本文節(jié)選自李想的長微博，為李想和經(jīng)緯投資溝通交流的記錄，歡迎大家關(guān)注李想的新浪微博。李想，汽車之家網(wǎng)站創(chuàng)始人，前任汽車之家總裁。李想是80后的典型代表，1998年還在上高中的李想就開始做個人網(wǎng)站，2000年注冊泡泡網(wǎng)并開始運營，僅憑借著自己對IT產(chǎn)品的一腔熱愛和滾雪球式的資本積累，高中學(xué)歷的李想讓泡泡網(wǎng)在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中獨樹一幟。 2005年，李想帶領(lǐng)團隊從IT產(chǎn)品向汽車業(yè)擴張，創(chuàng)建汽車之家網(wǎng)站。目前，汽車之家現(xiàn)已成長為全球訪問量最大的汽車網(wǎng)站，2012年底，汽車之家實現(xiàn)了月度覆蓋用戶8000萬。2015年7月李想卸任總裁，繼續(xù)擔任董事股東。

2004年的時候，我和合伙人商量要選擇新領(lǐng)域，趁著泡泡網(wǎng)還有利潤干點新事兒。

做新領(lǐng)域的第一重要的因素不是喜歡，我可以不喜歡，但是必須在這個領(lǐng)域能做到第一，因為常年做老三是個非常痛苦的事，什么都改變不了。因為你去客戶那里，跟客戶談，客戶說因為老大給了我這些條件，所以你必須給，我們沒得商量，客戶說什么，我們就答應(yīng)什么，很被動。所以我們要找一個成為第一的領(lǐng)域。

當時篩選了三個領(lǐng)域，一個旅游，一個房地產(chǎn)，還有一個汽車。

1、 分析自己擅長什么，能不能干成

先看的房地產(chǎn)，泡泡網(wǎng)當時有大概100多人。那時做的最好的是搜房、焦點，當時最好的房地產(chǎn)網(wǎng)站。我們?nèi)パ芯克逊浚l(fā)現(xiàn)它成功的原因是各地的分站，因為北京的房子、石家莊的房子跟上海的房子沒有任何的關(guān)系，它開了分站。我看了一下，有將近1000人分布在全國，后來我們想一想，這個事做不成，因為我們總共才100多人，讓我們?nèi)ス芾硪粋€全國分布在那么多城市千人的規(guī)模，這不是我們擅長的。這是第一個放棄掉了。

第二個看旅游，旅游當時做的最好的是攜程，那時候還沒有人會拿著手機APP下單，那時候攜程做的最多的事，是在各個機場發(fā)一張卡，撥打電話訂機票酒店。訪問網(wǎng)站也都是拿著電話，沒有人直接在網(wǎng)站上下單。我去研究攜程，當時最厲害的是呼叫中心，也是好幾千人，這個事太難了，我們做這么大的呼叫中心根本不可能，所以把旅游這件事放棄掉了。

2、對手很差，即使是后來者也有機會

最后看了汽車，當時一看汽車太好了，簡直為我們量身訂作。為什么，第一，汽車是標準化的產(chǎn)品，你看到寶馬3系，在北京、石家莊、烏魯木齊看到的都是一樣的，這跟我們做的IT產(chǎn)品非常相似。汽車的品類非常簡單，當時的汽車種類比現(xiàn)在少的多，汽車的復(fù)雜度遠遠小于當時手機品類的復(fù)雜度。這是第一個因素。

第二個因素，看看這個行業(yè)里的人怎么樣。我當年就說這是一幫垃圾，所有的人天天在發(fā)廠商的新聞稿，不做任何東西，懶到?jīng)]法再懶的地步。IT網(wǎng)站有競爭，汽車網(wǎng)站沒有，所有的人就是發(fā)發(fā)廠商的新聞稿、圖片就完事了，競爭對手太弱了，比IT網(wǎng)站的對手們?nèi)醯奶唷?/p>

3、看準時機，抓住賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程

再看第三個是不是好的時機，因為我們特別在意時機是不是好的，因為泡泡網(wǎng)錯失了時機。我們發(fā)現(xiàn)汽車是一個特別好的時機，為什么？因為當時汽車市場跟1999年、2000年的電腦市場非常相似，是一個賣方市場。

在2004年的時候造出來的車不愁賣。更離譜的像本田雅閣這種車，從生產(chǎn)出來第一輛開始加價，到換代退市都在加價。隨便一個4S店開了以后，一年回本。今年的4S店，庫存車堆的沒有地方放，雅閣的優(yōu)惠3萬元起。

當時認為任何一個市場的爆發(fā)，都是從賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)換的過程，這是爆發(fā)的本質(zhì)。當時誰是市場第一，跟三年以后誰是市場的第一，沒有任何關(guān)系。

