【作者】陳峰旗

【來源】人人都是產品經理

【編輯】善小倩

在品牌營銷中，有一個非常著名的定位理論：是指品牌塑造的核心工作是占領用戶心智。

 

比如說：怕上火、不收禮、喝前搖一搖、1：1：1，這些都是定位理論中比較具有代表性的廣告詞，用戶一旦到達廣告場景，馬上就能聯想到對應品牌，無形中會讓品牌成為場景的代名詞。

 

除了定位廣告之外，大品牌之間的戰爭同樣可以快速聚焦用戶眼球，并從而獲取用戶心智。

 

但不同的是：大品牌的戰爭有時附帶“清場”效果。

 

比如：涼茶之爭，加多寶PK王老吉，傷的是和其正；殺毒之爭，360激戰金山，出局的是卡巴斯基；分類信息，58合并趕集，被邊緣化的是百姓網。

 

如今美滴大戰的兩個懸念：

 

• 第一，誰能贏，O2O產品到底有沒有護城河？

• 第二，餓了么怎么辦？

 

一、O2O產品的護城河

 

無論激戰中的美滴還是迎戰的餓了么，不僅當下的戰況緊張，其實在各自領域曾經的競爭中，也都一度激烈非常，主要原因就是因為這些產品沒有門檻和壁壘。

 

網約車、共享單車、團購、外賣都屬于O2O模式，是傳統行業和互聯網的交匯點，涉及到的鏈條和難點特別多，所以建立護城河的難度也特別大。

 

幾乎所有行業中的大公司也都曾投身其中，比較有代表性的就是萬達和紅星美凱龍的O2O嘗試。

 

在經歷幾年混戰之后，出現過非常多的商業模式和產品，但僅有寥寥幾家獨角獸成為最終贏家，真所謂一將功成萬骨枯。

 

即便如此，風波依然再起，戰爭重新拉開帷幕，不僅令人生疑：

 

O2O產品的宿命，是否就如同希臘神話中的西西弗斯，終將大石壓頂，勞碌終生？

 

1. O2O 產品的3個類別

 

• O2O模式下的C2C，這個類別在前幾年誕生的產品最多，比較有代表性的就是滴滴出行、河貍家、餓了么、Airbnb，產品主要模式是提供C端用戶間的連接服務，在出行、家政、美業、外賣配送、租房等領域曾經熱鬧非常。

 

• O2O模式下的B2C，這個類別也曾一度火爆，比較有代表性的就是黃太吉、雕爺牛腩、摩拜、OFO、神舟租車、美樂樂、酷漫居，產品主要模式為企業為用戶直接提供商品或者服務，然后根據C端用戶的位置進行匹配對接。在家具、家裝、生鮮、餐廳、汽車、教育等領域非常普及。

 

• O2O模式下的B2B2C，這個類別就相當于互聯網上的淘寶天貓，比較有代表性的就是美團、土巴兔、攜程、格瓦拉，主要模式為提供行業供需鏈條中所有環節用戶的服務連接平臺，包含2種及以上用戶角色的共同參與。在生活服務、家裝、酒旅、票務等領域中比較常見。

 

2. O2O 產品成長的3個階段

 

• 工具階段：主要方式為通過算法連接供需，比如：滴滴打車連接司機和乘客，餓了么外賣連接配送員和用戶。

 

• 內容階段：有內容提供者，以及對應的內容受益者，在產品內形成供需循環以及內容積累。比如：美團點評，有商家提供的服務信息，以及C端用戶提供的評價信息等內容的積累，這些積累下來的內容可長期的重復使用。

 

• 產業階段：除了原本的行業供需外，為自己用戶提供更多服務，刺激用戶價值的不斷增長。比如：攜程酒旅用戶的購票服務，美團團購用戶的外賣服務，從行業鏈逐漸拓展為產業鏈，使用戶價值和產品邊界再次增長。

 

3. O2O 產品的3條護城河

 

3.1 運營護城河

 

運營的核心是節省成本，增加效率，運營能力是O2O工具階段產品的護城河。

 

比如：滴滴的位置算法，平衡司機和乘客的匹配效率，節省雙方的等待時間——這種規模價值，沒有拿到雙邊數據的新產品很難做到。

 

