【作者】劉哲濤

【來源】濤說PPT

【編輯】善小倩

 

 

8 年前，我的主業是產品經理，產品思維改變了我認識世界的方式，讓我明白司空見慣的設計，也有其底層邏輯。

 

幾年后我接觸培訓、運營自媒體……基于產品能力，我從 IT 男變成了創業者。

 

年前，在得到 App 聽完《梁寧· 產品思維 30 講》，我整個人被點燃了。

 

梁寧，著名產品人，江湖人稱中關村第一才女。

 

湖畔大學產品模塊學術主任。百度顧問，曾任聯想、騰訊高管，工作經歷橫跨 BAT，與京東、美團、小米等企業有長期深度交流。

 

在學習 5、6 遍之后，我用 PPT 做了一份筆記，希望把改變我一生的思維模式，分享給你。

 

? 關注公眾號：插坐學院，回復關鍵詞 梁寧，領取 PPT 源文件。

 

產品思維：每個人的底層能力。

 

 

科技進步、產品迭代、公司演化、組織變遷……不變的是用戶的情緒和人性。

 

那些信奉“用戶驅動” 的人，從普通人變成了行業大佬，建立了自己的世界。

 

喬布斯、馬化騰、馬云、雷軍、張小龍、周鴻祎、傅盛……這些改變世界樣貌的產品經理，究竟具備一種怎樣的能力？

 

 

產品思維，需要我們根據觀察和判斷，建立系統能力，向用戶交付確定性。

 

運用交互的能力，在連接和迭代中，深化與用戶的關系。

 

這也構成了《梁寧· 產品思維 30 講》的 5 個課程模塊：

 

1、同理心：看懂情緒，找到天分

 

2、機會判斷：從一個 “點”，看到一個 “體”

 

3、系統能力：組建系統，制造確定和依賴

 

4、用戶體驗：讓產品擁有效率、進行演化

 

5、創新模式：找到創新模式，發現新大陸

 

1

同理心：人欲即天理

 

 

做好產品，最重要的是理解用戶和自己。

 

1、專業化的觀察和判斷

 

只抓表面數據，無法成為優秀的產品經理。

 

但我們對于大多數事物的認識，都停留在非常淺的層面。

 

 

好的產品經理，要看到人在不同的資源推動下，會去到不同的地方，還要看到觸發情緒和推進行動的開關。

 

要能看到持續變化的內在動力，能擁抱變化，變得成熟。

 

一個人為了強化自己的存在感，會不斷擴張自己的能力圈；

 

一旦存在感滿足，能力圈也就不會繼續擴充了。

 

就像很多女人結了婚就不化妝，男人滿足了就不奮斗了……

 

2、讀懂用戶的底層情緒

 

用戶往往無法準確說出體驗，只能展現情緒。

 

把人比作“手機”，后天學的知識就像一個個“App”，而情緒是底層“操作系統”。

 

理性的調用需要時間和思考，驅動一個人的，可能只是一瞬間的情緒。

 

 

通過產品服務人，本質就是用戶是否通過你的服務得到了滿足。

 

 

在一段雙方彼此了解的良性關系中，可以讀懂對方的“滿足” 和 “不爽”，并給予對方 “滿足”。

 

 

“愉悅”就是被滿足，“爽”就是繃了很久的需求突然被滿足。

 

讀懂情緒，看到天分和命運。

 

為什么你照著 PPT 練三次就很痛苦，而喬布斯為了一場發布會對著 PPT 練 100 次依然樂此不疲？

 

 

你不厭其煩愿意一直去做的事，就是你的天分所在，是上帝給你的操作系統初始密碼。

 

做讓人愉悅到爽，或是抵御恐懼的產品。

 

每個人的痛點都是他的恐懼，人們會為了解決恐懼，毫不猶豫地花錢。

 

 

醫療和教育是最大的市場，為什么？對生存的恐懼；

 

為什么醫美產品比普通化妝品貴那么多？對青春流逝的恐懼；

 

聽羅輯思維、用得到，為什么？認知焦慮，還是恐懼。

 

如果一個人找不到“愉悅” 和 “恐懼”，他不會有什么成就；如果一個產品在“爽” 和 “恐懼” 方面無所作為，那它就是一個不痛不癢的產品。

 

3、順應用戶的潛意識

 

“微笑”會讓我們放下防御，“重復”會改變我們的觀點……

 

潛意識對我們的影響無處不在，一個產品要做到的就是迎合用戶潛意識下的選擇。　

 

靜態的產品沒有機會去說服用戶，所有的思考，都會讓用戶產生顧慮和戒備。　

 

