作者：正和島

?來源：饅頭商學院

編輯：善小倩

 

給產品人的建議：保持克制和敬畏心

 

克制背后是敬畏心，對自然的敬畏，對顧客感受的敬畏。

 

自然，就是用戶跟產品的接觸點是順其自然的，不是強行來的。

 

比如說，用戶在用微信的時候最直接的需要是消息、通訊錄，這是用戶最自然的需求。

 

如果微信在消息首頁上來個廣告條，的確商業效益巨大，但就違背了自然的理念。利用地理優勢生硬的推銷，估計會得逞一段時間，但違背自然的理念，用戶就會不喜歡。

 

克制，是需要深厚的功力的。

 

比如星巴克，其核心理念是通過調制完美的咖啡為媒介，為人們創造一個友善和活力的空間。

 

要讓所有工作人員用心調煮每一杯咖啡，展現親切的微笑，熱情做好每一個細節，去建立顧客和社區的信任。這正是星巴克的功力所在。

 

勤奮并不都是好事，很多團隊很勤奮，但勤奮的不合時宜，我稱之為“勤快的打擾”。這是在大、中型企業里最容易出現，鵝廠也不例外。

 

很多產品的功力沒有用在找到真正能感動人的地方，而是用粗暴的方式完成業務指標。

 

用粗暴的方式可能花兩分力氣就能看到收入增長，而做真正用戶喜愛的產品，需要花十二分力氣不斷打磨，也未必能看到微小的成果。往往由于粗暴的成果容易得到，功力不足的產品人更容易選擇粗暴。

 

在和同事們交流時，有同事表達他也很想克制，但克制會讓團隊不能完成KPI，滿足不了部門、BG、公司對業務數字的期望。

 

我回應說，克制背后需要極大的努力，優雅的魅力也是巨大的。

 

而當一個產品人懷有克制和敬畏心，對核心問題有堅定的穿透力，他的出發原點，并不是為了給上司交差。這樣的產品人能給團隊帶來信任的凝聚，這種人就能發出光。

 

這種光可能在公司HR考核體系里難以量化，甚至也不容易被看到，但是小伙伴們其實都能感受到。這就是一個產品人的口碑，這也是一個產品人的信仰。

 

我在海外用YouTube、Netflix比較多，給我感覺很值得信任。特別是YouTube，我幾乎每天都用。這里我想專門談談YouTube的廣告體驗。

 

在我的Mac上，YouTube貼片廣告通常5秒后就可點擊跳過；再比如，如果有一個視頻，你之前看過一段，下次再點，YouTube會直接從上次播放點繼續播放，而不會先讓你再看一次廣告。YouTube這種克制和敬畏，用戶能感受得到。

 

我相信，好產品如能堅持克制，可以走的更遠，也會有更好的商業回報。

 

 

給管理層的建議：做能發光的帶頭人

 

一個產品或公司成功后，易陷入一個誤區：對產品老化的后知后覺。而在討論誤區前，首先要知道究竟什么是好產品？

 

企業內外部認知差距非常大。如果你對一家大型企業各部門問卷調查，問過去5年做了什么好產品，他們會列出巨長清單。但你問用戶，回答就屈指可數。

 

 我個人定義，好產品是在一個歷史時期，優雅地解決一個社會痛點，而不是靠過度營銷。它是較克制的東西，而非KPI最大化。

 

那如何避免企業老化？我有4點思考：

 

1.敬畏感

 

特別是創始人的敬畏感。企業的收入來自于創造了更多的社會價值，這樣的收入越多越好，但是收入如果來自于歷史慣性，或是商業的過度挖掘，則未必是好事兒。

 

創始人需要保持較好的敬畏感，更早的發現危機，有助于企業爭取再造的時間窗。

 

舉個例子，比如說一個味道很好的甜品店，顧客一天來吃一個甜品，你的生意很好。如果你再多一些硬營銷，去誘導他一天吃幾個甜品，你的收入會更多，但對用戶的健康，并非是好事兒。也就是說，在用戶身上并不是賺越多錢越好。

 

賺錢多，有時會容易讓人高估自己，進而對變化的感知變得遲鈍。

 

2.可以說真話的文化

 

當一個大型的企業，缺乏說真話的文化之后，就容易出現一種集體盲區，讓高層感覺自我良好，中層就開始不說真話，各種場合都是套話，做的事情都是層層分解KPI。

 

基層忙得要死要活，但是一種不開心的忙碌。

 

大型企業，比較難以保持說真話的文化，那么創始人需要帶頭說真話。其次，員工需要有對企業理念和團隊的認同度。

 

一個團隊足夠大之后，要能夠繼續說真話并不容易，創始人需要帶頭說真話。CEO要以身作則，要可以被同事挑戰，這是一個帶頭示范。

 

然后就是高管，有的職業經理人會比較愛惜面子，但太愛惜面子，他帶的團隊就很難說真話。

 

