來源 / 筆記俠（ID:Notesman）

編輯 / 善小雪

 

 

大家好，今天我要和大家分享的主題是“定位實踐第一步——競爭分析與心智地圖。”

  

1

定位的定義：

讓你的產品成為顧客的首選

 

2013年，在我們與中歐商學院聯合舉辦“新時期·新定位”高峰論壇暨厚德五周年慶典”上，特勞特先生給定位下了一個最終定義，他說：“所謂的定位就是讓你的產品在顧客心智中與眾不同，成為顧客的首選。”

 

也有人經常問我定位學科的核心命題是什么，我的回答是在某一個領域里的顧客心智里成為第一。如果你的規模很小，這時候就從小一點做，越往小里做，你的進步會更多。

 

簡而言之，定位就是找到自己所在領域的第一機會。當然，在全球化競爭，你的定位越小，成為第一的可能性會越大。往大里想，但要往小里定位。

 

定位的目標：一詞占據心智，贏得首選。簡單來說就是：品牌的心智等式。

 

外界環境多變，我們的戰略之道應該要更簡單，建議每個企業在這個時代要思考一下我的品牌在顧客心中等于哪個詞。

 

而要想一個詞的首選，只有兩類詞可以選擇，一類是品類詞，一類的特性詞。比如，勁霸是夾克，李維斯是牛仔褲，耐克是運動鞋，這就是品類詞。

 

企業戰略本質比較簡單，在顧客心中定在哪個詞？這是特勞特先生進一步發展的，在成果界定上給我們一個精準的定義，他認為企業最棒的成果恰恰是顧客心中的位置，這也是企業在顧客端的護城河。

 

基于我們在中國的定位實踐，我們認為在特勞特提出的定位四步法上還可以再加一步，也就是定位五步法。

 

第一步：繪制心智地圖

第二步：找到差異化概念

第三步：確立信任狀

第四步：認知產品等配稱

第五步：品牌故事與傳播

 

2

何為認知調研？

 

要讓經營者了解落地實操的內容，首先要了解為什么要做，其次是定義是什么，再次是實操的方法是什么。我們接下來的方法就按照這個步驟進行。

 

認知調研的目的：

 

第一，找到企業存在的因果，也就是企業在行業發展當中為什么能活下來。

第二，與競爭對手的差異。

第三，意料之外的看法。

第四，發展趨勢的洞察。

第五，進入心智的導引。

 

我發現特勞特的定位體系中有很多獨特的詞，但對中國企業家來說并不是那么容易理解，這兩年，我們逐一定義出來。

 

什么叫認知調研？

 

它不是需求調研，更多的是顧客對于不同品牌賞識性的理解往往是4秒之內的快速判斷。換言之，顧客對品牌是快速理解的。

 

特勞特先生給我們很多告誡，他說切勿迷信數據和調研公司，因為信息泛濫的社會有太多數據，我們不能被泛濫的數據取代常識性判斷。

 

在我們接觸的眾多客戶中，包括手機客戶，發現他們特別迷信焦點小組訪談。找一個顧客兩三個小時，尋找顧客的認知。但效率往往極差，為什么？

 

特勞特先生告誡我們，焦點小組研究過程中把隨機人員當成了營銷專家，但普通顧客往往不會對商業問題深入思考。

 

比如，我們用牙膏這么多年，有沒有人對牙膏的思考超過10分鐘？基本上沒有。

 

你現場問顧客兩三個小時，把他逼成了營銷專家。這時候人類要以超常的思維過程提供意見，等于是你把一個普通顧客當成了任職一天的總經理，這是非常可怕的。

 

認知調研與傳統市場調研的區別是什么？

 

1、不在需求，而在競爭。

2、不在模仿，重在差異。

3、不在現實，重在心智。

 

這就是認知調研跟傳統市場調研的三個核心。

 

 

3

如何獲取顧客的認知？

 

● 按照顧客常識來解釋；

● 用傳播推廣來做更多判斷；

● 用顧客體驗來檢查，尤其是一線的體驗，跟銷售人員的溝通尤其重要。

 