 

為什么性格內向、甚至有社交障礙的人（扎克伯格、馬化騰、張小龍），會做出億萬人依賴的社交產品？

 

為什么溝通能力強的人（馬云），很難成為優秀的產品經理？

 

善于溝通的人，擅長打破防御、說服用戶；但一個好的產品經理，則根本不會觸發用戶的防御意識。

 

好的產品經理，往往比較自我。

 

 

4、認清角色化生存本質

 

微信之父張小龍認為：“好的用戶體驗，目標就是做到自然。”

 

這里的自然，指的就是“去角色化”。

 

 

為“個體” 設計產品，要把對方當成鮮活的人，拋開刻板想象，不去假設他 “應該” 處在哪個角色。

 

如果給特定集體做產品，那就應該充分研究他們的集體人格（在集體中形成的思考和行為模式）、共同記憶和核心觀念。

 

首先，用專業化視角對人和產品做出判斷，思考在哪個層面下功夫。

 

然后，回到內心，看到自己的天分、看到用戶的情緒，了解他們的潛意識和集體人格，不要觸發防御意識。

 

這是我們做好一個產品的起點。

 

 

2

機會判斷

求之于勢，不責于人

 

 

順勢而為，找到外部勢能為組織賦能。

 

找到有勢能的“面”，不要只寄希望于“點”。

 

1、點線面體的戰略選擇

 

 

我們都有體會，努力工作的工資，遠不如幾年前買騰訊股票或者北上廣的房子。

 

你再努力也只是一個點，工資只是一個點的努力成果。

 

但騰訊股票與北上廣房子的收益，是點附著在了快速崛起的經濟體上線性周期的收益。

 

 

從一個點開始著手做產品，這個點附著在哪個面上？這個面如何展開？面在哪個經濟體上？這個經濟體是在崛起還是沉淪？

 

怎樣做好機會判斷:

 

1、從你能做到的、能穩定提供的那個 “點” 開始；

 

2、要看到這條 “線”，而不要糾結于當下的 “點”；

 

3、當 “面” 打仗時，“面” 上的 “點” 是有紅利的；

 

4、CEO 應該去找到外部勢能，為組織賦能。

 

2、產品機會：找到痛點、癢點、爽點

 

 

痛點的背后一定有恐懼；有需求，還能被及時滿足，這就是用戶的爽點；

 

網紅系列產品擊中的是癢點——讓用戶成為理想的自己。

 

吃飯也可以圍繞痛點、癢點、爽點去做產品：酣暢淋漓地吃火鍋，感覺爆爽；怕吃火鍋長胖，這個痛點也有產品空間；或者做一個美美的網紅餐廳，吃一把干冰爆米花，兩個耳朵往外冒白氣，人人都會拍張照然后發朋友圈，這是癢點。

 

3、為用戶繪制 “用戶畫像”

 

“用戶畫像”是按照一定的動機和行為方式，抽象出的用戶標簽和模型。

 

可以用來把握用戶特點和喜好。

 

第一套用戶畫像：第一只羊 / 頭羊 / 狼

 

 

第一只羊是種子用戶，讓他得到及時滿足，才能引入更多的羊；

 

頭羊是意見領袖（論壇版主、微博大 V、淘寶店主……），當頭羊自發管理羊群時，產品就建立了自組織；

 

狼是利潤的貢獻者，如果你向 B 段收費，那狼就是 B 端。

 

第二套用戶畫像：大明 / 笨笨 / 小閑

 

 

大明對于自身需求非常了解，核心需求是價格或硬貨，忠誠度低；

 

笨笨有需求方向，但不明確。可能會逛 10 家店看了 200 條裙子，最后買了一頂帽子……一旦決定了要買的產品，大概率會變成“大明”；

 

小閑沒有消費需求，單純為了打發時間。

 

兩套畫像互為補充，你想服務哪種羊，就要按大明、笨笨、小閑，三種不同羊的需求，來設計你的產品。

 

4、場景：在特定空間 / 時間，觸發用戶情緒

 

“場”是時間和空間，用戶可以在一個空間里停留和消費；“景”是情景和互動。

 

在這個空間時間里，要有情景和互動讓用戶的情緒觸發，并裹挾用戶的意見，這就是場景。

 

 

很多時候，你以為用戶是在消費產品，其實是在消費場景。

 

吃午飯有哪些場景？

 

