【作者】陳峰旗

【來源】奇點(diǎn)運(yùn)營

【編輯】善小倩

一個(gè)公司的運(yùn)營，概括來說有人、財(cái)、務(wù)三方面，上篇我們分析了3個(gè)不同階段公司的運(yùn)營側(cè)重和能力，包含了業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的部分。業(yè)務(wù)決定如何組織資源，把財(cái)務(wù)和人才投入在什么領(lǐng)域。做同樣的業(yè)務(wù)，選擇不同的人做會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果，人才的重要性不言而喻，那么打造什么樣的組織能力可以達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)？本篇我們就嘗試為大家來解析公司在不同階段下針對(duì)組織能力的運(yùn)營。

CEO和合伙人一般就是公司的創(chuàng)始人，尤其是創(chuàng)業(yè)公司，業(yè)務(wù)能否成功創(chuàng)始人是最重要的。首先根據(jù)對(duì)行業(yè)理解產(chǎn)生想法去對(duì)接市場形成產(chǎn)品，然后依靠優(yōu)勢(shì)做項(xiàng)目冷啟動(dòng)并拿到第一批種子用戶，最后招募專業(yè)團(tuán)隊(duì)放大產(chǎn)品價(jià)值。公司早期對(duì)創(chuàng)始人的要求和依賴極高，大多數(shù)創(chuàng)始人會(huì)經(jīng)歷企業(yè)的不同階段，是公司的基礎(chǔ)和靈魂，創(chuàng)始人的遠(yuǎn)見決定公司未來的高度，創(chuàng)始人的天花板也是公司的天花板，所以，創(chuàng)業(yè)者必須不斷拔高自己的認(rèn)知高度，才能帶領(lǐng)公司不斷攻城拔寨，建立帝國。

必備能力

1、  對(duì)外吹牛：品牌宣傳、資源整合、產(chǎn)品融資；

2、  對(duì)內(nèi)忽悠：戰(zhàn)略制定、精神領(lǐng)袖、組織提升。

合伙人

1、  互補(bǔ)：如果是同樣能力的幾個(gè)人組在一起不是一家公司，而是一個(gè)部門，并且一定是老大能力最強(qiáng)，而一家公司的合伙人之間，性格、能力各方面最好互補(bǔ)。

2、  信任：各自有擅長的能力，分別負(fù)責(zé)不同的領(lǐng)域，這個(gè)時(shí)候信任是關(guān)鍵，只有信任才會(huì)足夠授權(quán)。

3、  包容：所有踏入婚姻還未離婚的人都非常理解這個(gè)詞的含義，創(chuàng)始人之間相處的時(shí)間更長，遇到的事情更復(fù)雜，家庭成員更多，產(chǎn)品孩子也更不好養(yǎng)。時(shí)間久了，大家的缺點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)都相互了解的情況下，包容缺點(diǎn)不但是合作前提，同樣也體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)胸懷格局。

4、  共同愿景：創(chuàng)始人的關(guān)系就像2個(gè)人把各自一條腿和對(duì)方綁在一起走路，這條腿必須方向和步伐一致，共同愿景就是這條綁腿的紐帶。

早期組織是生長需求，組織架構(gòu)為市場驅(qū)動(dòng)型，組織環(huán)境鼓勵(lì)創(chuàng)新，組織制度都是激勵(lì)措施。

必備能力

1、  招聘解雇：早期企業(yè)競爭力不強(qiáng)，公司成本少、崗位緊張，所以對(duì)于人才命中率的能力非常重要，招來表現(xiàn)不合格的員工，浪費(fèi)時(shí)間和精力；即便招來一個(gè)表現(xiàn)中等的員工也很麻煩，因?yàn)闆]有差到要淘汰，但又白白占了一個(gè)位置；招來很能干的人才，如果很快就走了，也會(huì)害處大于益處；所以，最佳狀態(tài)是招來的人才不但工作表現(xiàn)出色，還在公司停留到合理的時(shí)間。

