來源：品牌圈圈

編輯：善小倩

 

現在已經很少有人在談論小米的“粉絲經濟”和“口碑傳播”了...大家談論最多的，其實是這三組關鍵詞：生態鏈，性價比，互聯網企業。

 

生態鏈：用最通俗的語言來說，就是什么都能做。

 

性價比：產品不比別人差，但價格要便宜得多。

 

互聯網企業：不通過賣硬件來謀利，而是通過互聯網相關的配套和服務。

 

今天我們就從這三個方面說說，為什么別學小米：

 

關于小米生態鏈

 

先來簡單說說生態鏈的事。

 

在營銷界，小米的生態鏈一直飽受爭議，而其中最受人關注的，就是它似乎違反了定位理論，踏入了品牌延伸的陷阱。

 

早在2015年，特勞特的中國合伙人鄧德隆先生，就針對小米的生態鏈計劃提出過“警告”。他認為：小米應該回歸自己的優勢業務，把自己聚焦定位成“互聯網直銷手機”，而不是什么都去做。

 

當然，現在我們可以說鄧的觀點是比較狹隘的——他還是在用“品類思維”去理解小米，甚至去理解品牌和定位。（且不說“互聯網直銷”這個概念是否具有很高的壁壘吧）

 

其實，小米生態鏈即使是做到今天這個規模，也依然沒有違背定位理論。只不過，此時的“小米”早已不代表“手機”這個品類，而是“性價比”這三個字——任何一個產品只要貼上小米的牌子，幾乎所有人都會認為它肯定非常便宜，并且質量不會差。

 

 

是的，所謂的定位，歸根結底就是消費者腦中一個鮮明的認知——它既可以是一種品類，也可以是一種特征，甚至還可以是一種行為或場景。

 

所以，并不是說一個做手機的品牌就只能一輩子只做手機。

 

這里的關鍵就在于：一定要明白當初是什么導致自己的成功。到底是“手機”這個品類？還是“性價比”這三個字？

 

性價比的魅力

剛才我們說：因為小米最開始就贏在“性價比”，所以之后其他產品只要仍然堅持“性價比”，就一樣可以成功。

 

讀到這，你也許會問：

 

那如果我本來是賣豬肉的，賣得很好，而它的特點主要在于“生態”。現在我又準備賣蔬菜了，是不是只要保持好“生態”這個概念，我的蔬菜也一樣可以賣得好？

 

對于這種問題，我既不會全盤否定，但也絕對不會非常樂觀。

 

為什么？

 

因為“性價比”是個非常特殊的屬性，它的殺傷力幾乎高于其他任何一種產品屬性和營銷手段。（也許跟“降價促銷”“N級分銷”有得一拼）

 

是的，不管你處于哪個行業，如果你要問我：

 

我們公司準備像小米一樣推出“高性能低價位”的產品，你認為它會有市場嗎？

 

那我現在就可以明確回復你：有，而且這個市場很大！（也許奢侈品除外吧）

 

花更少的錢買更好的產品，這幾乎是所有消費者的終極夢想。

 

畢竟，這直接關系到“錢”啊！

 

想當年，西班牙艦隊包圍了阿姆斯特丹，炮彈打進城來，到處尸橫片野。而當西班牙艦隊宣布高價回收炮彈后，阿姆斯特丹市民掩埋了親人、擦干了眼淚，懷著悲傷的心情...抱起炮彈就往敵艦上送，拿去賣給敵人，政府都攔不住...這就是金錢的力量。

 

包括我自己——雖說我一直不主張其他企業走小米這種“性價比”的路子，但當我自己在買凈化器和旅行箱的時候，想都沒想就直接選擇了小米...

 

別學小米的性價比

 

話又說回來，為什么我不主張走“性價比”路線？它不是很有市場嗎？

 

其中一個原因是：我們之所以每天講品牌，講營銷，不就是為了能讓自己的產品叫的上價嗎？為什么現在又倒回去想著賣便宜貨...

 

而另一個更重要的原因是：這種策略對99%以上的企業來說，都不合適。

 

在上周的文章中我們講過，企業有三種能使自己變得更加卓越的基本策略：成本領先策略，差異化策略，集中策略。

 

要想實現類似小米的“性價比”，就必須重點運用成本領先策略——只有先把自己的成本降到比對手更低的范圍，才可能以低得多的價格把產品賣出去。

 

而成本領先策略又有一個基本的邏輯——它要求只能是某個企業成為成本領導者，而不是很多企業競相贏得成本領先的地位（具體可參考邁克爾·波特的《競爭優勢》）。也就是說：在每個行業或市場里，只有1家企業能成功運用這種策略。

 

小米就很辛運的成為了這1家企業。最開始它主要通過互聯網紅利來降低手機的渠道成本，并通過手機籠絡了一大批用戶，也贏得了知名度，然后又利用這種規模的優勢來降低其他產品的成本。比如小米凈化器，其核心部件的成本只有競品的1/3，原因就在于它給工廠的訂單量比其他廠家都大得多。

 

所以，當你也準備走“性價比”的路線時，最好先問一下自己：我的綜合成本是否能比所有同層次的競爭對手都低？

 

很明顯，絕大部分企業都不能...