反思第一次創(chuàng)業(yè)時候，我是一個超級技術(shù)專家，對硬件技術(shù)了如指掌。但是后來發(fā)現(xiàn)，無論多么懂這些技術(shù)，如果沒有抓住用戶訴求，自詡的專業(yè)、競爭力，更像是一種自娛自樂。所以我們做的第一個轉(zhuǎn)變，必須以消費者、以市場為導(dǎo)向，我們再懂技術(shù)，也把技術(shù)扔到一邊去，這是做的第一個改變。

除了選擇一個好的領(lǐng)域，還有一個重要的是以用戶和市場為導(dǎo)向。做汽車之家開始基本沒招什么人，找了一個合伙人、兩個技術(shù)，就把網(wǎng)站做出來了，有一個人寫論壇，一個人寫產(chǎn)品庫，一個人寫發(fā)布系統(tǒng)。用了三個月，春節(jié)以后，這個網(wǎng)站的底子就做出來了，那個時候總共4個人。

開始有網(wǎng)站出來的時候，我們也會去跟身邊的朋友聊一聊，說我們要做一個汽車網(wǎng)站，給我們提點建議。朋友兩類觀點，一類觀點是，你們是做IT網(wǎng)站的，搞什么汽車網(wǎng)站呀，沒錢（因為當時汽車網(wǎng)融了上千萬美金）沒資源沒人脈，說你們。泡泡網(wǎng)的利潤，就別瞎糟蹋了。

還有一些朋友對我們比較熟一些，看我們之前也是從零干起來的。他們給我們的建議，說我們最好去現(xiàn)有的汽車網(wǎng)站，還有汽車媒體，挖一些成熟的人過來，這樣可以起步更快。

但是這兩個建議我們都沒聽，第一個已經(jīng)走上這條路了，就不會再退了。第二個，當時所有的媒體、所有的網(wǎng)站，這些從業(yè)人員都不是我們想要的，因為沒有任何人考慮用戶的需求。如果改變他們，這個難度遠遠大于我們培養(yǎng)新人。所以春節(jié)過后招了一批大學(xué)生進來，從零開始寫我們想要的東西，是最容易的。

最開始到我們到處簽轉(zhuǎn)載協(xié)議，把各個網(wǎng)站的內(nèi)容轉(zhuǎn)載過來，保證網(wǎng)站有一個基本數(shù)據(jù)庫的結(jié)構(gòu)。同時我們開始干了第一件事情，做用戶喜歡看的產(chǎn)品庫。

為什么做產(chǎn)品庫，當時除了做產(chǎn)品庫，什么都做不了，因為我們不認識任何汽車廠商的人，沒有任何汽車專業(yè)人士，也沒有汽車方面的人脈。我們也嘗試給汽車的公關(guān)公司打電話，想要一些測試車，想?yún)⒓踊顒印Ｎ覀兇蜻^去，人家一般問我們是做什么的，我們說我們是汽車之家。對方說你們是汽車之友嗎？我說不是汽車之友，是汽車之家。

這件事解釋了三年。我說我們是汽車之家，一個新的網(wǎng)站，還沒說完對方基本就掛掉電話了。我們思考用戶的需求，當時所有的汽車網(wǎng)站，沒有幾個網(wǎng)站拍真實圖片，他們都用的廠商官方圖片。這個官方圖片是什么感覺，就跟你去相親，看到的全是PS的照片。

用戶看車也希望盡可能接近實物的照片，當時PS很過分，能PS一個18寸的輪轂出來，結(jié)果你買到發(fā)現(xiàn)是15寸的輪轂，都能做出這樣的效果。當時我們看到用戶的一個訴求就是，我要看到真實的圖片，所以我們當時干的第一件事情，每人（總共也沒幾個人）一個數(shù)碼相機，去4S店里，對著這些車拍照片。

由于多年的互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)驗，我們一上來規(guī)劃了非常嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)，這個到今天為止都沒變過。把車按照人的習(xí)慣分類，按照外形、內(nèi)飾、座椅，還有其他每個細節(jié)，我們定義到圖片每個細節(jié)的角度都固定。一個車所有的角度，從哪個角度拍的，都是固定的。這為后來做圖片對比、數(shù)據(jù)庫分析，提供了很大的幫助。

開始做汽車網(wǎng)站的那年有上百個汽車網(wǎng)站，2005年用了不到一年的時間，我們的訪問量就進入到汽車網(wǎng)站前五名，當時沒有任何推廣費用。

后來，我們用了我高中時候用的那招，在更新頻率想辦法。我們發(fā)現(xiàn)所有的汽車網(wǎng)站周六、周日都不更新。我們就周六、周日做兩部分內(nèi)容，時效性比較強的放在周六更新，一部分定時發(fā)布，周日更新。這樣周六、周日都有更新，那時候訪問量嘩嘩漲，屬于白送流量。因為任何的消費者周六日都需要看車，那時候真的沒有什么東西可看，一個網(wǎng)站一篇文章恨不得看十遍。

