來源 / 艾奇SEM

?作者：鹽商小歐

編輯：善小倩

 

最近經常有人問編者，你覺得身為一個營銷人，最重要的素質是什么？

這是個好問題，讓我不由地反思......我試著反問自己，難道是掌握更多的方法論？

好像不是，因為這很難解釋有太多的營銷大咖根本沒有更多方法論，卻也做出了成功的營銷案例。比如史玉柱、雕爺。

難道是有更多的實操經驗？好像也不對，因為我們見過很多干了一輩子營銷，也沒有顯著成績的人，也見過僅僅工作了兩三年，卻能搞大事情的年輕人。

那么，營銷最重要究竟的是什么？

從我的觀察來看，判斷一個營銷人是否優秀，不是他掌握了多少的營銷技巧、有多少實操經驗，而是他是否具有正確的營銷思維。

假如，你是一家創業公司的CEO，面對公司里一群做營銷工作的新人，你特別想識別出誰是最值得培養的。那么，你該如何判斷？

憑努力程度、工作業績、協作能力、還是顏值即正義？

當然，這些都很重要，但你更需要關注的是TA是否具有正確的的營銷觀念。

你要相信，干了一輩子都沒什么成績的營銷人，問題絕不是出在實操經驗和對營銷方法的掌握上，他們往往沒有建立正確的營銷操作系統，被這個錯誤的操作系統指導工作多年，自然無法取得成效。

接下來，就來講講，我們需要建立的兩大營銷思維。

 

 

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我相信你聽到過很多類似的言論：

“別跟我講情懷、談夢想，那都是虛的，我開公司的目的就是賺錢”。

這種感覺就像，只要把目標喊得更響亮，就能達到目標一樣。但事實不是這樣。所謂真正的目標，我認為應當是能有效指導你的生活或工作的。顯然，“賺錢”并不符合這個原則，它不會給你提供任何幫助。

這就相當于說活著就是為了吃飯，但我們知道，吃飯并不是生活的目的，它只是生活中的一項基本活動而已。同樣，賺錢也不應該是企業的目的，它也是企業的必需品。

那么，企業的真正目的應該是什么？

企業的目的有且只有一個：創造并保留顧客。

因此，相應的，企業最重要也最值錢的能力就是 創造并保留顧客的能力。

2017年，全球財富500強企業中，前五名中有三個是中國企業，分別是國家電網、中石化和中石油。

整個榜單中更有一百多家中國企業上榜。中國企業的財富規模在世界上都處于領先地位。

在這個榜單中，我們與發達國家不相上下。于是很多人開始驚嘆于中國企業的日益強大、中國的日漸興盛。

但，真的是這樣嗎？我們是不是太樂觀了。在另一份榜單—2017Interbrand全球最佳品牌100強中，中國只有兩家企業上榜，華為排在第70，聯想排名第100。在財富榜中名列前茅的中石化等企業，在這份品牌榜單中卻沒了蹤影。

這是咋回事？難道......

很簡單，這是因為兩份榜單的排名依據不同，財富500強以公司營業額為排名標準，考察企業創造利潤的能力；而interbrand品牌100強以品牌價值為標準，考察企業創造并保留顧客的能力。

所以，我們會發現，雖然財富500強有上百家中國公司上榜，但這些公司有一個共同點，多為國企和央企——創造利潤的能力很強悍，但創造并保留顧客的能力非常薄弱。

國企和央企的“大而不強”盡人皆知，這是由于政府的保護政策帶來的壟斷讓它們在國內具有明顯優勢，但在政策保護缺失的全球市場里，他們缺少創造并保留顧客的能力。

那么，既然創造并保留顧客的能力如此重要，作為創業公司，我們應該如何鍛煉這種能力呢？

最重要的方式就是：比競爭對手更有效率的滿足用戶需求。

比如，滴滴早期的關鍵競爭對手是出租車，出租車繞遠、拒載、打不到。滴滴出現之后，解決了用戶打車的所有痛點，讓叫車更便捷、體驗更舒適，滴滴比競爭對手更有效率的滿足了顧客的需求。 

那我的競爭對手不是用戶的過往習慣，而是我的同行呢？也滿足嗎？

當然。京東的競爭對手是淘寶。淘寶充斥著假貨、且快遞速度慢。京東針對淘寶的弱勢，自營電商、自建物流，降低了用戶的決策成本、等待成本，京東更有效率的滿足了顧客的需求。

那淘寶呢？淘寶是C2C模式，京東是B2C，這就使得淘寶天生就是一個大而全的百貨市場，萬能的淘寶能滿足你的一切想象。在這一點，淘寶的大而全比京東更有效率的滿足了用戶，也是成功的產品。

