跨界競爭:滴滴和美團的動力及終局


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          6年前

          【作者】向遠之

          【來源】人人都是產品經理

          【編輯】善小倩

           

           

          滴滴進軍外賣,美團進軍打車。

           

          兩個互聯網獨角獸企業,本來井水不犯河水,突然開始喊打喊殺。

           

           

          美團

           

          經過數月的測試,美團打車3月21日率先登陸上海,預計將在3月底登陸北京。王興日前還透露,美團打車業務已經在所進入的城市拿到1/3的市場份額。

           

          從接近美團的人士處了解到,對于包括北京等城市即將上線的打車業務,美團準備了10億美元(約63億人民幣),而且上不封頂。

           

           

          滴滴

           

          與此同時,滴滴外賣于3月1日正式開始騎手招募,主要分為忠誠騎手和自由騎手兩類。而且滴滴外賣無錫騎手培訓工作基本完成,已經有超過萬名的騎手報名,其中,“70%以上來自美團”。

           

          據了解,4月1日,滴滴外賣將會正式在無錫上線。

           

          美團和滴滴的戰略布局,也反映了一些深刻的問題。

           

          互聯網公司的跨界競爭越來越多,相對于傳統產業,他們的布局擴張速度更快,方式也有些不同處,那么這有些什么原因?滴滴和美團的動力是什么?又會如何走向?

           

          一、互聯網公司的邊界可以多大?

           

          互聯網企業的發展模式和傳統產業有所不同。產業多元化是個企業戰略管理的經久不衰的話題。

           

          太多人關注邊界,而不關注核心。

           

          你可以把邊界理解成萬有引力,每一個物體因為質量的存在,它會產生引力,會影響其它所有物質。

           

          差別就在于——離核心越遠,影響力越小,或者是它本身的質量越小,變得影響力越小。

           

          萬物其實是沒有簡單邊界的,所以我不認為要給自己設限。

           

          只要核心是清晰的——我們到底服務什么人?給他們提供什么服務?我們就會不斷嘗試各種業務。

           

          王興還說:這道邊界你不試是不知道的。

           

          如何判斷一家公司是否有能力支撐更多業務?唯一的檢驗標準是看各個業務做得好不好。

           

          這么看來,美團可能是試探性的態度。而滴滴的反應則是:爾要戰,便戰。

           

          回歸到滴滴和美團的多元化。

           

          從企業資源而言,滴滴和美團最重要的是:想象空間而形成的企業估值技術和網絡效應最為重要;這是支持滴滴和美團不斷并購的源動力。

           

          而滴滴和美團的多元化也有一定的支持理由。

           

          首先,團隊普遍年輕,以90后為主,管理結構相對扁平化,因此通常采用事業部和矩陣結構結合的管理模式。而美團和滴滴相互進入對方的空間,一定程度上能夠更好地利用自身企業的資源,提升用戶的粘性,并且可以更好地應用企業的資源,形成企業內部資源的協同效應。

           

          不管是美團還是滴滴,由于缺乏對于社交的綁定,無法讓用戶在平臺上產生足夠的互動,因此都無法像騰訊一樣,通過網絡效應讓用戶自然增長。

           

          這也是不管是滴滴還是美團,都曾經在某個階段接受過騰訊投資,通過騰訊的社交傳播,讓用戶能夠快速增長。

           

          同時,美團和滴滴的用戶很大一部分分別有著出行或者到店服務的需求,通過進入對方的市場可以更好地利用自身企業的資源,同時也可以更好地滿足用戶的需求。

           

          當美團和滴滴的體量越來越大,一方面企業家自身的戰略和使命感逐漸轉換。外賣和打車,本質上用戶轉換成本和對于心智的占領都是比較低的。

           

          比如說,加入滴滴和美團的業務逐漸趨同,可以在一個APP上集大成,用戶肯定會傾向于選擇一個APP——何況在快節奏和用戶接受信息速度越來越快的現代社會,APP必然是越簡化越好。

           

          我們看到隨著補貼的推出,很多人就開始使用美團打車了。

           

          三、未來的走向會如何?

           

          企業的存在價值,按照德魯克的說法,在于客戶,這也是王興指出的客戶需求的意思。

           

          但是美團和滴滴的競爭,一方面要看給客戶帶來了什么價值——如果仍然是補貼大戰的話,那么就相對于投資資本對消費者的補貼,而且雙方實力相近,按照經濟學就會形成一個雙寡頭的博弈局面。

           

          但是如果是創新了新的模式,為市場帶來了增量價值,提升了服務的話,那么就是益處的。

           

          從目前來看,進入對方領域都給用戶會帶來好處,但是會在跨界競爭中消耗過多的資源,一方面可能會影響企業未來的戰略布局,衍生到不斷的價格戰中;同時也可能讓消費者獲得短期利益后,當一方壟斷方占據了定價權后侵占消費者剩余。

           

          因此長遠來看,投資方或者企業都難以支持長久的價格戰,將演化成另一種形式。

           

          經濟學對于雙寡頭有古諾模型的分析方式,假設滴滴和美團在對方市場滲透率越來越高,會不會形成雙寡頭的模式呢?

           

          古諾模型假定:一種產品市場只有兩個賣者,并且相互間沒有任何勾結行為,但相互間都知道對方將怎樣行動,從而各自怎樣確定最優的產量來實現利潤最大化;因此,古諾模型又稱為雙頭壟斷理論。

           

          雙頭壟斷下的廠商價格主要是相互達成協議或默契,以制定一個共同價格,限制產量或瓜分市場。

           

          因此可以猜測:雙方都會預測對方的導向,然后在某個階段達成一種市場默契。

           

          當然,政策的導向也是不容忽視的。

           

          首先是美團能否獲得政策的準許獲得準入證的問題,畢竟司機的涌入可能讓這個已經趨于明朗的市場更加復雜,會給城市交通帶來一些變量,而滴滴的政策研究能力和游說能力也更強。

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