好戰略壞戰略》
如何發現戰略轉折點?
單一要素最大化
破局點
格魯夫,英特爾公司前CEO曾敏銳地發現一件事情:
每一個戰略轉折點都表現出10倍速變化,而每一個10倍速變化都會導致戰略轉折點。——安迪·格魯夫
他給了一個數量上的一個標識,增長速度的十倍速變化。
請注意,我們要找到的是——單一要素十倍速變化。
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一個系統里面的組合要素很多。
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不是組合要素的整體發生十倍速變化,如果整體發生十倍速變化,它就會有滯后效應。
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而整個整體里面的某一個關鍵要素,短時間發生十倍速變化。這才是選擇的那個關鍵點
這是格魯夫在工業時代用過的模型,這六個里但凡有一條發生十倍速變化的時候,就有可能是破局點來臨的標志。
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競爭的十倍速變化
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技術的十倍速變化
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用戶的十倍速變化
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供應商的十倍速變化
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互補企業的十倍速變化
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營運規則的十倍速變化
什么是破局點?第一條曲線會遭遇極限點,然后會出現非連續性,你需要一個新的第二曲線,才能打破這個極限點。
而第二曲線一開始的時候,有一個關鍵點,叫破局點。
為什么破局點很重要?
因為在破局點之前,那個曲線是下降的,你只有打破破局點,你才能進入到正循環、高速增長的軌道里面去。
如果你打破不了這個破局點,一個創業公司永遠在低水平重復而已。
如何識別破局點?格魯夫已經教會了我們。
如何來用?這件事情太重要了。
對于創業者很重要,識別失速點和破局點價值千金。
對于投資人也很重要,所謂投資不就投周期嗎?如果你能從單一要素著手,你就會比其他投資人早半步知道新周期來到了。
對于個體人生也是很有意義,如果你發現周圍環境發生重大變化,當你需要對自己的職業生涯,或者人生狀態發生調整的時候,也一樣都要找一個十倍速變化的要素。
如何擊穿破局點?
接下來的問題在于,就算你找到十倍速變化的單一要素作為破局點之后,如何擊穿?
最大化單一要素,最小化所有其他要素。
“力出一孔”
“傷其十指,不如斷其一指”
埃里克的這句話告訴我們,新產品的產生并不是做一個更大、更全的產品,而是原有體系里的某一個功能點,把它放大為一個新產品的整體。
幾乎教科書一般,讓我們來回顧一下伊隆·馬斯克創業早期。
伊隆·馬斯克說,早期我們創辦PayPal的時候,我們先打算,用PayPal提供整合性的金融服務。
各位可以想想看,這是多大多復雜的一件事情,結果每次我們跟別人介紹這個系統的時候,大家都沒什么興趣。
等到我們介紹這個系統里有一個小功能,你可以用電子郵件付款的時候,發現每個人的眼睛亮了。
于是我們決定,放棄所有其他一切,只把電子郵件付款這個小功能拿出來作為PayPal的全部,結果PayPal一炮而紅。
單一要素最大化,聚焦第一曲線的一個核心要素,重度投入資源,把它生長為第二曲線的全部。
大多數人老想做更大更好更全,而創新的秘密,恰恰是在單一要素最大化。
我再講一個小案例,美團移動轉型。
美團比整個行業早一年就開始了移動互聯網轉型。一直到2012年的時候,李彥宏還認為移動互聯網沒有來到,而王興在2009年的時候,就知道移動互聯網來到了。
那時他堅決轉型移動互聯網,即使PC上還有巨大的流量。
在有限的資源下,美團斷了PC所有投放,用全部的錢來買移動用戶。在那之前,它PC的轉化率甚至高達30%。結果呢?
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2011年底移動端交易占比5%
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2012年底移動端交易占比30%
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2013年初目標50%,結果年底達到70%
提前一年完成移動互聯網轉型。
這件事情使得美團在千團大戰里廝殺出來。王興講過一句話論證了我們今天講的方法論:
“一個行業某個關鍵要素產生5到10倍變化的時候,行業才可能有百倍的爆發。”——王興
2012年智能手機這個要素,發生了十倍速的變化。所以2012到2014 這兩年是從PC向互聯網轉移的非常重要的時間。
“人人都看得到移動互聯網的趨勢,但是如果你判斷PC互聯網還有很長時間,那放棄PC流量,把所有的錢都去購買移動用戶,顯然是一種自殺行為。”——梁寧
把所有資源,all in在這個單一要素上,把它最大化,擊穿這個破局點。
如果一個創業公司,或者任何公司的第二曲線不能過破局點,幾乎97%公司命運都是在永遠在低水平地重復而已。
這件事情是對創始人能力特別大的考驗。
第一,能不能判斷出來?
第二,判斷出來之后,你敢不敢把有限的資源投入進去?
如何迎接第二曲線?
組合式創新
剛剛我們講了如何找到了第二曲線中的破局點,從單一要素著手去擊穿它。那么,你想想看,你的破局點,也是別人的極限點,在遭遇極限點以后,如何轉化為破局點,迎接第二曲線?
辦法就是創新。
上一節課我們也告訴大家,創新的定義,是從第一條曲線,轉換為第二曲線。
中國創業走到今天,紅利和管理的效率空間已經耗盡,有效的增長引擎只有一個:創新。
但是,這個過程是如何做到的呢?第二曲線不是布局出來的,那它是怎么出來的呢?創新有方法論嗎?
答案是有。
“發明”、“創造”——傳統意義上的創新方法論。
當我們講創新的時候,我們腦子里跳出來的感受是發明、創造。
我們會覺得是從無到有,做出什么東西出來叫做創新。
手段上,大家通常把創新基于科技,所以每次講創新的時候,你會聯想到科技的創新叫創新。
《財經》雜志有一次去采訪王興。
財經:“很多人說你從來沒有做出一些,原創性的顛覆性的東西,言外之意,王興其實你沒有什么創新能力。”
王興:”我同意,并不是我做的所有事情,都是100%原創的,但那也不是我追求的。大家可能對創新的理解有點偏。”
“舉一個最夸張的例子,你是一個記者,你寫的每一篇文章,里邊每一個漢字,全都是已經存在的,你并沒有發明任何一個漢字,你所做的事情,通過重新排列組合,展示了一個不一樣的想法,你的創新并沒有體現在創造文字上,而體現在對文字的排列組合上。”
我看到這句話的時候,我覺得王興是一個理解什么叫創新的人。
那么你對創新又是怎么理解的呢?
我們一定要對創新的定義再做推敲,才可以找到方法論。
我們所主張的創新方法論,叫做組合式的創新。
*本文根據李善友教授在混沌大學商學院的課程整理而成,內容僅為完整課程的1/10,文中部分圖片源自unsplash。
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作者:李善友
編輯:善小闌
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