倉儲貨運和落地配是物流業的兩大節點。在落地配的表現形式上大抵有三類:快遞加盟站、便利店代收代發以及自營配送站。由此,我們可以推斷一下順豐嘿客產生背后的邏輯。

順豐作為流通領域相對品質的代表,當然是希望自營站點,但自營站點的成本是很高的,于是我們就會想怎樣在保證自營的同時沖抵站點開設的成本呢?那既然便利店可以做快遞的代收代發,我們作為到家的最后100m,是不是可以考慮反向兼作便利店呢?

問題是,我們兼作便利的話,受限于店面空間和不同的營運體系,配送站點是無法做成一個嚴格意義上的便利店的。不過,我們不是有順豐優選么?可以把它作為品牌展示的線下店,這樣就沒有了SKU和便利店營運管理的問題了。于是,順豐嘿客就變成了“快遞收發站+社區便利店+線下體驗店”的三位一體。

按照目前最流行的說法,順豐嘿客肯定是互聯網+的標準樣本,在試衣間遠沒有這么火的去年,順豐嘿客的門店甚至也設置了【試衣間】,我不想知道在那里面試穿衣服是一種怎樣的感受。順豐當然是想通過加法的方式來放大用戶價值,然后通過這種放大,把互聯網普遍成功的流量模式復制到線下,想法是好的,線上與線下相互導流,從選單、支付、到貨也形成了閉環,但問題是你考慮過用戶的感受么?

其一,作為快遞收發站,順豐的快遞大多上門,前文也說了,做一個社區收發站,成本根本支撐不了;其二,作為社區便利店,我要袋鹽,你只有圖片。我買瓶醬油,你也只有圖片,你下了單。統統只能回家等候。所以,便利店兼作收發可,反向收發站兼作便利難;其三,線下體驗店更是有點空中樓閣,退一萬步講,我即便想在你的試衣間試衣服,體驗一把,但你有那么多SKU供我選擇么?

2014年,大家對O2O的普遍定義是“線上下單—線下體驗”。時至今日,O2O已經不再是雙線簡單相加或者所謂的融合,而是以一種更有效率的組合方式或互動形式,去迎合用戶對于效率和品質的追求,這也正是消費升級的核心目標。

順豐嘿客的三位一體并沒有實現一個良好的互動,反而讓用戶覺得不知所云,商業邏輯背離了用戶邏輯,再合理的推理也是無益。

順豐嘿客的場景邏輯是這樣的:你在下班之前或者廣場舞之前路過順豐嘿客,到里面收發一下今天的包裹,順便交下水電煤氣費等,然后再在一個大屏幕上挑選一些家里可能需要的東西,下單支付,然后你就該干啥干啥去。一年前,我們看到一家這樣類似于社區便利店而又沒有任何商品的地方,一定會感覺到很酷。但事實上,嘿客設置的場景邏輯真是那么必要么?

O2O對于用戶的核心價值在于:獲取更為優質優價的產品和服務、進一步解放自己。反過來看順豐嘿客,作為用戶來看,首先你的東西并不便宜(用戶的直觀感受);

其次,簡直是給我添麻煩。作為收發站,我以前的快遞收發都是上門,現在要到店,麻煩。我想買的日常消費品,希望現款現貨,你這都是圖片,我要那么多圖片干嘛?還得回家去等,真麻煩。我想買件衣服或電視,你想讓我來你這體驗然后線上下單,但我在網上看下參數、評價和價格,下單就完了,何必多此一舉?是在需要到店的話,我去專賣店不就完了,專賣店的體驗感不僅來自實物,更來自店員的介紹和推介,你那兒也沒有啊,實在太麻煩。

順豐嘿客本意是好的,當然是想為用戶提供便利,可問題是你為用戶著想,而用戶卻根本不那么想。行文至此,我想引用7-11社長鈴木敏文在《零售的哲學》中提到的一句話不要為用戶著想,而是要站在用戶的角度思考。

