【口述】張志東

【整理】周小丹

【來源】極客公園

【編輯】善小倩

 

如果我們回顧成功創業者的成長歷程，就會發現他們往往不是天生的企業家，也不是技術先知。

1998 年，騰訊以「網絡尋呼」業務起家，先后趕上 PC 時代、移動互聯網時代的浪潮，在近 20 年的時間里逐漸成為擁有十幾億用戶的互聯網巨頭。但在邁出第一步的時候，他們和每一位普通的創業者一樣，不確定該往哪里走，對未來的挑戰也一無所知。

在本文中，騰訊創始人之一、前 CTO 張志東分享了騰訊團隊在過去十余年里所經歷的挑戰、壓力和風險，以及收獲的成功與喜悅。在張志東看來，是勤奮、勇于挑戰、不屈不饒的韌性、遠大的理想，再加上幾分幸運，構成了他們精彩的創業故事。

關于騰訊如何摸索、怎樣進化，張志東說：

1）創業頭三年的目標，一是公司不要倒閉，要能活下去；二是不讓用戶掉線，少挨罵。

2）在變革與被變革的路口，如果團隊管理成員看不清世界的變化和公司的老化，就會「溫水煮青蛙」。

3）好的產品，營收模式一定是優雅的。

4）「會發光的產品人」，對產品理念的追求勝于取悅上司。

5）說真話是幫助企業對抗老化的重要途徑。

以下為騰訊創始人之一、前 CTO 張志東在極客公園前沿社「近場研究」中，對打造好產品、管理團隊、建立和傳承企業文化等方面的分享。

1

創業的頭三年，

一是活下去，二是少挨罵

剛創立騰訊的時候，我們其實都不懂什么是 VC，什么是風險投資。我們幾個創始人只是當時打工煩了，想出來自己做一個做互聯網產品的小公司，能夠養活自己就好。

我們比較幸運，進入互聯網業的時候就遇到了很好的「天時」和「地利」。1998 年騰訊剛成立時，我們原本只想做一個網絡尋呼系統賣給尋呼臺。OICQ（騰訊 QQ 的前身）只是一個基于興趣的副產品，可以給尋呼臺增加一些呼量，它最初的目的并不是賺錢。

但企業發展一年后，尋呼業就開始走下坡路，尋呼臺不斷地關閉或合并，手機替代尋呼機的大趨勢已經凸顯出來，我們的副業 OICQ 卻在瘋狂增長。

這里面的原因，大概是那時候帶寬很窄，大家上網也沒有娛樂項目，即時通訊成了剛需。中國電信每年在上網線路擴容、骨干網絡建設方面大力投資，廣東又恰好是網絡基礎建設最快的省份，而深圳這個城市又是年輕人創業熱土，就這么帶著我們誤打誤撞地踏入了時代的河流。

一開始，我們只是幾個人的小公司。我們的期望只有兩點：

一是公司不要倒閉，能活下去；

二是不讓用戶掉線，少挨點罵。

那會兒公司沒有任何成文的制度，連上下班的規范時間也沒有。初期的幾位成員都是喜歡互聯網產品的網蟲，起床后就會跑去公司，趴在 PC 上看用戶的意見。

我們有一個很簡單的統計圖，沿用了好幾年：每分鐘統計一次在線用戶人數，在圖上畫一個點。如果這條曲線突然掉下來，就說明有故障了。這時候我連同事的電話都不用打，叫個的士回到公司時，大家已經在定位修補方案了。我們團隊本身就是產品的重度用戶，大家對用戶掉線的不爽是感同身受的。

這段經歷里有很多誤打誤撞的因素：

如果我們不是生活在中國，對中國網民和中國網絡設施狀況的痛點感受就不會這么深刻，也就不會有這樣一個機會；或者如果我們再早幾年畢業，在原來的行業里已經有了若干成績和銜頭，也就不會那么容易地離開原有行當，毅然擁抱互聯網這個新生事物。