顧客在潛意識中有很多內在對話，那么，我們是否能夠找到他們內在對話的邏輯，這很關鍵。

 

特勞特先生花了很多年時間寫了一本叫做《與眾不同》的著作，這恰恰就是顧客內在的對話：

 

第一個，你是第一個做嗎？

 

第二個，你賣得更好嗎？

 

第三個，你的技術更領先嗎？尤其是科技行業，你的技術核心非常重要。

 

第四個，你的歷史更悠久嗎？

 

第五個，你是更貴還是更便宜？

 

第六個，你在某些方面更擅長嗎？

 

第七個，你很火嗎？

 

第八個，你更適合某一類人嗎？

 

顧客根據快速的內心對話來選擇品牌，如果你跟他的對話的內在邏輯不匹配，對不起，他已經把你屏蔽掉了。

 

特勞特先生特別重視的一種方法，我們稱之為特性分化法。簡而言之，就是研究某一個品類不同維度的測量方法，采取10分制打分。

 

比如手機行業的特性分化法。我們讓顧客快速判斷中國手機十大品牌，通常要找到最高分項。

 

認知調研的實踐要點：

 

第一，心智快照。這是特勞特先生最早提出來的。

 

第二，關注成功。

 

第三，負面反饋正面理解。

 

第四，全局觀。第五，直接詢問客戶。

 

1、心智快照

 

特勞特下生所說的心智快照是指你無需深度思考，只需要常識就能很快判斷出結果，通常是4秒鐘的判斷。

 

2、關注成功

 

顧客之所以選擇競爭對手或者我們的品牌，都是因為彼此的過人之處，所以，我們要高度關注“為什么成功”。

 

一般來講，企業經常要走的有這兩類市場，一個是自己做得好的市場，找自己的長處；第二類是看自己做得不好的市場，因為要找對手的長處，通常你做得不好，核心原因就是對手做得好。

 

3、負面反饋正面理解

 

我們做調研的時候聽到很多抱怨，老說產品貴、不出新產品、產品少。這時候怎么辦？建議大家一分為二的看待這個問題，這個抱怨有可能就是我們的最佳提升點。

 

4、全局觀

 

我們發現當下手機市場的競爭就是全局觀的競爭。2016年，我們做了一個德國品牌哈羅閃，當時在中國接到這個案子的時候，認為它的競爭對手應該是在中國有經銷商的，但結果是沒有。

 

其實中國嬰兒的護膚品是需要國家的批準的，世界第一品牌恰恰是強生旗下的愛嬰屋，你去天貓海淘時就會發現愛嬰屋排在第一。

 

貨架上的產品，大家在認知度上已經是接近第一的位置。移動互聯網崛起，全球產品都進來競爭。

 

因此，建議大家做認知調研時盡可能有全國乃至全球的視野。

 

5、直接詢問客戶

 

與客戶直接接觸所帶來的情感信息，是很難在分析報告中表達出來的。因為我們跟人類的溝通，85%的信息都是情感類的信息、肢體語言的信息，第一手的情感信息是最重要的。

 

因此，在我們的定位項目里，建議企業家親自走一線，這樣了解到的才是事實。

 

 

4

如何描繪心智地圖？

 

早些年，我們就知道特勞特說要做心智地圖，那么，什么是心智地圖？結合我們的實踐，所謂的心智地圖就是各品牌在顧客端的心智等式。

 

心智地圖在實踐中有三個作用比較關鍵：

 

1、展現行業競爭格局。

 

2、避免跟大品牌的正面沖突。

 

3、探尋我們自身更好的定位機會。

 

接下來，可以開始描繪心智地圖（如下：行業競爭地圖）。

 

 

所謂心智地圖，簡單來說就是描繪出各品牌在顧客端的心智等式。這樣做有助于展現行業競爭格局，避免跟大品牌的正面沖突，進一步探尋屬于我們自身更好的定位機會。

 

描繪心智地圖在實踐中如何工具化？我們發現核心的四個維度：

 

第一， 品類分化。

 

第二， 品牌傳播的判斷。

 