不知道從什么時候開始,中國大媽變成了一個強勢群體。放在O2O領域,大家都在講社區,都講最后一公里,最后發現中國大媽絕對是待挖掘金礦,因為她們有的是時間,群體特征鮮明,也是家庭消費的主要決策者,京東甚至要發動大媽變成其O2O戰略的王牌軍,嗚呼!亂了。君不見中國大媽干一行敗一行么?中國大媽炒黃金,黃金到現在都還沒喘過氣來。中國大媽炒姜炒蒜,姜也壞蒜也爛。中國大媽年初炒股,你看現在的股市,我都不忍再說下去了。她們才是受害者。我想說的是,把互聯網的藍海寄托在老年人身上,別提有多不靠譜了。

反過來看順豐嘿客,里面的智能設備有很多專門是給年長的人專門準備的,而且不出所料,稀稀拉拉的人大多以上年紀為主,而且都帶著小孩的。要知道,他們有時間有消費決策權僅限于菜市場和廣場舞之余,真要讓她們去買個只有圖片的東西,教育成本是很高的。順豐嘿客的社區戰略有考慮在老年人身上,對,他們有待挖掘的市場,但絕不是嘿客這種形式。所以,O2O的出發點是挖掘年輕用戶群體的新需求,而不是把老年人變成互聯網用戶。

O2O對用用戶來說有兩個目的:優化購買成本(部分用戶愿意出更高價格購買更優服務,比如打車加價),提升體驗效率。對于運營者來說也只有兩個目的:降成本、提效率。判斷O2O項目是不是偽需求、靠不靠譜,只需要這兩個角度四點驗證即可。

舉個例子,我們看現在的很多O2O項目,比如上門保健之類,對于技師而言,我一天在店里可能做10幾單,但上門的活兒大多集中在晚上,我東奔西跑幾個地點,最多做了4、5單已經很不錯了,成本更高、效率更低。對于用戶而言呢,我本身就是要體驗的,家里的環境設備都不支持,你即便給我抬一張床來,體驗估計也達不到,有補貼還可以,沒補貼的話大多只能呵呵了。沒有優化用戶的成本,技師疲于奔命手法肯定也不到位,所以對于用戶而言,也是不靠譜的(補一句,上門保健這種,做B2B比如企業福利可能還有點戲,做C端真懸)。

所以,O2O平臺作為交易的連接方,效率和成本都不能兼顧的情況下,靠成本驅動,靠補貼取勝,這不能算是一門生意。

順豐嘿客大概也是這個問題。2014年5月18日起上線不到一年,順豐嘿客的數量就號稱2000多家門店。嘿店店面面積一般不超過50平米,多半都位于城市或社區的相對臨街地段,所以租金也不會太便宜。再加上順豐要求統一高規格的人裝修布置,以及專職員工等,一個嘿店開業需要投入資金大概在20-30萬元之間。不說整個順豐體系能否支撐,就說單店,靠收發快遞以及稀稀拉拉的零售,能盈利幾乎是不可能的事情。單靠門店數量取勝,形成品牌勢能,倒推規模經濟,這或許真是一種資本過于豐厚的自負和想當然,這在O2O領域屢見不鮮。居高的成本和并不高效率的運營,對于用戶而言不是雞肋也得是雞毛,這就已經背離了生意的原旨。

任何模式歸根結底都應該是一門生意,哪怕一時不賺錢,至少對于用戶是有價值的。特別是在互聯網+的時代,首先你得有真實的需求價值做基礎,其次成本和效率能夠撐得起這作為一門生意。比如打車軟件,匹配了出行資源和出行需求,這就是有價值。然后有人靠資源賺錢,有人為需求買單,供需的成本和效率都得到了優化,這才是一門生意,才是真正的O2O。

O2O行至目前有一個很大的特點就是偽需求被過度開發,真需求卻被扭曲或者被忽略,這注定是是要敗的。順豐用一道加法讓用戶出現了凌亂,自己也背負了巨大的成本,錯位的用戶群體,沒有雙方都期許的便利,甚至還給用戶添了麻煩。所以對順豐、對用戶而言,順豐嘿客不是雞肋,也是雞毛。

按照順豐官方給出的近3000家門店的數量,假如按30萬的投入,順豐嘿客此一舉就耗資近10億,照此看來,這四敗著實學費不菲。所以不管是創業者還是投資人,在當下的O2O領域都要謹慎出手,及時收手,人家燒了近10個億才燒明白,我們也就別再鬧了。