2

人品 + 勤奮，

可以維持公司運作嗎？

遇到業務風口時，有的企業可以很快速地發展起來。但對企業內部的傳承力量來說，團隊培養要慢工出細活。更何況，這個世界是不斷變化的，企業也必須跟著不斷變化才能適應。

在這個過程中，企業能不能變革的決心就變得非常重要。我們幾次面臨過這樣的挑戰。

1998 年到 2004 年，是騰訊的「第一次創業」。我們從幾個人的小作坊，發展成為一家接近一千人的中型公司，2004 年在香港主板上市。

到 2004 年、2005 年的時候，公司發展有兩條路可以選。

一是我們只做溝通和娛樂，這是騰訊的 DNA，也是原來團隊最擅長、又比較賺錢的路；

二是一個跨度比較大的方向，Pony（馬化騰）當時用了類似「在線生活」這樣的詞來概括這個方向。團隊爭論了很久，最后選擇了第二條道路。

第二條路是一條比較難走的道路，很快就對公司原有的組織結構產生了比較大的沖擊。

之前公司的業務線比較單一，幾個創始人可以垂直處理自己分管的業務，大家溝通的頻率和效率都很高，靠著我們的人品和勤奮就可以維持公司的運作。

但在開展多元業務之后，我們意識到，創始人的能力有比較大的瓶頸，產品線之間的資源分配、組織里各種各樣的問題都陸續冒出來了，帶來了很大的挑戰。

我們當時的解決方法是把組織變革為事業部（BU）驅動，把同一個方向的產品研發、市場合并到一個 BU 里，由一個領軍人統一負責。這件事的挑戰在于，對 BU 第一負責人的要求很高。他必須要有綜合的能力，同時要有內部文化的認同度。

騰訊后來的幾位重要的管理團隊成員都是在那個時候上任的。創始人變成橫向支持。大家都覺得只要公司好就可以了。

到 2008 年、2009 年，公司成立十周年的時候，我們自己感覺公司成長良好，業務增速穩定，團隊也有比較好的人才培養能力。但事情的發展通常沒有那么理想，每當你感覺良好的時候，其實危機已經在潛伏了。

這個改變來自移動互聯網的浪潮。到 2010 年，突然間我們感覺不對了，騰訊的組織結構又變得適應不了這個時代了。移動時代的到來，讓我們走到了「革命」還是「被革命」的關口。

到 2011 年，我們把當時的移動 BU 拆了，和原來各個產品的 PC 團隊合在一起，做自我閉環，讓做 PC 主力的同事轉型學習移動端的研發，全面轉移到移動時代。

過程中也遇到了挑戰，原有部門的利益、慣性和感情都會受到沖擊。但在這個時代，你不改變，世界也會改變。如果那時不做變革，后面幾年騰訊就會跟不上移動互聯網的大潮。

2011 年初，微信剛剛發布的時候，頭三個月里其實是波瀾不驚的，但在 5 月份加入語音功能后突然就爆發了。接下來三個月微信的用戶增長幅度是什么概念呢？就是每天用戶增長有 10%，活躍用戶量一周增長 70%。這是我從業以來見過的最陡峭的增長幅度。

也就是這三個月，微信搶占了一個重要的時間窗口。這種增長速度堅定了騰訊的組織變革，和全面轉型移動互聯網的決心。

后來，騰訊拆掉了無線 BU，再后來又投資了搜狗、點評、京東，把搜索并給了搜狗，把電商并給了京東，這是騰訊歷史上第二次大的組織變革。那時也有不少同事不理解，這個并給了搜狗、那個并給了京東，我們自己做什么？

我認為，騰訊的未來是基于連接的公司、基于大數據服務的公司。如果騰訊把人、企業、服務的的基礎連接設施做好，就能有機會促進更多行業的改變和提升。

3

驚險變革

還是「溫水煮青蛙」？

我個人感覺那段時間的變革是非常驚險的。如果再晚一年，我們也許就會錯過移動互聯網的大潮。

2014 年我離任管理團隊的時候，思考過為什么一個有十多年經營經驗的企業，在遇到變革時還是那么猝不及防？

我想這可能和移動時代有比較大的關系。在 PC 時代，也許我們的產品只有 70 分，放在幾個大的流量門戶上還能生存，并且能獲得不少的收入。但在移動時代就不一樣了。移動時代的用戶自主選擇能力大大提高了，你的產品和服務如果做不到 90 分的話，很快就會被淘汰。