我們做這個以后發(fā)現(xiàn)還是不夠，為什么，那時候每天早上上班的時候，打開電腦都會看網(wǎng)站，你看網(wǎng)站跟前一天的內(nèi)容一樣，多么傷心。當時做第二個設(shè)定，每天下午額外更新一批內(nèi)容，放在第二天的早上8點更新。所有人在早上打開網(wǎng)站的時候，仍然只有一個網(wǎng)站是更新的，就是汽車之家。

后來又做了第三個改進，到晚上訪問高峰期的時候增加更新。最開始PC時代8點鐘、9點鐘是高峰期，還是沒有人更新，后來我們又做了晚上8點更新。我們用了更新這么一招，不到半年的時間，我們的訪問量進到前三名，當時還是一點推廣費都沒有做。當時我們前面還剩兩家汽車網(wǎng)站。

到今天為止，全年365天堅持周六周日、重大節(jié)假日、早晨、晚上有更新的網(wǎng)站，更新的內(nèi)容是全面的，不是簡單的文章，文章、行情全都更新，所有的用戶到這里都知道更新多少個，不要讓他猜，你對這個東西一直堅持做，他能感受到。我覺得這十年能夠堅持下來，就我們一家，到今天為止沒有第二家能那么干。別的網(wǎng)站經(jīng)常上來一個新的總編，熱鬧一陣，做了兩三個月，就打回原形，該怎么樣怎么樣了。這幫助我們的訪問量進入了前三名。

進入前三名，開始有汽車廠商和汽車代理公司的資源，汽車廠商發(fā)布會、試駕會，都可以參與了。第一次拿到參加汽車廠商試駕會的邀請，那是我們最興奮的，2006年中的時候，這時候我們干了第三件重要的事了。在我們參加試駕會之前，所有的汽車網(wǎng)站在參加完汽車廠商的試駕會以后，文章的發(fā)布時間一般是一周以后，這根本不是互聯(lián)網(wǎng)公司，簡直太齷齪了，難以置信。

我們打算改變現(xiàn)狀，把一幫人叫來，第一次怎么做？三天更新，還有的同志說，我們咬咬牙，干脆第二天更新。我們當時做了艱難的決定：第一，必須當天更新。第二，所有的圖片、所有的文字全部原創(chuàng)，廠商的一張圖片和一個文字都不許用。基本上那天為止，試駕會結(jié)束后出去玩的時候，有一個網(wǎng)站的編輯回到酒店里，去更新去了。這件事我們一堅持也堅持了九年，到現(xiàn)在為止仍然是這樣的。

后來我們變成了整個汽車網(wǎng)站和汽車媒體的公敵，因為你很多時候搶他們的利益，在商業(yè)上并不太當回事，但是你讓他們活的沒那么舒服，就開始恨我們了。中間也遭受到非常多抵制，甚至用公關(guān)的方式限制我們提前搶先發(fā)文章。我們發(fā)現(xiàn)最聰明最優(yōu)秀的廠商就沒有參與抵制我們，經(jīng)常一個月前就把試駕車給我們。別人發(fā)上市價格的時候，我們的測試文章就出來了，聰明的廠商都是這樣。到2006年底，用這三個方式，讓我們的流量變成了汽車垂直網(wǎng)站的第一名。

2007年開始，我們變成一個企業(yè)。再往后就開始商業(yè)，我們的商業(yè)邏輯其實從最開始做的時候，就已經(jīng)贏了門戶，所以后來超過他們都是水到渠成的事情。

我們怎么看商業(yè)，就是互聯(lián)網(wǎng)的流量問題，我們很早就定義了，作為一個互聯(lián)網(wǎng)平臺，本身的商業(yè)模式跟商業(yè)地產(chǎn)是一模一樣的。

商業(yè)地產(chǎn)的邏輯，拿萬達舉例子，第一件事情是要有一塊土地，所以他拿了一塊地。第二件事情，我要有產(chǎn)品，他的產(chǎn)品是公寓、寫字樓、商場、酒店。緊接著第三個階段干什么，我要開始運營，所以有了物業(yè)、保安、招商部、銷售部一堆東西。第四個階段，萬達要商業(yè)化、變現(xiàn)，它的變現(xiàn)方式是什么樣的，我把公寓寫字樓賣掉，我把商場出租出去。然后我發(fā)現(xiàn)酒店和影院還不錯，但是出租都不好租，所以他選擇了自營，這是萬達整體的變現(xiàn)模式，有賣掉的，也有出租的，還有自營的。這是一個最標準的商業(yè)地產(chǎn)的邏輯。