摩拜、OFO的單車生產以及位置覆蓋，共享單車就是拼覆蓋量。

 

所以同樣成本誰生產的單車最多、存量車的運營效率最好，誰的市場最大。

 

這也能看出來，O2O產品基本都是運營驅動的產品。

 

3.2 供給護城河

 

對于有供需兩端用戶的O2O產品，供給端用戶尤其是頭部供給，就代表著產品的護城河。

 

比如：攜程，熱門酒店的客房，攜程早期是和酒店提前預訂購買空房，然后在線上提供給C端用戶，用戶能感知到攜程獨占重點區域的房源，逐漸形成使用習慣。

 

美團，早期團購補貼，先是選擇頭部商家，承包售賣數量來獨占供給，然后在產品上，用戶感知到很多熱門商家的團購只有在美團可以訂到。所以，形成美團口碑。

 

這也說明O2O產品，得供給端得天下。

 

3.3 轉換成本護城河

 

美滴戰爭的最大原因就是：外賣和打車用戶的轉換成本很低，沒有忠誠度，誰家便宜用誰的。

 

如何提高O2O用戶的轉換成本？

 

首先，供給端用戶在產品中的信譽，比如：排名權重，頭部商家排名越高，供給端商家轉換成本越高。

 

其次，供給端在產品中的運營數據，商家可以根據運營數據來指導自己企業的經營，這肯定增加供給端的轉換成本。

 

最后，供給端在產品中的客戶信息，對于供給端來講，最大的需求就是自己的客戶信息。如果在產品中商家可以獲取客戶信息并經營粉絲，那么這會導致供給端轉換成本的最大化。

 

在目前的O2O產品，做到這一步的還沒有。

 

4. 小結

 

從美團主動發起的這場戰爭可以看出：美團是產業階段的再次擴張，目的是拓展用戶價值和產品邊界，而其本身具備供給端護城河。

 

滴滴、餓了么只具備運營護城河，雖說運營護城河在一定程度上可以阻止新進者，但對于美團這樣的擴張者來說依然等于沒有門檻。

 

美團擴張外賣領域打敗餓了么，擴張酒旅領域，由于攜程也具備供給端護城河，所以只是淺嘗輒止，沒有形成規模。

 

美團這次擴張出行領域，收購摩拜，進攻滴滴，直接導致了美滴這場大戰。

 

對于這場戰爭的結局，從已有信息來看，美團從發動伊始就已成竹在胸——哪怕只搶到20%市場份額就算贏了，目前看來美團贏面很大。

 

二、餓了么的2種抉擇

 

在如今的美滴跨界之爭中，美團打車和滴滴外賣全面占據了媒體和用戶眼球，不管有意還是無意，這場博弈中的交戰雙方，都已經為各自跨界省去了一筆營銷費用。

 

原本出行相關領域的易到、嘀嗒、高德也都借勢而起，以期混戰中獲利；而對于原本外賣領域的餓了么，卻是遭受了池魚之殃——原本的外賣市場份額被再次擠壓，被迫迎戰同時品牌勢能也被滴滴搶去了風頭。

 

如果持續下去，隨著戰局的不斷往前推進，餓了么局面會更加不利。

 

幾乎就在美滴大戰同時，餓了么被阿里以95億美元全資收購。

 

自此有了阿里的參與，所以對于餓了么接下來的動作，筆者又開始充滿期待，也許餓了么會成為影響美滴戰爭格局的一個X因素。

 

1. 加入網約車戰場，真正形成“三國殺”

 

雖說明知希望很小，但依舊有一絲期待。

 

筆者愚見，這是最適合餓了么的一種切入方式——當然也因為看熱鬧不嫌事大。

 

如果直接宣布進軍打車市場，就會和美團滴滴形成三方鼎立狀，無疑會為戰局投下一枚重磅炸彈，馬上就會進入媒體和用戶的言論中心，在根本上影響戰局走向，而目前階段是餓了么最好的入場時機。

 

1. 扭轉勢能，餓了么打車（可修改名稱）和美團打車、滴滴外賣一樣，同樣跨界，同樣聚焦位置流，在美團和滴滴競爭白熱化時進入戰場，僅靠新聞勢能就可以扭轉形象定位，更何況還有阿里的背書。

