【作者】杜松

【來源】互聯運營觀察

【編輯】善小倩

不同的行業，不同的產品形態，不同的商業模式，其成本構成是完全不同的，對成本的態度也會不一樣。產品的出發點是為了解決用戶的痛點需求，其目的是為了給用戶創造利益（價值），所以但凡涉及到這個產品的相關方，開口閉口都能是場景、體驗這高級詞匯，但在另外一端容易被忽視，那就是成本問題。如果你只是盯著“用戶需求”，搞不好你會因為成本問題而對產品帶來致命影響。

一、要考慮成本問題重要性

產品的成本對產品的價值表現有深刻的影響：

以二戰中的德國虎式坦克為例。虎式坦克是坦克里的精品，裝甲很酷，火力很強，但是造價太貴了，數量有限。反過來，T34坦克因為比較便宜，可大批量生產，單挑是沒戲的，但是群狼蜂擁上去，虎式終于不敵。盡管在付出了巨大的犧牲和損失，但蘇軍正是依靠數量碾壓的優勢淹沒了高質量的德軍裝甲部隊。

虎式坦克 vs 蘇式T34坦克虎式坦克的悲劇在于，贏了一場戰斗，卻輸了一場戰爭。所以，單兵能力再強，也抵不過飽和式攻擊。共享單車可以鋪到滿大街，共享汽車可就沒人敢這么做了，為啥？成本吃不消嘛。實際上，如果你hold不住你的成本，搞不好市場還沒起來，你就要準備關門大吉了。

不賺錢的生意，就只好關門了，比如之前的o2o，肯定是沒把這筆賬算明白。

二、你的項目，到底有哪些成本？

開發一個App需要成本，打造一個智能硬件更需要成本，哪怕你開發一個小程序都需要投入成本。但你有沒有計算過，當一個點子到變成一個產品推向市場，從你的辦公室到用戶手中整個過程到底會有多少成本？

1、需求成本

挖掘用戶需求的時候，有定性和定量的分析，在這個過程里面，時間成本是一回事，但同樣會產生直接的成本支出。前段時間，我做了一個很小的調研，300份樣本，直接成本就是500塊錢。

我見過一些產品經理，約了一大幫子人直接座談，“對話產品經理”，可你有沒有想過，這些人是你的直接用戶嗎？如果不是，他們的意見對你的產品有建設性意見嗎？要知道，但凡一個產品，只要是人，都可以給你提出三五八點意見。——如果產品需求可以直接隨便抓一群人問出來，那就不需要產品經理了，誰都可以把一款產品做成功。

需求分析是一定需要的，但一定要先搞清楚對象，并圈定范圍，比如面向嬰幼兒的產品，它的需求調研對象更側重于父母爺爺奶奶；面向企業級的產品，它的對象更應該關注決策者的需求。作為一個企業的負責人，他關注效率是沒錯的，他更關注效率背后的效益。你覺得300份樣本還是500份樣本更有說服力？這可是實打實需要花錢的地方，你怎么衡量？

如果你分析的對象錯了，你的結論就錯了，產品就會越走越偏。有的人總是說，為什么不能一次性把產品做對，其實很可能一開始的出發點就錯了。這種隱形性的成本，其實對產品的影響非常致命，但你可能沒意識到。

這里，你真的需求學會看數據，用戶會用腳給你投票的。有的時候，你甚至都不要去調研了，數據會顯示給你看。

2、設計成本

給設計師設計界面和功能點的時候，不要做的太花哨，沒有用。一個沒有得到驗證的產品，不要天天自己悶在家里左改一個版右改一個版，這是一種無畏的成本消耗，甚至直接消耗設計的內驅力，反正你說了算，反正怎么做都沒人用。

在設計的過程里，務必保持界面設計一致性和簡潔度。減少不必要的功能點，突出核心頁面，專注于主功能體現上。記住最小可用的原則，如果實在不能理解，那就先看用戶的反應，會不會用你的產品，是怎么用你的產品。

我們往往太容易去追求功能的“完整性”，而忽略了功能的可達性。你需要充分考慮在這個場景下，功能需求的可達性——時間太短，操作不便等等因素會讓很多普遍的需求，完全沒有意義。比如聽音樂的app，就一定要能搜索音樂嗎？按照這樣的邏輯，能搜索音樂，那就有搜索歷史，能搜索在線的，就能搜索本地，這樣下去你的產品就完了。你有沒有想過，不搜行不行？

3、開發成本

你一定能發現開發過程的成本，不過，你可能只看到了開發過程的人力成本。“不要讓工程師停下來”，我一直不明白，為什么會有些這種聲音出現。

在版本開發的過程中，其實真正最不用考慮的是人力成本，你應該想辦法找高效率的方式，這樣你的時間成本會降低，更關鍵的是質量成本也會下降。人的精力是有限度的，在一定的條件下，你更需要考慮的是把事情做對，而不是做很多事情，改變那種一直在敲鍵盤就是努力工作的看法吧。不要總想著并行去做很多事情，不要一屋子人在造火箭的時候，還想著造飛船。

