【作者】韓敘

【來源】運營狗工作日記

【編輯】善小倩

用戶增長（User Growth，后文簡稱UG）這個概念是美國傳來的，從趨勢看，以后肯定會是各大互聯網公司的標配。

但目前真正做過UG的人和公司比較少，所以大部分書和文章還都是擺出國外產品的案例，業內人都知道，國外和國內的互聯網行業是兩回事，看了國外的成功案例除了讓你心里爽一下，沒別的用。

大家以后可以多關注和研究一下UG，會用的到，這類人才也會很搶手。本文是我對UG的理解，應該是片面的，但終歸是從實戰中提煉出來的。

一.用戶增長的意義

身邊很多人說，這只是酷的概念，沒啥實際意義，本來我們做的每一件事都是為了增長啊。

沒錯，在過去20多年里，國內互聯網一直在關注增長，從最初的UV、PV，到之后的DAU、GMV，產品每做一次迭代，運營每做一個活動，都是為了提高這些數字，這不就是增長嗎？

當然不一樣，下面詳細說。

要點一：用戶增長是一套方法論

有些老板以為UG是密鑰，拿到之后就可以打開產品增長的大門，快速看到數據的變化，這個肯定是不對的。

用戶增長是一套方法論，就像做產品、做運營一樣，不是特效藥，不會一針見血。如果只是不成體系的單兵作戰，談不上是用戶增長。

簡單的說，就是下圖中的AARRR模型。無論什么產品，都是在這條主線基礎上去做細分的嘗試。只有在一次次優化和AB測試后，才能找到更優方案。

從上圖可以看到，UG可不只是拉新，還包括留存，甚至是收入的增長。對UG來說，閉環思維是一個很重要的素質，需要更理性、更數字化的方法，關注整個用戶的生命周期，直到商業化變現。

假設你做一個app，需要花錢做投放做活動推廣，拉來一個新客需要20塊。但平均每個用戶可以給你帶來30塊的收入，ROI是正的。

這樣就可以隨便花錢投放，推廣成本是無上限的，能限制你的只是你能獲取的用戶量。因為你花出去越多的錢，給你賺回的錢越多，這就是閉環思維。

舉個極端的例子，有個做兩性約會的app，把名字和app的icon一換，同樣的東西就復制了幾十個，名字都類似「同城XXX」這種。他們的投放費用是無上限的，因為花出去的錢都是能賺回來的，這個閉環模式是跑通了的。

以上就是我對UG的理解，總結如下：

用戶生命周期是主線

數據是導向

用戶或收入增長是目標

整合產品、運營、技術做執行手段

換一個方式說：不管用什么方式，只要能帶動增長，就是對的。

與UG相對應的，是目前大多數互聯網公司的做法。雖然產品、運營、技術、市場等部門的KPI都是用戶量，但大家仔細想想，每個部門的工作內容，大多不會直接帶動增長，而且相互是割裂的，這就引出了第二點。

要點二：用戶增長是一種團隊協作方式

目前大部分互聯網公司的分工，都是以產品或業務線為單位劃分的，分別對應了產品、運營、研發、設計等角色，而且通常情況下，這也是團隊劃分的方式，也就是PM是一個team，運營、研發同理。

這是一個很奇怪的現象，PM團隊內部是很少需要協作的，是遠遠小于PM與研發的協作。大部分的時候，PM是和研發、設計、交互在一起工作，那為什么讓一堆PM組成團隊，而不讓經常協作的那些人組成團隊呢。

可能是有歷史原因吧，或者是「一堆PM」組成團隊可以找一個更資深的PM去管理他們。不管怎樣，現在這個模式已經變得不合理。

更嚴重的是，因為這樣的分工模式，導致公司內出現「筒倉現象」。像一個個青蛙待在各自的井底，只顧抬頭等老板發話，而信息共享和協作很差，整個公司都是割裂的。

為了解決這些問題，已經有不少公司去打亂傳統分工，成立了多個「五臟俱全」的小規模項目組。這樣可以通過優化協作，去解決效率的問題，但這樣還是不夠的。

需要UG團隊，去串聯公司所有的部門，打破「筒倉現象」，真正的以增長為目標去做點什么。

這么說還是虛，舉個例子。一個電商產品希望提升新用戶的購買轉化，是不是要優化這里或那里，是不是要做一個給力的促銷活動？其實都不對，這就是沒找到問題的源頭，還是在割裂的思考。