你自己帶便當，一邊看網劇一邊吃，這是一個場景；幾個同事一起叫便當，在會議室里邊吃邊聊，這是一個場景；幾個同事一起出去吃，然后 AA 制結賬，這是一個場景；中午請客戶吃飯，這是一個場景；中午情侶約會也是一個場景。

 

在萬物互聯的未來，到處都是屏幕，到處都是網絡連接的入口。

 

但入口不是場景，只有能觸發用戶情緒的場景才是真正的流量入口。

 

總結一下，做好一個產品，要對這些機會做出判斷——

 

 

* 起名字的話題，出現在課程第 4 部分。

 

3

系統能力

持續提供可依賴的確定性

 

 

產品的核心價值，在于向用戶交付確定性，建立依賴。

 

保障確定性的核心要素是效率，一次次迭代和選擇，將會成就你的產品和人生。

 

完成一個產品，需要建設“系統能力”。

 

就像想擁有好身材，就必須得有控制飲食和保持運動的系統能力……

 

 

1、整體流程和確定性

 

什么是“持續提供可依賴的確定性”？以 ATM 機為例，它提供的確定性就是出鈔。

 

ATM 機要想提供完整的系統能力，需要七個崗位：戰略、運營、現金、密碼、硬件、客服、技術。

 

 

如果你把過多熱情花在了諸如 ATM 機應該什么形狀、是紅的還是藍的、可不可以再精美一點……這些對于整體的業務效率和結果并沒什么影響。

 

2、小米的效率革命

 

企業是效率分工的產物，效率是系統的核心指標，沒有效率的系統將失去競爭力。

 

雷軍說過：“互聯網思維里最關鍵的兩個點：第一是用戶體驗，第二是效率。小米真正的護城河就是效率，而小米真正要做的就是效率革命。”

 

 

與小米競爭的其他手機廠商，認為小米是在比拼產品，其實小米在比拼效率。

 

為什么小米會在手機大戰中勝出

 

梁寧在課程中列舉了很多案例，非常精彩:

 

1、智能機迭代、消費升級、網紅電商，三浪齊發推動小米崛起；

 

2、把資源砸在一兩個機型上；

 

3、打造全員面對用戶的組織結構，接受來自用戶的壓力；

 

4、用電商大數據支持線下零售做出高效決策，小米之家做到 27 萬坪效（僅次于蘋果），還打算開 1000 家；

 

5、在幾乎沒人知曉的情況下，不到一年開了20 萬家小米小店，渠道迅速擴張成立體的網。

 

3、微信迭代的刻意與驚喜

 

迭代，就是小步快跑，把最內核的部分先放出來，不斷優化、小范圍試錯，讓互聯網產品在互聯網上生長。

 

 

迭代規劃是產品經理的重要能力：

 

1、第一個版本要簡單直接，直指人心；

 

2、迭代次序很重要，前面動作是后面的鋪墊；

 

3、沒必要憋大招，附加功能沒那么重要；

 

1、微信從導入通訊錄、發文字圖片、設置頭像和微信名這幾個簡單的功能，迭代成了今天的樣子；

 

2、微信 2.1 版本 “好友驗證” 功能，是為 2.2 版本 “查看附近的人” 做鋪墊的；

 

3、有了微信 5.0 的 “綁定銀行卡”，才能有后面的 “紅包” 上線，微信用 “飛機大戰”，讓 5 億人不知不覺間完成了升級。

 

產品經理的微觀體感和所在組織領導人的氣質，會讓產品變成不同的樣子。

 

1、長于溝通說服的雷軍、馬云出品的通訊工具，從不在表情包上下功夫，因為老板沒有被辭不達意困擾過；

 

2、改變支付格局的微信紅包，是騰訊員工業余時間偶然為之的產物；

 

3、微信紅包自然能力達到的極限用戶數是458 萬，借助春節這個核心場景，微信支付用戶 1 天增長了 1 億；支付寶積累 1 億用戶，用了 8 年。

 

4、領導力：帶領團隊穿越生死

 

 

在產品演化中，產品經理面對巨大壓力，在一堆事里找到關鍵任務，帶領所有人穿越生死，這個是領導力。

 

33 歲的傅盛，帶領金山穿越生死

 

在接手金山的 48 小時內，他做了四個決定——

 

守住互聯網安全產品的根基；All in，砍產品線；砍組織結構；放下友好氣氛，做個野蠻人。

 

再加上命不該絕的運氣——趕上了 3Q 大戰。

 

最終，在 360 強敵壓境的情況下，金山完成了軟件公司向互聯網企業的轉型，穿越了生死線。

 

當年的瑞星和江民，今天已經被邊緣化了。

 