員工對企業理念和團隊的認同度，也特別重要的。如果員工對企業認同度很低的話，對這個企業只是拿一份兒薪酬，缺乏對企業對團隊的認同和熱情，就很難說真話。

 

3.要有能發光的帶頭人

 

《戰爭論》（19世紀德國普魯士的一位軍事家的著作）講到將領的作用：

在茫茫的黑暗中，能發出內在的微光，這樣的將領才有可能在掙扎期帶領企業建立新的方向、新的共識。

 

什么樣的人是能發光的人？指的是要能拿得起，放得下。

 

拿得起，是指這個人有這樣的經驗、資歷、有對未來的洞見，團隊信任他；放得下，就是指這個主將不那么在乎自己的面子，他輸得起，他對產品理念的追求勝于取悅上司。

 

在大型組織里，要做到“放得下”是比“拿得起”更為困難。

 

4.組織再造

 

騰訊也經歷了兩次組織再造：2005-2006與2011-2012，在紅利期，很少有企業能夠主動求變，即使到掙扎期，組織再造依然會有很多的阻力，各種既得利益的不愿意放棄，各種情緒，團隊成員的各種不安。

 

但是時代總是在快速的轉變，企業的組織結構就必須跟上時代的變化。

 

 

給創始人的建議：

做好文化傳承的第一棒

 

很多人覺得企業文化這東西玄之又玄，但其實每個大公司發展背后都離不開良好的企業文化。

 

比如，阿里巴巴是客戶第一、有激情的商業文化，百度是簡單可依賴的典型工程師文化，騰訊則是正直、進取的文化，這些文化都能讓團隊保持個性，并且有新人加入時能夠很快地同化他們，保持團隊整體風格不變。

 

在騰訊創立早期，我都會親自面試每個新人，并且給他們講解騰訊的價值觀和文化，因為只有這樣才能親自將文化傳遞出去，所以我建議，創業者在創業初期無論多忙，都要親自參與面試環節。

 

那如何統一團隊文化并做好文化傳承呢？我有四點建議：

 

1.不要讓與團隊出入較大的人加入

 

比如，有些人本領很強，也是團隊需要的人才，但其性格和團隊有較大出入。這種情況下，無論如何也不能請他加入。

 

創業團隊一定要防止出現“瘋狗式”人物，否則對團隊是毀滅性傷害。

 

2.堅決不要接納集體跳槽來的人

 

一般情況下，人到一個生疏的環境，都會產生一定抗拒或不安全心理，集體跳槽來的人很容易抱團，比如吃飯、娛樂，時間長了很難融入新團隊。

 

另外，新人比較容易發現公司缺點，一開始可能只是回家吐吐槽，但時間久了會每時每刻吐槽，負能量越積越多，逐漸影響到公司其他人。

 

3.堅決不能接納跳槽員工帶過來的代碼

 

他能跳槽帶來代碼，就能跳槽帶走代碼。所以騰訊會和員工說“原來的代碼一律不能拿過來，也不能應用到現在的系統里面，我們只需要你的大腦。”

 

4.做好企業文化傳承

 

文化具有內在的延續性，一家公司若想要江山代有才人出，必須做好文化接棒工作。

 

對騰訊來說，創始人就是騰訊企業文化的第一棒；后來，騰訊管理團隊很愿意認同并傳承這個文化，并很好地傳承了第二棒；將來，騰訊還會交接第三棒、第四棒。

 

騰訊保持這種文化，也是為了能夠吸引優秀人才加入。

 

 

給HR的建議：別去美化公司

 

任何一個大型企業或大型組織，都會有很多毛病的，越大的組織越是這樣，會有很多bug。我們會有很多忙而無效的東西。

 

比如，我們的很多時間和精力，可能會被各種形式化和心血來潮所浪費，很多PPT、文案可能是沒啥意義的，我們也可能浪費他人干了很多沒用的活，折騰了很多無效的模型。

 

如何看待企業和組織的bug？也許大家可以看開一點，更坦誠和真實的面對。

 

如果要給HR一點建議的話，我建議大家不要去美化公司。招聘的時候不要把公司夸得像一朵花一樣，也不要神話領導人，我們不需要紅毯迎送，上司是來接受大家挑戰的，不是來給大家剪彩宣講的。

 

支撐體系的同學們，如果大量精力奔波于各種只是一次性的保駕護航、奉陪很多精力于不可復用的“組織存在感”，這樣的效率，估計是追不上當今這個移動時代的。

 

參考資料：

《騰訊創始人張志東：談產品人的克制與信仰》  騰訊大學

《騰訊五虎將之張志東：透明，真實，自組織》  騰訊大學

《騰訊聯合創始人張志東：關于企業如何基業長青，我的內外部思考》投資人說

《騰訊核心創始人張志東：互聯網產品做好很難，但老化卻是很容易》  鈦媒體

 

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