2、  團(tuán)隊(duì)建設(shè)：招來合適的人才，不但需要凝聚團(tuán)隊(duì)狼性執(zhí)行文化，還需要培養(yǎng)歸屬感防止人才流失，早期的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，更多是依靠創(chuàng)始人打感情牌和畫餅，還談不上什么企業(yè)文化。

3、  目標(biāo)結(jié)果：創(chuàng)業(yè)期主要是生存問題，所以必須在市場上拿結(jié)果，快速迭代，無論產(chǎn)品研發(fā)還是市場運(yùn)營。如果團(tuán)隊(duì)成員有相同的業(yè)務(wù)背景和合作經(jīng)驗(yàn)，可以做到效率最大化。

組織架構(gòu)

組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)目的主要是為了團(tuán)隊(duì)協(xié)同，主要確定團(tuán)隊(duì)如何分工和整合，創(chuàng)業(yè)期的架構(gòu)很粗糙，員工少組織架構(gòu)比較容易設(shè)計(jì)，此時(shí)組織架構(gòu)的重要性也相對(duì)較低。很多時(shí)候都是能者多勞，核心骨干身兼多職。但很多不足10人的小公司，整天還都需要開會(huì)討論的話，就是組織架構(gòu)的分工不明確問題。

組織架構(gòu)代表一個(gè)公司的成長器官，麻雀雖小，也需要五臟俱全。打個(gè)比方，小朋友學(xué)步，需要掌握身體平衡，有時(shí)候需要一些依扶的外力輔助，最終達(dá)到大腦、腿腳、手臂的自然協(xié)同。所以，遇到組織架構(gòu)瓶頸，部門分配不合理或者成員短缺，不是開會(huì)來協(xié)調(diào)協(xié)同，辦法是重構(gòu)組織權(quán)責(zé)分配，或者組建新部門、招聘新成員等。

組織環(huán)境

1、  信息開放：創(chuàng)業(yè)期打仗除了指揮者，更多需要英雄，業(yè)務(wù)透明和交流開放，并且對(duì)團(tuán)隊(duì)成員高度授權(quán)，員工可以快速響應(yīng)客戶需求或競爭對(duì)手的行為。

2、  財(cái)務(wù)授權(quán)：很多時(shí)候公司任務(wù)很多，但沒有根據(jù)清單做財(cái)務(wù)預(yù)算，所謂摸著石頭過河，拍腦袋做決策，導(dǎo)致形成業(yè)務(wù)黑洞，不斷吞噬成本。所以，清晰的財(cái)務(wù)授權(quán)和預(yù)算，根據(jù)業(yè)務(wù)清單來做財(cái)務(wù)預(yù)算分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)，降低創(chuàng)業(yè)失敗幾率。

組織制度

1、  激勵(lì)制度：銷售提成、項(xiàng)目提成等，除了營造發(fā)現(xiàn)和打造英雄的環(huán)境，還需要匹配同樣的激勵(lì)，早期公司一般也不設(shè)置什么懲罰性的制度。很多創(chuàng)業(yè)早期的公司銷售提成非常高，還有彈性上班和各種其他形式的補(bǔ)貼和福利等。

2、  獎(jiǎng)勵(lì)制度：期權(quán)和薪酬，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)期沒有什么晉升的層級(jí)結(jié)構(gòu)，對(duì)于優(yōu)秀的人，除了實(shí)際性的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，給予更多形式的精神獎(jiǎng)勵(lì)，也是不錯(cuò)的方式。

成長期組織是消化需求，組織架構(gòu)為管理驅(qū)動(dòng)，組織環(huán)境鼓勵(lì)執(zhí)行，組織制度以考核為主。

必備能力

1、  自省：自檢和傳承，從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展，做對(duì)了很多事情，盤點(diǎn)自身發(fā)展過程中積累出來的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)，形成企業(yè)文化，通過言傳身教的方式針對(duì)新進(jìn)成員自上而下、由老到新的進(jìn)行傳承。