第三， 趨勢的研判。

 

第四， 對手調研。

 

1、品類分化

 

1）品類細分是品牌的重要能力。

 

2）創新是原始驅動力，包括新渠道、新用途、新模式、新技術等等。

 

3）行業發展大事記。

 

比如教育行業，它是細分為中小學K12教育、大學教育、成人教育。像課外輔導里分為一對一、小班輔導和大班輔導。因此，品類細分也是繪制心智地圖的重要維度，

 

2、品牌傳播的判斷

 

1）建議大家看一下媒體，包括全國性媒體、區域性媒體以及互聯網媒體，通過媒體的判斷，找到有這個認知的群體。

 

2）投放的規模和力度。

 

3）投放相對其他競爭對手的強度。

 

4）是產品廣告還是品牌廣告。

 

我們通常認為長期的單一應對、單一概念往往是品牌，經常切換的往往是產品，當然肯定是品牌的廣告對手更厲害。比如海飛絲，三十年如一日的定位就是去屑。

 

5）公關能力和社會影響力，互聯網界和電商界在公關行業很厲害。

 

3、趨勢調研

 

這是行業變革期要重點思考的維度。

 

1）技術發展的趨勢：既然互聯網、移動互聯網、區塊鏈到了，我們要考慮到技術發展。

 

2）競爭中分化的可能性：品牌不斷壯大，競爭導致分化。

 

3）商業環境尤其是渠道的演變：由原來的百貨公司到家電超市國美、蘇寧，然后到了線上銷售。

 

4）運營成本越來越高：尤其是以店面為核心的業務形態，你會發現人工成本和店面成本每三年翻一倍。

 

5）日益增長的顧客期望與追求增長快，我們要高度關注消費者需求。

  

 

5

競爭分析實踐要點

 

到底該如何選擇競爭對手，如何分析競爭對手？結合我們在中國的實踐做了一些梳理，供大家借鑒。

 

第一，如何尋找競爭對手？

 

我們發現三個核心點：

 

1、尋找實力強于自己的對手。有可能是勢能更高、價格更高、規模更大的，也就是比我們厲害的友商，我們始終要盯緊他。

 

2、建立了某種聲望和認知的對手，長期一貫的傳播訴求，企業家影響力和社會關注度高、顧客口碑好的。

 

3、迅速崛起的行業黑馬。建議行業內部的高管需關注近一兩年特別火的牌子，非顧客未來可能是顛覆性沖擊，行業的變革往往是外來人帶來的，行業內外的人往往不會被內部的思維擊敗，恰恰容易改變。

 

第二，如何分析競爭對手？

 

1、區分心智對手與市場一線對手。

 

2、對手的核心長處和慣常做法。

 

3、分析對手的核心戰略漏洞。

 

4、對方企業的決策機制。

 

5、對方創始人的決策風格。

 

第三，如何界定心智對手？

 

1、通常的行業老大

 

2、想到某類競品或某個概念，顧客首先提到誰，這就是競爭對手。

 

3、基于心智對手找到自己的差異化概念，才能借力找到全局性突破點。

 

4、定位廣告語和品牌故事通常要基于心智對手，這樣才能借力心智對手的定位。

 

5、通過與心智對手的界定，充分區隔并確立自己的原點顧客。

 

第四，如何界定市場一線對手？

 

1、我們所在市場顧客進行購買決策時還跟誰作比較。比如買手機，可能你的心智對手是華為，現實中還有很多品牌，ViVO、小米等等，所以，我們要看跟誰作比較。

 

2、有時候在終端與我們搶奪顧客的人更加堅決，他們的壓力更大。

 

3、詳細了解顧客對他們的消費場景和選擇的理由，有時候顧客會更明顯地在細分場景下消費某一個產品，這是我們要思考的。

 

4、將差異化的概念落實到顧客的現實利益和消費需求上。

 

在實踐中，我們發現：對心智對手和市場一線對手的分析有兩個作用：通過界定心智對手與之確立差異化概念，借勢進入顧客心智。

 