 

海底撈完全可以學

幾年前有本書挺火，叫《海底撈你學不會》。

 

這本書我倒沒看，不確定它主要想表達什么。不過，今天我想說的，并不是讓其他企業去學海底撈的服務或文化，而是去學它的競爭策略。

 

關于競爭策略，這里先講一個故事：

 

加拿大原住民地區有幾支部落，都以狩獵為生。他們之間的生存競爭非常激烈，最后只能有一個部落能生存下來。而為了生存，每個部落都采用了一定的狩獵策略。

 

一種是每次狩獵前，都會總結過往的經驗，選擇獵物最可能出現的地方出擊；另一種則是請巫師作法，巫師說去哪里狩獵就去哪里狩獵。

 

請問，最后采用哪種策略的部落更可能生存下來？

 

答案也許很出乎意料：最終生存下來的，是請巫師作法的那個“傻子部落”，而那些思考徹底、準備充分的“聰明部落”都沒能活下來...

 

這就是邁克爾·波特在闡述競爭策略的時候，講過的一個關于印第安部落的寓言故事。

 

很多人、很多公司每天都在堅持做“正確的事”，但最后之所以變得一文不值，就是因為他們沒明白這個故事中的道理：在競爭激烈的環境中，你能做什么并不取決于自己，而是取決于你的競爭對手。

 

很多公司要推新品牌，都會先讓市場人員做調研：“消費者最看重這種產品的哪些屬性？在消費者心中，什么樣的產品才是好產品？”等之后出調研結果了，“哦，原來消費者最看重這個屬性啊！OK！那我們就主打這個屬性！”

 

這就是所謂“正確的事”，而這些公司就是寓言中的“聰明部落”。

 

它們不曾明白：那些“聰明部落”最終之所以消亡，并不是因為他們不夠聰明，而是因為他們的聰明才智恰好把他們帶入了同質化競爭的處境。（同理：消費者認為某個屬性更重要，很可能是因為你的對手也在強調這個屬性，這是別人的領地）

 

而那個“傻子部落”最終之所以生存下來，并不是因為傻人有傻福，而是它恰好避免了同質化競爭，開創了屬于自己的新天地。

 

這就是差異化策略的精髓，也是海底撈策略的精髓——在海底撈出來之前，如果要問人們好的火鍋店應該是什么樣？那大家肯定都會說“味道好”。于是，幾乎所有火鍋店都把注意力集中在在“味道”上。而海底撈卻另辟蹊徑，把注意力集中在“服務”上，所以才更容易脫穎而出，成為最大的火鍋品牌。

 

為什么主張差異化策略？就是因為它（和集中策略）才是真正適合99%企業的策略——別人強調這個屬性，那我可以強調另一個屬性；別人主打這個市場，那我可以主打另一個市場。這里有非常多創新的可能。

 

至于小米的“性價比”，以及其對應的成本領先策略，則更像是獨木橋——雖說它也能通往成功，但只能是一個人通過。（當然，“性價比”也是典型的“正確的事”）

 

 

互聯網企業

 

 

與其他僅僅是利用互聯網來做推廣和銷售的企業不一樣，小米是一家真正的互聯網企業——它是一個平臺。

 

之前看過一篇文章，標題是“互聯網思維，不知害死多少企業”。其實，更加準確的說法應該是“平臺思維，不知害死多少企業”。

 

因為平臺始終是少數的（如果人人都去做平臺，那誰去做內容呢），并且它還具有馬太效應，所以它跟成本領先策略非常類似——只適合少部分企業。

 

另一方面，小米之所以一定要把自己歸類為互聯網企業，其實跟它的“性價比”策略也有一定的關系。

 

 

由于走了“性價比”路線，小米的總體利潤率是非常低的，只有6%左右。而其中硬件部分的利潤率更是只有2.8%。前一陣雷軍在小米發布會上，表示：

 

“小米公司董事會已經通過決議，從今天起，小米向用戶承諾，每年整體硬件業務（包括手機及 IOT 和生活消費產品）的綜合稅后凈利率不超過 5%，如超過，我們將把超過 5% 的部分用合理的方式返還給小米用戶。”

 

這比很多活的還不錯的傳統企業低了10倍以上（比如戴森和OPPO，利潤率都在30%以上）。所以在盈利方面，它更多只能靠軟件。

 

當然，還有一點也是非常值得注意的：小米之所以敢頂著如此低的利潤率，是因為它跟亞馬遜比較類似，不太關注利潤，而更加關注“流量”——自由的現金流。

 

為什么？

 

因為別人的“賺錢邏輯”就跟大部分企業不一樣——小米最核心的業務既不是軟件，也不是硬件，而是投資，是對資本的運用。

 

 

如果把企業比作賭徒，那小米就是一個并不關心自己能從賭桌賺走多少錢，而更關心自己手中還有多少籌碼的賭徒...

 

是的，小米的種種特征，都讓我們無法用常規的思路去理解和評判，它完全是個“新物種”。

 

也許這個品牌可以成為極客們心中的信仰，但對于大部分企業來說，它絕對不是值得效仿的對象。（尤其是“性價比”）

 

畢竟，你并不是那頭既能遇見風口，又剛好長著一對翅膀的豬...

 

— end —