在機會、資本、野心、人才云集的今天，幾乎每一塊藍海，都會轉瞬變為紅海。

 

面對生死考驗，你能依靠的不是管理能力，而是領導力。

 

能夠支撐你的，是你對關鍵任務的甄別，內心的確認感，和你真正的兄弟。

 

4

用戶體驗

持續提供可依賴的確定性

 

 

良好的用戶體驗，需要基于真實的感覺，建立微觀體感。

 

這部分內容告訴你：繪制用戶體驗地圖感受用戶的情緒，用服務藍圖設計角色配置資源，設計成癮機制讓用戶滿足，起一個帶有情感的名字，設計用戶口碑。

 

1、用戶體驗層次

 

一個產品好不好，不是簡單一句“好用”“不好用”能說清的，要將這份體驗再拆分。

 

 

其中，產品的戰略最為重要——要做到哪些事？提供什么樣的確定性？

 

基于產品的戰略和存在價值，我們才能決定做哪些事，或是對哪些事堅決不碰。

 

建設資源固然和能力有關，但更與戰略相關。

 

感知層感知到的一切內容、功能，都是在資源框架內被框定的。

 

就像給用戶端上你精心烹調的牛排，用戶吃一口就放下了餐具。

 

是火候問題嗎？是調料問題嗎？是擺盤裝飾問題嗎？是服務生的笑容不夠甜美嗎？是餐具嗎？是燈光嗎？該從哪開始優化？

 

在你調動全部資源，開始新一輪產品迭代前，也許應該問自己：“是不是用戶不餓？”

 

2、繪制用戶體驗地圖

 

 

用戶體驗地圖就是通過畫一張圖，用講故事的方式，從特定用戶的角度出發，記錄下他與產品進行接觸、進入、互動的完整過程。

 

以用戶視角來思考：能不能一步一步實現目標，這個過程是困難還是容易？

 

通過用戶體驗地圖，確認產品的存在價值。

 

好的產品，從好的故事開始。

 

數據是常態、是結果；而故事是原因。

 

與其假定用戶是大明，提供干巴巴的產品信息，不如提供笨笨可以理解的場景故事。

 

用戶研究，重要的不是總結數據，而是建立一個有代表性的故事。

 

3、服務藍圖的核心要素：峰值和終值

 

 

設計服務藍圖，是為了配置資源結構和角色框架。

 

平庸的用戶體驗無法成就一個產品，但資源有限，不可能所有點都達到用戶預期。

 

你需要做的是：不突破用戶底線的前提下，使用戶擁有一個美好的峰值和令人回味的終值。

 

 

4、上癮機制：用戶激勵系統

 

 

建立激勵機制，就是一旦完成預定動作，給他滿足；并且讓他清楚，完成預定動作，就能得到滿足。

 

在游戲里，資源是虛擬的，激勵是極為確定的事。

 

但在現實世界中，重要的是找到驅使一個人的內在因素，內在激勵是讓人能夠找到感覺，持續深入，把事情做到位的方式。

 

做好一個激勵系統還要努力降低用戶門檻。

 

激勵與對方能力不匹配的事情，就是無效激勵。

 

5、起好名字，建立產品口碑

 

 

名字是什么？

 

名字是召喚，是連接人和世界的渠道。

 

名字是主觀的，強大的名字帶有強烈的情感

 

 

口碑是什么？

 

雷軍說：“口碑就是把事情做過頭。”

讓用戶滿意是你的分內事，只有超預期把事做過頭，用戶才會有深刻印象。

 

華與華創始人華杉說：“口碑叫口碑，不叫眼碑。”

 

口碑一定是聽覺文案，一定是一句口語，直截了當，脫口而出，不能繞彎子。

 

 

口碑就是你把那些事情做過頭，然后別人口口相傳時會說的話。

 

口碑是你要替消費者說一句他要說的話，然后讓他說出來。

 

5

創新模式

發現機會，找到新大陸

 

 

百度貼吧、百度知道的締造者俞軍說，產品經理是以創造用戶價值為工具，打破舊的利益平衡，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程。

 

互聯網是增量的競爭，沒有創新的產品根本不應該被做出來。

 

同級別競爭大體量占優，創新是小企業的唯一活路。

 

1、用交叉視角，跨界創新

 

未來已來，只是分布的不均勻。

 

創新不是高不可攀或者神秘浪漫，不是必須超越環境，橫空出世。

 

我們需要的某種能力要素，它可能已經產生并成熟了，只是它正在另外的某個領域被使用著，你需要捕捉靈感的瞬間。

 

嬰兒恒溫箱的發明和迭代

 