我們當時認為到了互聯(lián)網(wǎng)層面，商業(yè)本質(zhì)沒有發(fā)生變化，但是土地的持有模式發(fā)生了變化。那是當時的認識，比較膚淺，但是那幾年足夠用。

我們再來看互聯(lián)網(wǎng)是一個什么樣的邏輯，互聯(lián)網(wǎng)開始是沒有土地的，我先有產(chǎn)品，我們有了產(chǎn)品庫，資訊、論壇。我們有編輯，有產(chǎn)品運營，有一堆人，跟萬達的第三個階段非常相似，運營團隊。第三件事情，我們才有了土地。分為兩種方式，一種是運營有了自己的流量，另一方面，我們當時最早買網(wǎng)址，主要因為秦致是265的，所以我們當時非常便宜的把所有的網(wǎng)址都買過來，和其他網(wǎng)站相比是質(zhì)的差別，把所有的都超過了。我們一部分流量是自營的，另一部分是買的，跟去買土地是一個道理。

我們認為最重要的環(huán)節(jié)是第三個環(huán)節(jié)，互聯(lián)網(wǎng)土地的獲取。我們發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)的土地，跟現(xiàn)實中的土地價值的衡量模式一模一樣。有兩個指標形成土地的價值，用戶數(shù)量乘以用戶的消費能力。比如舉一個例子，長安街上的地鐵口跟天通苑的地鐵口，人流量差不多，但是長安街上的地價可能貴三倍，因為我們確實相信，在這個地鐵口出來的人的消費能力，比那個地鐵口出來的人消費能力高3倍。

IPO前有VC要投資我們，驚奇地發(fā)現(xiàn)我們的流量竟然跟豆瓣差不多。我跟他講一個道理，我說我們的價值肯定比豆瓣高得多，為什么，因為我們的流量差不多，但是來我們這的都是買車的，去豆瓣聽音樂看書的，商業(yè)價值產(chǎn)生巨大差別。如果放到今天，每個用戶10倍的差別，所以我們就應(yīng)該比它貴10倍，這跟現(xiàn)實中的土地一模一樣。

而且現(xiàn)實中的土地很難形成壟斷，互聯(lián)網(wǎng)會出現(xiàn)一家到兩家把土地壟斷了，后來的人想買土地買不著。這是為什么后來很多汽車廠商、汽車4S店集團自己做了電商，一年十輛賣不出去，沒有土地，和現(xiàn)實中不一樣，互聯(lián)網(wǎng)一點土地都沒有。所以到了第三個環(huán)節(jié)，才開始有了土地。

第四個環(huán)節(jié)是商業(yè)化，我們當時廣告賣的也很好，固定的廣告費，跟公寓、酒店一樣，第二年沒開始，就賣光了。我們發(fā)現(xiàn)有大量的用戶購買車的流量，這跟商場非常相似，所以我們應(yīng)該去全國鋪分站，去把這些流量租給4S店，因為它跟在上面開個4S店一樣。它在上面開一個店，一個月可以多賣出去十幾輛車、二十幾輛車，太劃算。

所以我們本身自己叫經(jīng)銷商的模式，跟萬達商鋪出租模式其實相同。我們那時候還有很多流量，做酒店、做影院還不合適，因為那時候電商還沒有起來。我們嘗試了把流量做電商，自營，都不太順利。

現(xiàn)在順利了，大家現(xiàn)在從網(wǎng)上買個車不是問題，本身我們電商模式，還有C2C的二手車模式，更像萬達里面的影院，還有酒店，采取了自營的方式。這是我們完整的一個商業(yè)模式。

有了這么一套商業(yè)邏輯，我們?nèi)S商那里講這套商業(yè)邏輯的時候，給廠商再消化成他熟悉的營銷漏斗模型，從用戶關(guān)注，到用戶喜歡你的車，到用戶購買你的車，到最后都有數(shù)據(jù)模型。

有了這個商業(yè)邏輯，汽車品牌非常容易接受我們的模式，無非是給你分配多少收入比例。4S店一旦投了，投入產(chǎn)出比太高了，一個月只付幾千塊錢，平均能賣十幾輛車，我們用這種模式一直走到了今天。今年前面的兩個模式，廣告模式加經(jīng)銷商的模式，加起來收入大概是30多億，去年大概是20多億。這是我講的商業(yè)的這一塊。

再往后，到現(xiàn)在為止我們又遇到新問題，其實我們本身的出租模式，現(xiàn)在這一塊是我們最大的收入，不是汽車廠商的廣告。我們團隊其實非常清晰地分為三個大團隊，一個團隊是到處去獲取土地。一個是把我們的流量極致商業(yè)化。還有一個新的團隊，那天我跟你講了新商業(yè)模式，我們要符合未來的全新商業(yè)模式。

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