基于市場一線對手明確現實利益，以便更好地轉化新的顧客。所以我們通常建議心智對手優先、市場勢能高的優先、直接奪位的對手優先、戰略資源有限，一次最好只針對一個對手。

  

分析對手的核心漏洞方面，有幾個點：

 

● 業務是否多樣。

 

● 價位是否很寬？

 

● 戰線是否更長。

 

● 消費人群是否多樣。

 

● 是否著力控制成本，尤其是品牌傳播問題。

 

第五，對方企業的決策機制：

 

1、集中決策還是分散決策。

 

2、 高層的穩定性和任期情況。

 

3、運營模式是否有所掣肘，它是否是特別品種與連鎖或者加盟，認知中直營更專業、更負責，這就是模式分析，看他的線下渠道是否廣泛，如果線下渠道廣泛，是不是需要線上營銷。

 

4、高層是否過渡關注短期利潤？

 

5、高層空降的問題多不多。

 

6、決策是否難以堅持。

 

接下來我們再聊一下對方創始人的決策風格，一個是老板是否親臨前線，另一個則是企業領導者是否經得起誘惑，因為有的一開始堅持，不到兩三年就開始轉行。

 

再就是領導人是否有長遠目光，是不是有核心品牌和核心價值。以及領導人是否會過渡追求數字、技術與產品。癡迷新產品和信息，可能是對防御的體制構建和對定位的深化理解得不夠。

 

以方太為例，它的競爭對手是誰？2010年他把西門子作為競爭對手，那么，現在還是西門子嗎？

 

顯然，答案是否定的。因為2017年方太的銷售額超過了100億，而它的競爭對手西門子才20個億，差距已經拉開，它必須重新定位，切換對手。

 

6

定位學科在中國的落地和本土化

 

我早年學習定位系統，2003年，有幸第一次拜讀《定位》一書，促動很深。

 

2008年，與定位之父及其中國公司展開戰略合作，開創適合中國企業家的戰略定位課程，開啟了定位理論本土化之路。

 

當然，本土化分兩個部分，第一部分是如何把定位更有效的體系化，第二部分是如何把它實踐工具化。

 

我們相信定位，但不能夸大定位的效果。我也常常向我們的客戶傳達這樣的觀點，定位需要方向正確，也需要一流的運營和一流的載體，三者缺一不可。

 

因為一流的認知需要一流的運營展現，認知和運營是相互匹配的，當然也脫離不了產品，我們不要因為相信定位就把知識凌駕于產品和運營之上。

 

 

2008年開始，我和我的公司--厚德，攜手定位之父杰克·特勞特先生獨家合作開創三天的定位課程，同時每年在中國舉辦定位的實踐論壇，也頒發過中國第一個特勞特定位獎——獲獎者是加多寶公司。

 

2011年，我們花了一年半時間與機械工業出版社聯合出版了全球第一套特勞特定位經典從屬，定位課程開啟之后，我們面臨著一個難題，那就是如何解決定位落地實操的問題。我們花了兩年時間，開發了定位落地長期課程。

 

2015年，我們把定位咨詢再次升級為“內訓式定位咨詢”，因為作為企業管理者，只有當深入理解了定位才能真正落地，所以，后來我們把定位的內訓和咨詢結合在一起，希望更好的推動定位科學的落地。

 

簡而言之，這十多年來，厚德只做了一件事情，就是定位學在中國的落地和本土化的問題。

 

特勞特先生和里斯先生對定位做了巨大貢獻，特勞特先生說：“定位就是要推動中國經濟轉型，制造大國專向品牌大國。”

 

我們國內有高鐵、互聯網，都還不錯，但真正走出國門做一線調研時，看一下其他國家顧客端如何評價中國品牌。

 

比如我們走向印度、越南和印尼時，他們的評價有兩點，一個是中國貨用完就扔了，第二個評價是很便宜但質量很差。

 

這種評價對我們中國走向品牌有巨大的挑戰，這種認知的挑戰將是我們品牌打造國際化的絆腳石，需要中國企業家重新塑造中國品牌，這一點任重而道遠。

 

—完—