【作者】王宇庭

【來源】人人都是產品經理

【編輯】善小倩

產品、運營，很多人都知道生命周期管理：

 

在產品做出來前要先沉淀種子用戶為上線發力，產品誕生后全力推廣獲取用戶，產品生命周期走到中段想辦法留存以及保證持續的流量來源，產品生命周期后期盡量留存并開發新產品或者新功能。

 

這樣一套思路，是行業內司空見慣的共識。

 

可是你知道嗎？其實一個產品所經歷的周期也不完全是呈現這樣的變化：

 

有些產品在高峰期直接死掉了，有些產品在低潮期又起死回生，而且可能比之前做的還要好——這里面的門道需要我們仔細研究。

 

做產品，無外乎有兩種思路：

 

• 一種是和所有人相同，滿足大多數人的需求。

• 一種是和所有人不同，比如喬布斯。

 

由于第二種人比較稀缺，所以我們就拿第一類來說，做一款大眾覺得確實需要的產品。

 

需求本身是用戶調研的結果，所以產品、運營如果做得好，就會經歷：開始時部分需求人群大捧（萌芽期）——更多有需求的人加入使用（發展期）——有需求的人基本都使用（成熟期）——人們開始漸漸失去興趣，部分人流失（衰退）。

 

這也是大多數產品所遵循的規律，符合人性。

 

但是，市面上也總是有一些產品明明在高峰期，卻突然死掉；也明明有一些產品明明快要死掉，卻突然起死回生。

 

這里面的關鍵點究竟是什么呢？

 

 

大家可以想想，平時我們思考問題的方式，要做一個社交產品，想的第一個問題是——這款社交產品能給用戶帶來什么？能滿足用戶的哪些需求？然后去調研，根據一套縝密的分析方法確定我們眼中的“需求”，然后開始推進….

 

上個世紀的可口可樂公司，在面對可樂銷量下滑時也是這么做的。

 

根據數百位專家的調研結果，他們認為用戶可能需要一種新口味的可口可樂，于是大刀闊斧進行改革，并迅速研發出新款推向市場。

 

結果可口可樂這次銷量下滑的更厲害了，很多之前的死忠粉甚至懷疑可口可樂的配方失傳了。

 

痛定思痛，可口可樂開始坐下來仔細思考究竟是哪個環節出了問題。

 

他們跳脫了“自己能給用戶帶來什么”這個維度，開始思考“人們為什么喜歡喝可樂，以及為什么這個選擇是可口可樂而不是其他可樂”。

 

經過幾天的頭腦風暴，他們開始意識到：人們選擇可樂，其實是因為一種獨特的刺激感，一種入口即炸的享受；以及可口可樂給人的最重要印象就是“獨特神秘的配方”。

 

因此，可口可樂改變了自己的運營策略，開始重新使用原來的產品，并對外宣稱：你們熟悉的可口可樂回來了！ 

 

借助情懷，可口可樂重新做了一次成功的營銷，獲得了市場上的一致好評。

 

從這個案例中，可以看出來消費者因為你的產品特性喜歡你，但是隨著時間流逝他們也可能因為你一成不變而感到厭倦，進而被其他新興同類產品所吸引。

 

這個時候，你要做的不是一味的單純迎合用戶新的需求，適時推出新品；而是要站在更高的行業層面去思考：人們需要這類的產品的心理動機以及選擇你的核心點是什么？

 

如果確實是嶄新、好玩，那你適時推出新品就正是放大了你的核心優勢。

 

但是因為某一個具體的特性，那你在做變革時就要注意：千萬千萬別丟失自己的核心特性。

 

同樣的思路也適用于一個產品的各個階段。

 

再舉一個產品初期的例子：

 

《大魚海棠》在準備制作成電影時主創團隊打了情懷牌，說：希望優秀的國產IP能被越來越多的人知道，但是現在面臨資金問題，現發起眾籌。

 

一時間很多人表示支持并參與了眾籌，主創團隊很快就完成了第一筆融資。

 

更重要的是：很多人關注了《大魚海棠》的微博，并時常活躍拉動新的朋友加入。

 

走到這一步，《大魚海棠》可以說是非常成功了。

 

不過接下來的事情就比較糟糕了：

 

《大魚海棠》電影一做就是幾年，這還是小事。有一次，有人爆料看到團隊在國外旅游，質疑團隊用眾籌的錢去消遣。團隊看到后，竟然直接與該用戶在微博上對峙起來，這一下子激起了很多粉絲的不滿，甚至粉轉黑。

 

這件事情的影響一直持續到電影上線后，有很多人甚至在群里說，只要不去看《大魚海棠》，就給他多少錢。

 

有可能你會說：雖然團隊這次公關做的有問題，但是也不至于影響如此深遠吧？都是人，出去玩玩放松下也很正常。

 

如果這是其他的產品，可能確實影響沒那么大。

 

不過如果用我剛剛分析的方法再分析下，你就明白了：人們之所以愿意眾籌，愿意參與公益，本質是因為被情懷所吸引——當年《大魚海棠》正是成功打了情懷牌才有此成功的。

 

但是時間已經過了幾年，人們的內心在一次次被一些“丑聞”欺騙后，開始抵觸情懷、公益，認為他們都是一種營銷騙錢的手段。

 

這時候一個已經做了幾年，還沒有結果的《大魚海棠》，很容易被扣上這樣的帽子。如果《大魚海棠》及時更新告知粉絲工作進度，并適時邀請粉絲參與互動，可能還好。如果反向操作，這樣的結果也是再正常不過了。

 

由此可見，在一個產品的生命周期中，始終強化再強化自己的核心優勢是非常重要的，而且這個是建立在人性的基礎上的。

 

如果可以很好的把握人性，與自己的核心優勢相結合，那么在產品的初期進行大規模營銷獲客，其實比只是獲取少量種子用戶試錯迭代，可能效果還好——就像《大魚海棠》的前期。

 

在產品的成熟、衰退期重新重申自己的核心優勢可能比另起爐灶，打造一個完全全新的產品效果要好，就像可口可樂一樣經久不衰。

 

通過分析，想必你對人性已經有了一定的認知。

 

但是“人性”兩個字過于虛幻，如何真正將它運用到自己的工作中呢。

 

接下來分享給大家一個流程化洞悉人性，進而建立核心優勢的方法：

 

• 首先，跳出固有邏輯，從產品延伸到行業思考問題。不要問你的產品能滿足用戶什么需要？而是要問用戶為什么需要這一類產品？

• 第二，將自身產品的核心優勢定位于“用戶需要這類產品”的深層心理上，在接下來的產品生命周期里不斷強化、強化再強化。

• 最后，在適時的時候推出一些與眾不同的玩法、創意，避免用戶對你的營銷文案、方式感到疲倦。一個非常喜歡學習的用戶也有娛樂需求，如果你能偶爾滿足他一下，會起到錦上添花的作用。當然，如果你是用娛樂的方式做干貨，想必你的產品一定是爆款了。

 

以上就是我對生命周期管理的深度思考，無論做產品還是做運營，最重要的都是人性。

 

如何將把握人性這一虛幻的概念，具體化為可以實際操作的流程，進而與生命周期結合，希望這篇文章能給你一些啟發。