按照UG的思路，要做好新用戶購買轉化，先要分析新用戶的來源。把獲取用戶的幾大渠道以此列出，比如：

1. 廣點通
2. 應用寶
3. OV商店
4. 百度SEM

這四個渠道覆蓋了新用戶的80%，而且每個渠道的投放特點和目標用戶群都有差異，所以要逐一分析這四個渠道，拆解為以下問題：

精細化投放策略→獲取用戶畫像→做針對性產品或運營措施→形成成熟方案

1. 分析渠道的數據和投放策略，是否可以更精準。保證渠道獲取的是優質和精準的用戶，后續做的留存和轉化才有意義。
2. 獲取每個渠道的用戶畫像和行為特征，這很可能是三不管地帶，雖然渠道同學是需要的，但沒那么大的動力去推進。
3. 針對拿到的畫像，不同渠道去做對應的轉化實驗，這是最核心的執行項，具體策略不限于產品或運營端。轉化新客的問題，肯定不能全量新客一概而論的。
4. 形成成熟方案落地，后續維持正常運轉。UG不會持續跟進這個項目，一旦成型，就交給對應同事負責。

以上，是UG做這件事的大概思路。可以試想，這事交給PM，肯定是不斷梳理產品轉化漏斗，重點肯定只是產品端優化；交給運營，估計是不斷做精細化的促銷活動，利用運營工具去推廣，產品端想的就會少。

哪個方法是更合理和徹底的？現在看就很清晰了。這是一個具體案例，但UG和傳統業務分工的區別，大致就是這個意思。

二.用戶增長怎么做

具體做法要遵循上圖，也就是用戶生命周期AARRR模型，再發一次。

在這5步里，重點說前3步：獲取、激活和留存。

第4步「變現」屬于商業化產品關注的，這部分我平時很少涉及，這里也先繞開。第5步「推薦」是一步延伸，主要依賴產品做得好，再附加給一些激勵和刺激，就可以做到了。

以下逐一說具體做法，篇幅所限，只能點到為止。

第一步：獲取用戶（Acquisition）

就是拉新，說起來也簡單，只要是能拉來新用戶的方式，都可以。但需要關注這幾個指標：新增用戶、次日留存、單個用戶成本、獲取用戶ROI。

這幾個數其實是告訴你，要看拉新的人數，也要看用戶質量，還要看花的錢值不值。

具體方法可分為三類：

1.渠道投放

對于有推廣預算的公司來說，這是獲客的最重要的方式，這里門道也很多，我并不專業，只從增長角度去談。

渠道拓展和商務關系維護，這兩點暫且不說，單說投放策略就有很多深挖的地方。

①優化投放素材，提升信息流、廠商、商店推廣資源的CTR。這是一個持續嘗試、溝通、看結果的過程，有相對很多瑣碎的工作，尤其是溝通環節。

理想的狀態，是用算法策略頂替人工。算法可以千人千面的生成投放素材，并且可以快速更換素材，從而可以提升廣告曝光和CTR。這又是一個比較龐大的分支，我用兩句話帶過了。

②精細化投放策略，提升ROI。也就是就讓投放更合理，想要「把錢花在刀刃上」。

舉個例子，你每天要給10盆花澆水，但每天只有固定的1壺水。你可以平均分配給這10盆花，每盆都澆一點；

你還可以先看一下這10盆花，哪幾盆該澆水了，哪幾盆不需要澆水，你只需要把這1壺水分給需要澆水的花，或許還可以省下水，以后就可以養15盆花了，而所需的水是不變的。

精細化投放策略就是這個道理，不是通投，而是先分析用戶，去制定投放策略，只把錢花在合理的地方。

比如，投放信息流廣告，可以選擇獲取新用戶，也可以喚起老用戶。對于新用戶，可以選擇性別年齡地域興趣等基礎信息，盡量圈定適合自己產品的目標人群，做到精細化投放；對于老用戶，可以選擇投放給非高活用戶，例如近30天內未訪問的用戶，避免對本來每天都會訪問的用戶進行投放。

再比如，更極端的情況，可以圈定產品無法觸達的用戶，或已流失用戶，通過投放去觸達和流失召回。這樣的目的性更強，雖說量級可能不大，但策略是合理的。

③資源利用最大化，預裝、廠商和第三方商店推廣資源的最大化利用。

這點是以渠道商務為核心的，需要盡可能多的獲取資源方的信息和資源，做好外部資源和內部團隊的對接，為增長獲取更多的方法。

比如，做了預裝的產品，肯定有未激活的存量，利用廠商的推廣資源去把存量激活，是快捷高效獲取新用戶的方式；

再比如，對于安卓各廠商來說，有很多資源和玩法可以去摸索，有的是官方的，有的是私下摸索的。哪怕OV華米這幾個大廠商空間很小了，也可以去研究一下相對小的一些品牌，沒準有藍海。