2. 戰略吻合，對阿里新零售戰略來說，餓了么殺入打車市場，除了戰略地位更加穩固，又平白增加了網約車場景，無論對于阿里戰略還是本身餓了么發展都是非常良性的。

3. 戰術需要，被動防守不如主動進攻，面對滴滴進攻外賣，餓了么進攻打車，同樣是圍魏救趙，進軍打車領域還可以牽制美團，徹底攪亂市場格局，否則很可能被邊緣化。

4. 牽制對手，美團和騰訊關系遠超阿里，這也是導致阿里收購餓了么的結果。滴滴就算中立，此次進攻外賣，能擠掉的大多是也是原本餓了么的市場份額。對于阿里來說，既要保持餓了么的份額，又不能讓美團打車占據更多份額，這兩方面都最好是餓了么殺入打車市場。

 

2. 協同高德順風車、支付寶口碑形成阿里的戰略矩陣

 

阿里最有可能或者已經在采取的應對策略，是通過旗下的3個產品協同，餓了么、口碑、高德順風車，矩陣式參戰，目的先把戰局攪亂，然后伺機狙擊對手蠶食市場份額。

 

不做冒險嘗試，也不受戰局影響。

 

此前已有消息傳出，餓了么和口碑打通賬戶體系以及營銷系統，開始協同作戰，因為美滴大戰勢能太強，所以新聞沒有得到太多眼球，看起來也更像是餓了么的被迫防御。

 

高德順風車，更加佐證了阿里的策略，高德公益式的加入戰局，純粹為攪亂網約車戰局。并且高德試點成都、武漢，接下來就是北、上、廣、深、杭超一線城市的車主招募，對網約車市場的覬覦之心也昭然可見。

 

3. 阿里優勢

 

3.1 定位不變

 

無論是餓了么和口碑，還是高德順風車，都是在其產品原本品類定位基礎上的延展，符合其產品本身的發展路徑。

 

很可能即便沒有美滴大戰，這3款產品依然是走一模一樣的路線，只是因為美滴戰爭，賦予了這3款產品更多的使命以及發展的契機。

 

3.2 分攤風險

 

3個產品的矩陣式參戰，首先分攤了財務風險，3個產品共同發力謀求增長，在財務上可以形成協同。

 

其次分攤了人才風險，全國開分站，最終考驗的還是團隊能打仗的人才，尤其是這種跨界戰爭，對人才的要求更加苛刻。

 

最后打磨了業務能力，3個產品團隊通過戰爭可以發現和培養人才，還可以快速打磨產品以及鍛煉團隊之間的協同能力，大幅度提升整體業務能力。

 

4. 阿里劣勢

 

4.1 品牌失焦

 

協同作戰的副作用是品牌失焦。

 

餓了么作為美滴的戰爭配角，這樣就會回到我們開篇的話題：老大PK老二，到最后被邊緣化的是老三。

 

雖說看起來美滴戰爭是跨界，但說到底其實是對手機位置流業務的爭奪，這么看又不算跨界，從美團全資收購摩拜就可以看出部分端倪，這場戰爭最終爭奪的還是誰將會成為統治手機位置流業務的產品。

 

5. 小結

 

當戰爭不可避免，對于餓了么來說危機并存，站在手機位置流業務爭奪的視角上看，筆者認為：餓了么最好的參戰方式就是加入網約車戰團，和美團、滴滴三足鼎立。

 

而也許站在阿里的新零售大戰略視角上，正面加入這場戰爭的權重并不高，也許還有更多沒有戰爭的新市場要去占領。

 

所以，說到最后，旁觀者畢竟只是旁觀者，只能紙上談兵。行勝于言，處于戰場上的搏殺者，才是戰爭真正的主角。

 

三、總結

 

這兩年，其實人們對于O2O的熱情早已消褪，轉而開始擁躉新零售、AI、區塊鏈等新興領域，熱情程度一如當初。

 

在O2O這朵昨日黃花彌留之際，美滴之戰精彩之余也再次為大家奉上了一抹關于那時的記憶，希望可以籍此致敬匠心，回味光陰……