但歷史成績很容易成為一個企業轉型的負擔。管理者會對成績有留戀，覺得我有很多收入，在市場份額上也有「江湖地位」。但事實卻是，如果你不能在一定時間窗口內完成自我革命，你可能就已經老化了，不再能適應新的時代。

企業很容易犯一些錯誤。在 PC 時代，產品初步成功、有了商業模式之后，團隊不停地去追求把它做的規模更大，收入更多，不知不覺就把產品越做越重，做很多生硬捆綁。

在這個過程中，組織也會變大，大公司的各種屁股決定腦袋的干擾也會變大。大家經常要考慮的是，老板分下來的 KPI 能不能超額完成，對用戶的理解卻會變得遲鈍。

能不能抓住這個變革的時間窗口，核心是管理團隊有沒有危機感。當你自己覺得自己很安全，你的反應就會變得遲鈍。

如果領軍人物沒有對危險的認知，僅憑蜻蜓點水式的「轉型」，事情是做不成的。Pony 的管理風格比較開放，只要時間允許，他愿意聽到大家不一致的意見，愿意花時間和大家討論，一次吵架吵不完，還可以吵第二次、第三次。騰訊創始人團隊的結構，也使得大家能有很高的相互信任度。

轉型這件事，事后看都是理所當然，大勢所趨。但當時沒有那么容易，管理層的決心和時機很重要，如果沒有足夠的外部刺激和內部決心，事情就會像溫水煮青蛙，就那么過去了。

企業轉型肯定會帶來陣痛，一個大型企業會有很多 bug，我們不能期望每一步都走得很準確。因為各種各樣的原因，轉型的時機晚了會很痛，但如果大家能夠一起 Debug，一起渡過，那也算是蠻好的事情。

4

好的產品

營收模式一定是優雅的

我們到底該如何定義一個好的產品？

我們有時候會看到一些業界現象，比如有的團隊很愛給自己打雞血，年會的時候用夸張的方式慶祝產品收入創新高；有的管理者用很強硬的 996，推動團隊各種管理壓強…… 但在我看來，這都稱不上是一個好的產品團隊。

真正好的產品團隊是不需要打雞血的，不需要 CEO 告訴團隊說我們很牛、很棒。而是每一個參與其中的成員都能感受到自己正在做的事情，很大的提升了原有的體驗。

這么說可能拗口，但我覺得這是妨礙很多企業發展的障礙之一。我們經常看到一個東西的收入在增長，就很難舍棄，但卻忽略了一個問題：它到底是不是世界的下一步？

隨著時間的變化，產品對那個年代的重要性也會改變。如果一個產品能產生可觀的收入，但是讓用戶感覺到了別扭和不爽，從產品的角度講，這個模式就不算理想。

如果你是企業的負責人，你怎么看待這份收入？如果你能夠更早一點地把它看淡，也許你的團隊就能在別的更優美的地方創造出新的東西來。如果你一直留戀這份收入，團隊就很容易陷入各種屁股決定腦袋的自我證明里去，對世界正在發生的改變的感知就會遲鈍，創造乏力。

在移動時代，我相信好的產品，營收模式也一定會是很優雅的。

舉個例子，Netflix 是一個很優雅的產品。Netflix 并不會迫切地用獨播劇和廣告塞滿你的屏幕，它的界面清清爽爽，很多細節都做得很體貼、很優美。事實上，用戶在 Netflix 上的停留的時間一點兒都不短，用戶付費給 Netflix 也會付得很開心。讓用戶付錢都付得很開心，是好產品應有的追求。

▲ Netflix 界面清爽，不會讓廣告塞滿屏幕

接下來，當產品的影響力和占用用戶的時間到了一定程度時，產品就開始有了它的社會責任。例如鵝廠近年發展速度最快的兩個產品：微信和王者榮耀。

微信在用戶過了 8 億之后，會出現很多重度用戶的人際過載、信息過載、時間過載的問題。在社會高度數字化之后，估計未來還會不斷有新的更復雜的社會化問題接連浮現。能否用產品和技術來緩解這些問題，會是微信團隊未來的課題。

