運營=打雜？90%的運營人不懂這些......
Warning: Invalid argument supplied for foreach() in /data/cxweb/www/gupowang.com/public/article/view.html on line 71
來源 / 鳥哥筆記（ID:niaoge8）
編輯 / 善小雪
前兩天，我以前團隊的一個小伙伴興奮的告訴我，她剛跳槽了。
目前已經從運營專員成功晉升為運營主管了，下面還帶著1個實習生呢！“終于告別打雜的工作啦！”
對于剛畢業就開始各種“打雜”，至今已經一年半的她來說，著實不容易。
但當我在聊天中了解到她新工作的具體內容時，高興的心情逐漸的消退，取而代之的是擔心。
在我看來，除增漲了幾千塊錢工資之外，她跳槽前后其實都是處在運營的最基礎層級，即專項運營。
所運營人究竟應該如何規劃自己的職業發展才能不跑偏呢？
在我的新書《運營的套路：從想法到產品落地全程解析》中我也提到了：運營工作最重要的就是了解其目的以及其背后的價值。
運營人所謂的職場晉升亦是如此，每一次所謂的晉升，都要有其價值。
在我看來，這種價值體現在晉升者運營能力和職責范圍的拓展升級上，而不是簡單的職位名稱變更和漲工資。
職位和工資調整只是運營能力和職責變化的附屬品而已。
怎樣看待運營能力的升級？職責范圍的擴大又是如何識別和界定的呢？
要搞清楚這兩個問題，我們需要先弄清楚運營工作的核心目的：推動產品的發展，幫助產品實現用戶價值的最大化，進而充分滿足用戶的需求。
在產品生命周期的不同階段，運營人都要圍繞核心目的針對性的制定計劃和開展工作。
運營能力
1、產品運營
產品運營包含了我們對產品的理解和定位，對產品目標用戶的把握程度以及具體的產品功能、內容和服務帶來的用戶體驗等等的掌握、運營以及持續優化。
2.、市場洞察
市場洞察包含了大到宏觀市場動態咨詢的掌握和理解，小到競品和潛在用戶的定位、分析和運營等等。
在培育市場的初期，需要的是對用戶行為的培養。
主要采用的手段包括教育、補貼等等，伴隨著市場成熟度的提升和用戶行為習慣的養成，教育和補貼就顯得很雞肋了。
產品在運營層面就要專注用戶需求的深度挖掘和擴展。
另外，有些行業，比如彩票、房產交易等，受政策法規的影響非常大。
而這些政策法規的出臺頻率和周期很不確定。如何及時獲取（甚至提前預測）、理解吸收并且響應進化產品，這些都是實打實的硬功夫。
3.、業務本質
業務本質其實是對產品所在行業的業務掌握情況。伴隨著產品越來越垂直，產品對運營人員理解和把握業務本質的要求越來越高。
例如同樣是社區型產品，汽車之家、貓眼電影、知乎和寶寶樹之間的業務本質和行業知識是完全不同的。
而很多諸如金融、地產等范圍交廣、復雜度較大的行業更是需要運營人員投入大量的精力去學習和探索。
4、人際關系
人際關系提現的是運營人的綜合素質和執行能力。
對內包含與產品、開發、視覺、用研、推廣、商務等等部門相關人員的關系維護與項目推動；
對外包含與業務上下游代理、供應商等合作伙伴甚至與一些競爭對手的關系維護；
對上包括管理老板的預期、權利和資源的獲取等等；
對下則包含人員的激勵、考核、任務分配等等。
以上四大方面還可以拆解出很多細分的能力，受篇幅限制這里就不詳細說明了。
相信大家都能夠清晰的明白：對產品的理解越深、市場的關注度越高越明朗、行業知識和對本質的理解越清楚、人際關系的處理越能夠做到左右逢源，你的綜合運營能力就越強。
評估運營能力
]那么如何能夠看出你對產品的理解程度、對市場的把握、對行業的理解和人際溝通的能力強弱呢？
在我的團隊里，主要通過項目的運營情況來評估運營能力。
它包含兩個維度：項目目標的完成度和項目目標所處的KPI層級，詳情如下圖所示。
1、KPI層級
從上面的圖中可以看出，同樣都完成了項目目標的90%，如果所負責項目的目標所在KPI的層級越高，則體現出這個運營者的能力越強。
所謂KPI層級，是指從產品大目標KPI一層一層拆解下來的各級KPI。
例如，產品的總體KPI是交易額（流水），那么從交易額拆分下來，包含了用戶的拆解和品類的拆解。
這兩個方向還可以繼續往下拆解，例如用戶可以拆解為新用戶和老用戶。
新用戶還可以按渠道拆解，老用戶可以按消費層級拆解，也可以按活躍周期拆解等等。
從下圖中可以看出，距離最大的KPI（交易額）越近的KPI層級，所承擔的責任越大，需要完成的運營工作的復雜度越高，兼顧的項目越多，對交易額達成所產生的影響也越大。
所以，KPI層級越高，所需要的運營能力越強。
2、項目完成度
除了KPI層級之外，另一個維度是項目目標的完成度。
在相同的KPI層級中，項目的完成度越高（成果越接近目標），則體現出的運營能力越強。
例如，A和B兩位同學各負責一個S級渠道的運營，KPI都是每日1000個新支付用戶。
一個月下來，A累計完成了21000個新支付（目標的70%），B完成了24000個新支付（目標的80%）。A和B運營能力的強弱也就不言而喻了。
對于很多無法量化成果目標值得項目，更多的是看項目完成的時間長短和結果的滿意度，這就依賴于運營負責人的經驗和能力了。
所謂運營人的發展，我的理解，其實就是你說負責的項目目標在整個產品的KPI層級中不斷向上提升。
【總結】
從一個渠道的運營到所有渠道的運營，再到負責整個新用戶交易額的提升，再到所有用戶交易額的提升等等。
層級不斷的提升并且能夠很好的完成每一項KPI，你就在成長和發展，你的薪資和職位也就自然而然地會上升。
那么，要如何才能讓自己不斷提升，逐漸負責更高層級的KPI呢？
在我看來，除了培養自己的產品運營、市場洞察、業務知識和人際關系能力外，我們還應當在工作中養成自我突破的習慣。
所謂自我突破，就是在你負責單個渠道的新用戶交易額時，能夠思考它的目的，并認識到它對新用戶交易額提升帶來的價值。
進而以該渠道為基點，不斷總結經驗、舉一反三，積累經驗教訓后，通過各種渠道影響到其它渠道，進而對整個新用戶交易額的提升產生影響。
而不是鼠目寸光，只盯著自己的渠道和那1000人得KPI打轉。
當你在完成自有渠道的KPI并且開始對其他渠道產生影響的時候，你就已經具有了競爭更高層級KPI的潛力并且讓領導關注到這一點了。
當有一個更高層級KPI需要人來負責的時候，領導自然會考慮讓你來負責。
—完—
文章評論(0)