吊詭的是，你一定見過很多公司，見單就想收，什么客戶都敢接，所有人都很忙，卻沒有一款真正成熟的產品，或者總是各種問題，反而白白損失了先發的優勢。

4、質量成本

測試的目的是什么？是為了保證用戶體驗。可是你有沒有見過沒有測試用例評審的情況，你有沒有見過工程師只有在開發完之后才拿到需求的情況？

測試環節要早介入，而不是等東西出來之后一頓盲點，你以為量上去了，質就上去了。這個邏輯不說完全錯，但至少并不夠。一個沒有被理解的邏輯，一個沒有產品端評審的測試，嚴格來說，沒有多少意義。測試要趁早，原型階段就可以啟動，bug 發現得越早，損失越低，就能越好的控制成本。一定要盡快的完成核心功能點測試，快速讓產品上線。

減少時間消耗，爭分奪秒降低項目管理成本。

還有一種很恐怖的現象是，對缺陷的收斂曲線視而不見，要知道，當你發現了一個bug，意味著還有多個你沒有發現的bug正等著你。在這種情況下，你的決策是什么呢？你很可能是頂住壓力凍結需求，穩定壓過一切。

5、運營中的成本

運營管理成本更低，就能夠更好的讓產品產生商業價值，我們就能獲取更多的利潤。

不管是線下推廣，還是投放廣告都是硬性成本了，你需要一種更經濟的方式，讓你的產品覆蓋更大的市場空間，打造產品的市場影響力——市場這么大，你需要的很可能是飽和式覆蓋。這個時候，你可能還需要一些戰略性的投入，比如一些樣本工程。甚至有些時候，你需要把售價做一些折扣，計算為你的市場費用。因為你要的是，不僅是賬面上一個產品賣了多少錢，而是未來這個產品究竟能獲取怎樣的發展空間。

用現在時去換未來時，你有沒有衡量過？

有人測算過，如果一個創業團隊從零開始打造一個App，前后所花費的直接成本大概能達到一百萬之巨。如果是硬件類產品的話，成本就會更加不一樣了，包括開模，倉儲、耗材等等都是成本的消耗，甚至一不下心，還弄出一堆貨積壓在倉庫。

同樣的道理，渠道也會產生成本。你還得多想想怎么讓你的渠道商賺錢。

三、你需要設定一個理想的目標成本，然后死磕

任何創造價值和提供價值，維護客戶關系以及產生收入的過程都會引發成本。

如果你正在主導一個產品，你要牢記一點，與其設定合理的目標，不如設定理想的目標。比如，你的產品目標價是100塊，你可能設定一個你的理想成本是20塊錢，否則就很容易會失控，因為沒有限度。

我們都知道，成本可以分為固定的成本，也有可變的成本，比如原材料的波動。

實際上，你應該把那些涉及產品核心競爭力所需要付出的成本，列為核心成本單獨核算（固定成本+可變成本），從產品的設計到研發以及銷售服務的全程監控和管理，死磕這一點，以最大的努力追求最理想的狀態，盡管你會遇到很多的挫折。

比如你做的是智能硬件，每一個配件的一分錢都會隨著產品的銷量而帶來深遠的影響。這種產品，可以說完全是成本驅動型的產品，你需要盯緊每個地方環節，創造和維持最經濟的成本結構，甚至可能會采取一些外包的途徑來降低成本。

當然，不同的行業，不同的產品形態，不同的商業模式，其成本構成是完全不同的，對成本的態度也會不一樣。成本驅動的產品，它的價值體現再高性價比，或者說物美價廉。尋找地區性最低固定成本及其可變運營成本，是成本結構的重中之重，最終成產品的核心競爭力。

四、任何產品運營 都需要解決用戶的成本

比如你做一款App，你有沒有衡量過用戶的下載成本，社交關系的遷移成本。再比如你做一個智能硬件，有沒有考慮過用戶安裝、維護成本，甚至會不會和現有的產品沖突，比如家居類的設備，是不是和裝修風格沖突。

對用戶而言，是否被用戶所接受（并且買單），可以套用一個簡單的公式：

產品價值 = （新體驗 – 舊體驗）- 換用成本

可能你的產品確實設計得更別致，但是如果這個公式算起來很費勁，你的用戶極可能不會買單。

所以，你需要站在用戶的角度，看一個用戶從接觸到你的產品，了解你的產品，到獲得這個產品，以及如何使用這個產品，整個鏈路上的成本，到底有多少，有沒有超過用戶所要付出的代價。