2.任務體系

拼多多的月GMV據說已經400億了，京東電商做了6年才過100億，而且日訂單量已經超過京東。

趣頭條（下圖）用了一年半的時間，DAU已經過千萬。

趣頭條的任務體系

這是目前很受關注的兩個產品，具體形態和定位不一樣，但都是以「利」為誘餌，讓用戶去做裂變。

通過任務體系，可以讓用戶去「收徒」，獲取新用戶；還可以設置提升留存、評論、分享等行為的任務，用戶完成后可獲得現金或金幣的獎勵。產品通過用戶行為獲得廣告收入，去cover獎勵給用戶的成本，形成閉環。

金幣還可以直接兌換成現金，具體匯率是浮動的，這樣可以保證ROI的穩定。

這是獲取新用戶的一種有代表性的形式，不是為了讓大家都搞「收徒」，而是可以借鑒這種裂變的任務體系。

3.活動

對于活動的定義，有太多不同的解讀。比如京東美團的大促是活動，新世相的扔書是活動，網易的傳播H5是活動，今日頭條的百萬英雄也是活動。

但這里我說的活動，完全是以拉新或提升留存為目的的，品牌曝光等收益不在此列。所以，以上提到的活動里，比較典型的UG方向的活動，就是今日頭條的百萬英雄。

視頻答題這個形式，如果不是當時被叫停，估計也快成為標配了。這類活動因為很低的參與門檻、誘人的現金獎勵和復活卡的傳播機制，為產品帶來不錯的新增用戶。

什么樣的活動才能帶來用戶增長？下一個「百萬英雄」是什么？現在不知道，但有途徑去探索。

建立一個專注在增長的活動項目組，成員包括活動策劃、產品、交互、視覺、前端后端研發等，制定共同的目標，讓大家都坐在一起，不斷去快速嘗試。甚至可以去copy國外已被驗證的形式，就像視頻答題一樣。

4.把握紅利

這點有點虛，但確實是一個方向。UG需要時刻關注國內外最新動向，快速抓住新技術或新玩法的紅利，用超強的執行力去落地，為產品獲取新用戶。

隨便舉個例子，支付寶發短信領紅包（下圖），就是一個很好的提升DAU的方式。成本可控，就是短信成本+紅包成本；操作簡單，復制短信再打開客戶端，這個操作之前已經被教育過，很多用戶都知道。

這類新奇玩法層出不窮，小到一條短信，大到一個視頻答題的模式。UG的同學們必須保持對待新鮮事物的好奇心，以及快速執行的能力，才能搶占紅利。

第二步：激活用戶（Activation）

「激活」這兩個字容易有歧義，其實這個階段要做的就是新用戶留存，從某種程度說這是最重要的一環。

因為當你某天獲取1萬新增用戶之后，只能留下1千人，次留是10%。那么流失的9千人的成本是浪費的，而且實際上新增的用戶只是1千，不是1萬。如果可以把新用戶留存提升到20%，每天就可以帶來1千人的增量活躍用戶，一個月就是3萬。

新用戶留存是獲取新用戶和活躍老用戶的中間環節，這一步做不好，會造成斷流，新用戶流失了，也沒有積累到老用戶，整個大盤就不會增長。

舉個例子，你的小飯館剛開張，大概的思路就是服務好第一批客人，這樣他們就可以再次光顧，而且還會帶來更多的朋友。做一個app也是一樣的，新來的第一批客人得服務好，慢慢老顧客才會越來越多。

具體可以有以下方法：

1.用戶訪問路徑的優化

梳理用戶從不同來源訪問產品的路徑，一步步列出，看看哪些環節是可以優化的。保證新用戶使用產品是流暢的、愉快的，留下一個好印象，才會有后續的留存。

以摩拜的新用戶使用路徑為例，下圖分別是優化前和優化后的情況。可看出，不僅節省了步驟，還優化了體驗（掃碼速度）。

需要注意的是，要把用戶體驗的方方面面都考慮進去，比如頁面加載速度，廣告帶來的負面體驗等。用戶在不同機型（尤其是低端機）和不同網絡環境下（非WIFI），有可能會出現加載慢或出錯的情況，這些都是坐在辦公室的PM們很難想象到的，所以必須多測試，多調研，去分析數據漏斗。