因此，一旦你理解了這個底層邏輯，你就會發現，幾乎所有較為成功的產品，都在不同程度上“比競爭對手更有效率的滿足了用戶的需求”。（ps:跟你爭奪用戶資源的都是競爭對手）

總之，企業的目的不是賺錢，而是創造并保留顧客。對此，你要訓練自己創造并保留顧客的能力。如何鍛煉呢？你要經常問自己：

1、我的競爭對手是誰？

2、我可以在哪些方面比他做的好，從而更有效率的滿足用戶的需求？

 

 

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在很多人看來，消費者購買產品，需要的是這個產品本身。好像沒有任何疑問。但從營銷的角度去看，消費者無論購買什么產品，最終都是為了解決某個實際問題。

就像萊維特教授說的那樣：顧客買了電鉆，并不是想要電鉆本身，而是為了得到墻上的孔。

美國鐵路的產品導向思維，是其迅速衰敗的主要原因。

在蒸汽機發明后的20年時間里，美國逐步發展起了全世界最發達的鐵路網。然而，在20世紀50年底后，隨著內燃機的發明帶動的汽車和飛機的興起，美國鐵路業迅速陷入了衰敗。

這并非汽車、飛機等運輸業搶走了顧客，而是鐵路沒有去滿足需求。其他運輸業之所以搶走鐵路的生意，是因為鐵路自以為是鐵路行業，而不是運輸行業。鐵路這樣錯誤的看待自己是因為他們注重鐵路而不是運輸，注重產品而不是顧客。

在這里，顧客購買的并不是運輸工具的本身，而是把貨物送達目的地的解決方案。在這種視角下，火車、汽車、飛機已經不重要了，能完成這個任務就符合要求。所以，大部分顧客都選擇能提供這種解決方案的汽車或飛機公司，而不是只做鐵路業的火車。

類似的案例數不勝數。因為只注重產品，忽略了顧客的需求（解渴的飲料），可口可樂公司才只把百事當作競爭對手。給了王老吉在中國市場反超的機會。

因為注重產品（印鈔機業務—膠卷相機），而忽略了顧客的需求（更便捷的照相體驗），使柯達荒廢了代表未來的數碼相機業務，最終走向滅亡。等等......

當你理解了這個底層邏輯，你就會發現，產品只是物理載體，它本身并不重要，能完成的任務才最重要。所以，當有多種產品都能滿足用戶的某種需求、完成某種任務時，理論上，用戶可以選擇它們中的任何一個，即使選擇的產品看起來和需求并不相關。

比如，說到短途出行，你會選擇什么交通工具呢？客車、出租？你也許不會想到，一個航空公司竟然跨界搶了它們的生意。 

這就是著名的西南航空，通過聚焦短途飛行，更好幫顧客完成了短途出行的任務。

所以，顧客在意的永遠是解決方案，而非產品。當有產品能提供更好的解決方案時，他們會毫不猶豫的選擇。

因此，為了避免過于“產品導向”，掉入營銷短視的陷阱，你要鍛煉自己“用戶需求導向”的思考能力。對此，你要經常這樣問自己：1、消費者購買我的產品，是要完成什么任務？2、我的產品需要做哪些改變，才能讓他們更好的完成這個任務？

結   語

在這篇文章中，我并沒有講任何營銷方法論。方法論當然很重要，但它能發揮作用的前提是：建立在正確的營銷思維之上。

如果你認為企業的目的就是賺錢，你很可能就會信奉“利潤為王”，任何和利潤沖突的工作，你都可能會斃掉。這時候，無論我怎么強調諸如“降低改變成本”、“喚起動機”、“提高情緒刺激”，“比競爭對手更有效率”，可能都沒有效果。

如果你認為賣貨就是賣貨，你就很可能會信奉諸如“產品為王”，你會按照自己的想象設計制造產品，不會考慮顧客的接受程度。這樣，無論我怎么強調“競爭對手是一切搶奪你客戶資源的因素”、“要先需求后產品”、“超出顧客需求的功能無法帶來溢價”，你可能都不相信。

錯誤的指導思想之下，你的營銷工作幾乎一定會偏離主線。因此，建立正確的營銷觀念，是每個營銷人、創業者的必修課。

本文給出了兩點思考：

1、公司的目的是創造并保留顧客。實現目的最重要的方式：更有效率的滿足用戶需求。

2、顧客買的不是產品，而是解決方案。你要把一切滿足同一需求的因素都當做你的競爭對手，而不是僅僅盯著同行。

但需要注意，正確的營銷思維不是具體的方法，它不能被馬上投入到實際工作，也不能直接產生效果。你只能用這些思維指導自己的營銷工作，確保不偏離主線。

正如那句話所說的：做正確的事，而不是正確的做事。