嬰兒恒溫箱的靈感，來自于斯蒂芬醫生去逛動物園，看到的小雞孵化器。

 

為了讓發展中國家具備維護嬰兒恒溫箱的能力，普賴斯蒂洛團隊，用汽車配件做出了新的嬰兒恒溫箱。

 

創新重要的是面對痛苦，起心動念，也許它們正在某個動物園、某個車庫里，等著你的眼睛看到它們。

 

2、新要素與新物種

 

 

新產品一定要有新要素，否則不具備競爭力。

 

也許用戶的前端體驗，依然是那個產品和服務，合理運用其他領域的新要素，變革內在的商業邏輯，可以誕生出新物種。

 

亞朵酒店在流量和轉化率方面的新要素嘗試

 

1、引入合伙人房東，實現快速落地和前期投資；

 

2、設計眾籌，讓消費者變成帶路粉；

 

3、引入 IP 屬性，與 “吳曉波頻道” 合作，成為社群酒店；

 

4、場景電商，銷售酒店用品。

 

3、三級火箭：互聯網的降維打擊

 

三級火箭是互聯網圈的常用概念：

 

第一級，獲取頭部流量；

 

第二級，沉淀某類用戶的商業場景；

 

第三級，完成商業閉環。

 

 

玩轉三級火箭的幾個要素——

 

第一，第一級火箭一定要高頻，只有高頻才能推動低頻；

 

第二，通過第一級火箭獲得大量用戶之后，要快速展開一個能夠沉淀用戶的商業場景，這也是共享單車企業面臨的難題；

 

第三，操盤三級火箭的人，一定是個勢能積累到一定程度的狠人。

 

三級火箭，不是偶然干成的，而是一開始就想著顛覆現有的行業，干掉現有的企業。

 

如果不是狠人、不是積蓄已久、沒有掌握高頻應用場景，不能承受指責……三級火箭還是沒法輕易玩。

 

火箭為什么要有三級？

 

火箭要想突破大氣層，必須引入分級設計。

 

如果衛星重一噸，火箭分成二級的話，要耗費 149 噸燃料進行推動；

 

分成三級，需要 77 噸，四級需要 69 噸。

 

分級越多，風險越大，三級火箭是成本和可控性平衡后的選擇。

 

4、顛覆式創新：成敗價值網

 

顛覆式創新是屠龍術，是產生新帝國的機會。

 

隨著社會能力的升級，新的需求被釋放催生新的價值網。

 

顛覆式創新最重要的標準就是，是否開啟了一個新的價值網？是不是到了“新大陸”？

 

 

諾基亞對手機的定義是通信產品，iPhone 對手機的定義是互聯網手機，是移動互聯網的終端。

 

看上去是一樣的產品，但代表了完全不同的兩張價值網。

 

諾基亞曾經是手機霸主，雖然在它傳統的價值網里依然可以生存，但它在新的價值網里是邊緣企業。

 

傳統老企業沒有辦法快速對新價值網做出反應，我們看到的新價值網，就是我們的機會。

 

 

所謂管理得好的公司，往往與現有價值網緊密對接。

 

響應現有客戶需求，緊盯對手，滿足投資人。所有的弦都繃得高效、流暢，沒有冗余和浪費，管理無比完美。

 

一旦傳統企業形成像基因一樣的“組織心智”，就很難迅速對接新的價值網。

 

 

結束語

 

人生邏輯大于商業邏輯

 

課程臨近尾聲，梁寧從另外的維度，對產品能力做出了精彩的詮釋。

 

1、怎樣成為頂級高手

 

我們容易學到的是套路，但靠套路成不了高手；

 

讓我們成為高手、促使我們做決策的，是那些微觀體感；

 

要想自己為結果負責，開門立戶創業，必須有長在自己身上的微觀體感；

 

產品好手必須同時擁有微觀體感和套路；但要想成為頂級高手，還必須要有宏觀能力。

 

2、找到人生的確定和依賴

 

商業是以利潤為中心，人生是以意義為中心，商業并非人生的全部。

 

人死前盤點自己的一生，其實沒有人看這一生賺了多少利潤。

 

做自己真實能做到的，做你有內心確定感的事，人生邏輯大于商業邏輯。

 

最后，以課程中的這段話與你共勉：

 

近幾個月，我每次出門都會隨身攜帶厚厚一摞打印稿，反復學習之后，整理成了這份 PPT 學習筆記。

 

產品即人生，掌握產品思維，具備細微而底層的觀察力，你將擁有一份超乎常人的篤定和自信。