2、  測量：思維和能力，通過考核指標(biāo)等方式評(píng)估員工思維是否具備符合公司戰(zhàn)略發(fā)展的共同思維模式，以及拿結(jié)果的業(yè)務(wù)能力。

3、  協(xié)同：分工和整合，隨著人員的增加，彈性設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)的能力，保證員工的注意力和公司戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)。

組織架構(gòu)

成長期融了資，人才和資源也開始聚集，開始快速擴(kuò)張，奠定行業(yè)地位，尤其是對(duì)于有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的行業(yè)，721原則下尤其得追求速度。此時(shí)的組織規(guī)模繼續(xù)沿用原來初創(chuàng)期的管理模式就會(huì)效率低下。比如之前的O2O和團(tuán)購，因?yàn)榻M織擴(kuò)張?zhí)於鴮?dǎo)致人員消化能力不足而丟掉市場的案例很多。建立體系化的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)人員規(guī)模、產(chǎn)品線和市場環(huán)境來選擇合適的組織架構(gòu)，明確團(tuán)隊(duì)分工和整合。

1、  規(guī)模：根據(jù)規(guī)模增加分工層級(jí)以及采用信息化系統(tǒng)整合。

2、  產(chǎn)品：根據(jù)產(chǎn)品種類和地區(qū)分布，設(shè)置產(chǎn)品事業(yè)部或者地區(qū)分公司。

3、  環(huán)境：根據(jù)市場環(huán)境變化充分授權(quán)，尤其是環(huán)境變化較快的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

組織環(huán)境

1、  決策氛圍：明確核心價(jià)值觀作為團(tuán)隊(duì)的共同思維，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)決策的準(zhǔn)則和做事的依據(jù)。

2、  成長氛圍：人才培養(yǎng)速度增加，人才培養(yǎng)體系建立以及人才培養(yǎng)氛圍營造，從而支撐業(yè)務(wù)的成長。

組織制度

1、  篩選制度：通過考核制度保留高績效、高潛力的優(yōu)秀員工，淘汰低績效的員工。

2、  發(fā)展制度：對(duì)于人才的職業(yè)生涯規(guī)劃制度，幫助員工明確未來發(fā)展方向和提升能力的具體方法。

成熟期組織需求是突破邊界，組織內(nèi)部生態(tài)圈的形成。這個(gè)層次的組織管理，是筆者的認(rèn)知盲點(diǎn)和邊界，所以，大家自行腦補(bǔ)，筆者此處就不做貽笑大方之舉了。

創(chuàng)始人根據(jù)一個(gè)想法組建團(tuán)隊(duì)搶占市場完成個(gè)人夢(mèng)想，從這個(gè)角度來看，創(chuàng)業(yè)者都是自私的，所以，創(chuàng)始人需要具備遠(yuǎn)大的胸懷格局和戰(zhàn)略眼光，懷著對(duì)組織成員的虧欠心態(tài)去創(chuàng)業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)公司流行賦能型的阿米巴組織架構(gòu)，核心是組建敏捷小團(tuán)隊(duì)，然后不同團(tuán)隊(duì)之間采取較小的耦合關(guān)系，團(tuán)隊(duì)成員由任務(wù)需求的不同崗位組成一個(gè)閉環(huán)的項(xiàng)目小組，然后小組得到高度授權(quán)為結(jié)果負(fù)責(zé)，最終和企業(yè)一起成長并且共享成功。

筆者并非專業(yè)HR，僅代表創(chuàng)業(yè)者視角來看組織運(yùn)營工作，本篇所列觀點(diǎn)只為拋磚引玉，也作為上一篇企業(yè)運(yùn)營側(cè)重和能力的補(bǔ)充，和專業(yè)人力資源工作可能會(huì)有出入，不足之處還望見諒。