工作都是由團隊合作完成的。只有團隊成員齊心合力才能取得成果。

1、目標共享

因此，對于一個團隊而言，首先要做的就是目標共享，即讓所有成員都清楚自己的團隊到底是以“什么樣的成果”為目標的。

如果這一點不明確，團隊成員就不明白自己到底為了什么而工作，于是工作就變成了機械的操作。

而且，也搞不清楚是否達成了目標、自己這么做是否為公司做出了貢獻。

在這樣的狀態下，員工是不可能充滿干勁地來工作的。

類似的事情在體育界我們經常可以看到，有的運動隊讓人感覺“他們的心是散的”。

比賽里每個隊員各自為政，懶懶散散，完全沒有全身心投入的感覺。

這樣的隊伍自然戰勝不了對手。

而且，即使輸了，也沒有人感到懊惱，把責任推到某個人的頭上就算有了交代。

其實經營也是一樣的。如果沒有一致的目標，公司就會變得和這個運動隊一樣。

因此，為了建設好團隊，管理者必須做到：

2、反復傳達

有些人對目標共享存有誤解，他們只是在年度的開始或事業剛剛起步時把目標傳達下去，然后就把它往墻上一貼，再也不去理會。

還有些人只是機械性地把目標讀一遍，并沒有把它變成自己的語言，沒能真正理解。

很遺憾，這樣做是無法使所有員工目標一致的。沒有哪個人僅僅聽一次，就能真正理解。

當然，在那個瞬間他也許以為自己明白了，但一陷入繁忙的日常工作準會忘個精光！

因此，要想做到目標共享，就需要不厭其煩地一遍又一遍地向成員傳達，直到所有員工都能夠理解團隊的共同目標。

當團隊成員能夠用自己的語言，對其他人充滿熱情地描述這個目標，或者大家自發地為實現目標而開始行動的時候，我們才可以說：“大家已經真正理解了目標。”

只有做到這種程度，才算實現了目標共享。

要做到這一點，只能依靠管理者的反復傳達，沒有其他捷徑！

通用電氣公司的前CEO杰克·韋爾奇曾經說過一句話：

“一天當中，我會一遍又一遍地強調公司的目標，有時說得連我自己都煩了。”

 

被譽為“管理大師”的杰克·韋爾奇，為了使團隊成員共享目標，尚且如此努力。對于立志成為經營者的人來說，當然需要比他多付出幾倍、甚至幾十倍的努力。

可以說，正因為韋爾奇將這種做法一直堅持到了退休，所以他才贏得了“管理大師”這個稱號。

為什么三個和尚會沒水喝？

并不是說只要“目標一致”就萬事無憂了。團隊作戰的基礎就是，每個人都要擔負起各自的責任。

關于這一點，還是用體育比賽來說明可能會比較好理解。

各個員工都必須擔負起自己的責任。這是進行團隊作戰的基礎。

因此，每個員工都要從擁有強烈的責任意識做起，必須清楚哪些工作是自己的責任。責任意識的形成，最重要的是要明確“這個工作是誰的責任”。

明確責任，也就是所謂的“一人一責”。

由團隊來負責的方法是不可取的。即使是團隊一起來做一項工作，也要明確“責任的主體是誰”。

不把責任明確到個體，最后的結果就是無人負責的體制。只有把責任明確到個人，才能真正地負起責任來。

人都是這樣，如果是幾個、幾十個人一起做，那么誰都不會覺得這是自己的責任。全體責任、團隊責任，聽起來挺好聽，但后果卻是沒有人會帶著強烈的責任感去工作。

可以說，沒有責任就不會有成果。

讓員工自己思考如何工作

才能培養出責任感

如何才能讓成員們帶著責任意識去工作呢？

方法就是，讓他自己思考讓他自己動手，這一點非常重要。

別人下達了指令，就按別人的指令去做；

上面部署了工作，就按上面的部署去完成。

這樣的工作，沒人會真把它當成自己的工作來做。

這個世界上，沒有人會高高興興地去做別人的工作。

除非他認為這是他自己的工作，否則他既不會認真，也不會產生責任感。

做真正屬于自己的工作，這是人們積極主動工作的原動力。

原動力有了，人自然就會努力，并產生以高標準去完成的決心。

但是，如果不了解人或組織的本質，就會陷入管理的誤區：

為了更好地進行管理，該做什么工作全部由上面指示，甚至工作方法也要由上面決定。

 