五、互聯網本質是效率和降低成本

現在很多電商賣家都在抱怨：淘寶已經從一個月賺數萬的搖錢樹，變成了即便每天工作十幾個小時也只能賺三四千的苦工地，很多淘寶賣家已經失去了最初的熱情。確實，電商平臺是個價格絞肉機，買家享受了價格低價，但賣家的老板卻苦不堪言，因為越發激烈的價格競爭嚴重擠壓了利潤空間。、

去年某月某日因政策變化所以爆發的淘寶沖突事件，雖然最終以和解收場，但仍然留下了“后遺癥”。商家看到的是收費門檻被提高，品牌制造商看到的則是威脅：生殺大權掌握在別人的手中。于是明白，越來越重要的電商銷售渠道，豈能長年依附在他人身上? 而如果是自己建設網絡商城，就是企業直營店，這樣就擁有了絕對的控制權。現在就是從托管到直營的轉變階段。

但是B2C是一個系統工程，涉及太多的數據、引流、資金、模式、管理等問題，從依附第三方平臺發展電子商務，到自建網絡商城，這條發展路線被業界認為是采取“兩條腿走路”的方式。

各種概念包裝下，到底什么是真正的企業級互聯網降低成本模式？

其實很多電商都是對線下模式的延續：淘寶是個跳蚤市場；天貓是個大商場；京東是自營為輔、聯營為主的商城；唯品會就是奧特萊斯；當當就是個書店；O2O就是個店送；B2B就是批發商生意。

相比之下，其實觀察傳統領域巨頭的模式，比如ZARA、7—11等等。 這些企業做的非常好，既深耕于線下，又具備互聯網降低成本的思維。例如7—11基本不生產商品，線下店也以加盟為主，但用戶黏性卻非常強；在比如服裝領域的ZARA，起源于線下的它卻將客戶體驗做到了極致。

其實，互聯網營銷模式并不是電商企業的專利，傳統商業也可以做的很好。因此，0互聯網思維并不意味著對傳統商業的顛覆和替代，它的本質是一場技術革命，從體驗和效率這兩個方面讓全社會的商業模式發生本質變化。

會員即其它數據的掌握

選擇第三方平臺，所有的會員數據，以及會員產生的消費行為等數據，都屬于第三方平臺，你沒有擁有權，甚至查看權。但如果選擇好實用全分銷系統做會員營銷卻是大相徑庭的，所有的關于會員的第一手數據都是在自己手中，企業不用擔心這些數據會流失，相反企業還可以通過這些數據可以分析出更有價值的東西。

規避惡意競爭

電商平臺有千千萬萬家店鋪，而且現在商品同質化嚴重，消費者又大都有貨比三家的心態，隨著技術的發展，比價工具也比較常用，這種情況下，企業要在眾多同類商鋪中脫穎而出，價格戰大概是必經之路。

樹立品牌形象

線上交易中，考慮到消費者不能見到實體商品的因素，促進消費者下單支付往往需要更多的心理暗示，毫無疑問一些大品牌廠家在線上銷售有優勢，這就是品牌形象的作用。自有商城能夠給消費者更專業的第一印象。一個獨立的商城網站能夠塑造企業的品牌形象，更適合用于企業的品牌推廣。

自建商城系統是長久之計

傳統企業要轉型最大的難點就是企業建站的技術。其實現在企業開發電商網站有很多成功方案。全渠道網上商城系統，集PC，移動，微信商城系統三站合一，能夠幫助傳統企業快速增加客流量，促進會員活躍度，建立粉絲營銷圈，降低運營成本。全民營銷的分銷收益模式，輕松引爆關系鏈，讓人人都成為推銷員，最快速度幫助企業拓展銷售渠道！

SaaS與傳統企業的商業模式非常契合，同時SaaS自身兼具了很多的優點。但有一點要提醒大家：現今SaaS電商領域存在一個明顯的誤區——“做單品”。很多SaaS軟件商們非常天真，認為銷售型企業只要一套訂貨工具就是電商化改造、零售型企業只要建立一個B2C零售商城就是互聯化轉型，這未免顯得可笑。

任何一種商業業態都是幾種復雜商業模式的多重組合。因此，我認為更正確的做法是應該將不同業態客戶的需求統一到一個平臺上面去滿足，而不是建立無數個信息孤島。

最后：互聯網化有三大成本中心——流量、IT、供應鏈。在流量和供應鏈上資源夯實的傳統企業自然掌握了一手好牌，如果在IT技術上，傳統企業能夠建立一個適合自身的工具，去提高內部經營管理效率，去提高與外部鏈接效率，讓上下游之間呈現出最佳組合方式，推動降低成本和互聯網化的最好方式。