《王者榮耀》面對的又是另外一個問題。這個游戲的產品和技術很優秀，但當產品普及度很高之后，這個團隊的使命不該僅僅是把游戲本身做得更好玩、讓更多人玩，它還需要照顧到家庭和諧。

現在這個游戲加入了家長對未成年子女游戲時間和消費的監管措施，但在如何促進家庭成員間的親情融洽上，產品還有大量可以進化的空間。

一個團隊做一些這樣的事情，表面上看對他的營收、業務量沒有幫助，但是長遠看，我覺得這些是好產品應該致力的事情。

5

說真話，對抗老化

一個有多條產品線的大型的企業，會面臨很多的 Bug。多條產品線之間，多個部門和團隊之間，也會有很多屁股決定腦袋的想法，容易讓「存在感」和「短視」影響了團隊，看不清楚世界的變化和自己的老化，容易「溫水煮青蛙」。

從人和文化兩個角度看，一方面，企業里面要有「發光的產品人」。

這種人總是稀缺的。他們對產品理念的追求勝于取悅上司。他們對產品和未來有很強的信念和洞見，同時其經驗和能力能被同事們信任。他們可以在團隊迷茫時，帶領團隊找到曙光。

年輕的同事們其實并不介意工作辛苦，他們介意的是無意義的辛苦。如果做的事情能對社會產生大的正面影響，團隊成員自己就會感受到，不用給他們打雞血，他們自然都會興奮。「發光的產品人」，可以給團隊傳承這樣的產品信念。

另一方面，公司內部需要有比較開放的、鼓勵說真話的機制。說真話是幫助企業對抗老化的重要途徑。

而能否說真話，比較大程度上取決于團隊的第一負責人。這個人如果很好面子，自己一言九鼎，這個部門就很難有人去批評他。公司小的時候還好辦，CEO、管理團隊成員經常跟大家吃飯，大家可以有足夠的溝通頻率。企業大了之后，見面溝通的機會大幅減少，也許就要創造低成本的內部吐槽的機制。

騰訊內部有一個叫「樂問」的平臺，大家提問題可以匿名，但回答要實名。在騰訊內部，如果你做的某件事讓用戶反感，別的部門的同事對你批判起來也不會客氣。如果你臉皮夠厚，不想改，那是你的自由。

但絕大部分同事都是想做好產品的。好多事情你與其當作看不見，還不如更主動地去面對。「樂問」的匿名問、實名答，是鵝廠內部的一種溝通撮合試驗。

有人擔心，這么做會不會導致每個員工早上一打開「樂問」就感覺到滿滿的負能量？我們幾年試驗下來，并沒有出現這樣的狀況。

如果你的企業具有足夠的開放性，即使有人對一些問題比較偏激，也必然會有思想成熟、理性的同事能參與思辨。這對個人、團隊、企業來說，都是一種比較高效的、多角度的思想碰撞和有效溝通。

未來，面對數字化社會，騰訊還有兩個大的挑戰要面對。

一個是社會化的挑戰。新科技在推動社會快速的數字化，極大地提升了社會效率，同時也帶來了許多衍生的社會問題。騰訊作為一家連接器定位的互聯網企業，能否通過技術和產品，去有力的幫助社會緩解這些問題，也許是下一個階段需要面對的大挑戰。

另一個是企業內部的組織演進。新技術的大潮，包括大數據、AI、云的快速發展催生了社會各行各業的升級。對騰訊來說，應該會有特別大的創新機遇，而騰訊的內部組織結構，尚沒有做好這樣的時代適配，原來完全 BG 化的組織結構面對這樣新時代，會有不少的組織墻和不少坑。

這兩者既是鵝廠要面對的挑戰，也是很大的機遇。祝愿鵝廠人能堅持初心，能出更多發光的產品人，幫助團隊跨越這些挑戰。