這種方式乍一看仿佛效率挺高，其實卻無法激發員工的工作熱情。

因此，員工也不想去追求更高效的工作方法，結果效率反而會更低。

沒有責任感，也就不會去追求更高的目標。

最終，也就不會有高效的產出。

因此，多讓本人去自由地思考，盡可能對他下放權力，結果會更好。

因為這樣一來他會把工作當成自己的工作來做，也便于追究責任。

因為他覺得這是自己的工作，對工作抱有強烈的責任感。

所以，即使出現問題被追究責任，他也會帶著一股絕不服輸的勁頭，想方設法去補救，并能夠堅持不懈地努力，最終獲得令上司刮目相看的成績。

如果領導想讓成員真正抱有責任感的話，就應該以這樣的方式把工作交托給他。

在做到目標一致之后，容易出現的問題是：

采用這種不徹底的方式，是不可能創建一支為實現目標而努力奮斗的團隊，請大家一定記住這一點。

最讓人開心的工作方式

一個好的公司，是所有員工都把工作當成“自己的事”來做的公司。

不好的公司，是所有員工都把工作當成“別人的事”來做的公司。

為了成為好的公司，管理者必須讓團隊成員自己思考工作。而且，工作中還要盡可能地聽取他們的意見，這也非常重要。

如果管理者總是抱著“這個事就得這么做”，或者“我的方案比你的好”這樣的思想，一味地要求成員按照你的想法去做事的話，成員的工作熱情就會降低。

“工作成果=能力×干勁”：

無論你的能力有多高，創意有多妙，如果執行的人沒有干勁，也不會獲得好的工作成績。

能夠按照自己的思路進行自由發揮，能夠自己處理工作中的所有環節，能夠自己去企劃，自己去完成。人只有在這種情況下，才能獲得自我實現和自我成長。

這樣的工作方式是最讓人感到開心的。

最后也許會失敗。但是，即便按照管理者的想法去做，也未必就會成功。所以，失敗的概率其實并沒有增加。

而且，如果成員把工作當成自己的事來做，那么即使失敗了，他們也能從失敗中吸取教訓，將失敗轉變為自己的寶貴財富。這樣一來，成員就能在失敗中獲得成長。

但是，如果成員把工作當作別人的事來做，那么失敗時他就會把“我是按指示來做的”當成借口。這樣的失敗經歷只會讓成員逐漸消沉。

談到失敗，不妨讓員工早點面對失敗。經歷一些小挫折，這樣能夠從中學到很多東西，以免將來遭受致命的失敗。這其實是一種為成員著想的人才培養方法。

此外，領導者還應該鼓勵成員：“失敗了也沒關系，有我呢，放心大膽地干吧”，并不斷放手讓成員去做。

對員工必須學會“忍”
 

一旦把工作交托給了員工，就要有睜一只眼閉一只眼的勇氣。也就是說，要懂得忍耐。

雖然過程中你可能有很多話想說，但是既然對部下說了“請按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成這項工作”，那么管理者就必須忍耐，必須放手讓員工做到最后。

當然，正如松下幸之助先生所說的一樣：

“放手，又不能完全放手。”

 

也就是說，放手不等于放羊，不能放手了就不管了。而是要時刻關注著，必要時還要聽取員工的匯報。如果發現員工的做法，偏離了我們的根本目標或標準，就要以提建議或指導的方式對他進行修正。

但是，如果員工的做法并沒有偏離根本，就沒有必要對他進行過細的干涉，這一點非常重要。

如果沒弄明白這個問題，那么在放手之后，就難免會對成員的工作指手畫腳。一會兒讓他這么干，一會兒又讓他那么干，這種過度的指揮會使成員失去工作的意愿。

干涉過多的話，越是優秀的成員越會離你而去。“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同樣重要。

放手前

必須共享目標愿景

在這里，我還要講一下“放手時”的注意事項。

在放手之前，管理者必須與員工進行反復溝通，讓員工清楚自己希望TA達成什么目標、執行什么標準。

管理者必須牢記這一點：

 

如果，員工對管理者要求的目標和標準尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達成共識。否則切不可放手讓成員去做。

 

 

如果偏離了目標和標準，那么盡管員工本人很努力，但卻很難獲得管理者所期望的成果。這對雙方來說都是一種不幸。

需要注意的是：

作為管理者，對此必須很敏感。一旦感覺到有人在不懂裝懂，就必須反復說明，直到他聽懂并且理解了為止。在絕不能妥協的事情上，就不能有絲毫讓步。

如果想放手讓部下去做，在這方面就不能含糊不清。你認為自己已經把工作交代清楚了，他已經明白了你想讓他做什么；但他卻未必真明白，所以最終的成果才會出現偏離。

這樣一來，雙方的信賴關系也有可能因此而產生裂痕。

放手后

必須準確地傳達評價

最后，管理者在放手讓員工去做之后，還必須對員工的工作進行評價，這樣才算給自己的“放手”畫上了一個句號。

自己交托的工作，員工完成得好還是不好？

對此，管理者必須認真進行評判，并在日常交流時、或尋找合適的時機將自己的評判結果告知成員，這一點非常重要。

• 在成員取得好的成績時，不要忘記表揚他“做得很好！”；

• 如果發現成員做錯了，就要告訴他這樣做不對、或是做得不夠。

如果不這樣，很多人就意識不到自己做得不夠、做錯了或者失敗了，而是以為自己一直都做得很成功。

如果放手讓員工去做，卻不認真給予評價的話；員工的工作水準就不可能有提高。

當然，員工在取得成果時，如果能夠得到表揚，他們的干勁就會更高，接下來肯定會更加努力。

放手讓員工去做，并認真給予評價，這是使人成長的一個很重要的因素。

反之，最糟糕的情況是，作為管理者卻不能清楚地給予評價。這種做法，不但不能使成員獲得成長，還會讓他們覺得領導根本不在乎自己。

這樣一來，員工就會開始敷衍了事地應付工作，并與管理者漸行漸遠。

單單放手不能算完，還要認真給予評價。做到這一步，“放手”的工作才算完成了。