2.利益刺激

還是以小飯館為例，當你第一次光顧時，給你發一張滿100減20的券，但只能下次使用，有效期還是在1個月內。這就是用利益刺激的方式，達成新用戶留存。

如何定義這個「留存」，其實不只是狹義的「次日留存」，而是能對用戶留存有幫助的「指標」。

比如，通過數據分析可以發現，新用戶中有行為的用戶的留存，會遠大于沒有行為的用戶。所以，要做好新用戶留存，就是提升這部分新用戶的有行為用戶占比，這是達成目標的拆解路徑。

有點繞，套用案例來說：

• 社交產品：留下個人資料的用戶留存，比沒留的高；
• 互金產品：買過理財產品的用戶留存，比沒買的用戶高；
• 電商產品：領券用戶的留存，比沒領的高；
• 資訊產品：有評論行為的用戶，比沒有的高；

以上這些案例是怎么做到的，利益刺激是其中一個方法。

美團在幾年前補貼大戰的時候，通過發券刺激新用戶下單。在這個階段也沒辦法獲取足夠的用戶畫像，所以不知道新用戶的喜好，只能是在用戶瀏覽的品類里，發放優惠券。

還有些產品，給新用戶發放紅包，連續7天，每天都可以領。這就是最直接的利誘，拉動用戶前幾天的留存。但這種活動要做到成本可控，單個次留或7日留存的成本太高是不合理的，但拉低成本會導致用戶對紅包無感知。

3.資源傾斜

試想一下，當你發出一條朋友圈之后，你在想什么？是不是期待會有朋友來評論或點贊？如果有，甚至有很多，你會獲得快感和滿足感；如果沒有，就會比較失望。

這種體驗，用戶在使用你的產品時也會有。

假設你在知乎、貼吧這樣的社區類產品，作為新用戶發布一條內容之后，如果能展現在重要的位置，或者快速獲得幾個回復或點贊，你就會很開心，留下來的可能性就會很大。

這就是為什么做社區運營的小伙伴，會不斷刷帖子，看到新人發內容了就馬上去回復，就是為了讓對方感覺到那種「快感」，認為這里有很多用戶在討論，很熱鬧的樣子。

傳言滴滴冷啟動時只有很少的司機在用，于是程維讓幾位員工去打車繞著城區轉，這樣會讓這些使用滴滴的司機覺得這事靠譜，能拉到客人。這個行為帶來的效果，其實就是新用戶留存。

再回到小飯館的案例，當老板發現這桌客人是第一次來時，可能會去聊兩句，套套近乎，送個水果拼盤什么的。老板這個行為，也是為了做新用戶留存。

在以上幾個案例里，社區運營去回復新人的帖子、滴滴自己花錢去打車、飯館老板去套近乎，這些都是有針對性的為新用戶投入資源。所以，資源向新用戶傾斜，也是提升留存的方式。

第三步：留存用戶（Retention）

在獲取用戶，并有針對性做了留存工作后，留下的用戶就進入了「老用戶」的池子，不再受到前兩步措施的影響，接下來就要對這部分「老用戶」做留存。

其實，如果產品本身對產品是有價值的，是能跑起來的閉環，那么本身就可以對老用戶達成留存。但實際情況并非那么理想，所以我們還是要做點什么的。

1.激勵體系

這是很大的話題，這里不適合展開，只說原則性觀點。

不能把激勵體系等同于積分、等級、簽到、勛章等具體方案，要將用戶需求和產品賣點結合，再思考解決方案。而具體的解決方案，也不限于上述幾種。

可以看到很多做「簽到」產品，都只是把這個功能當成提升留存的工具，但并沒有設計完整的閉環，用戶并沒有什么理由來簽到，做這個操作之后沒有及時有效的反饋。

同理，大部分產品的積分等級都做成擺設了，反而做的比較成功的產品，比如微信公眾號、知乎、豆瓣等，都沒有這些。

比如下圖中，微博等級做的就沒啥價值，keep的等級特權比較雞肋，勛章想打純精神激勵，但感覺也沒到位。

微博和keep的用戶體系

再看下圖中，滴滴的任務和會員，提供了價格優惠和優先派單，這對用戶就是有價值的。不知道數據，猜測會比上圖的微博和keep要好。

另外一個截圖是游戲「皇室戰爭」的任務界面，用戶通過任務可能獲得用錢才能買到，甚至用錢也買不到的卡牌，這對用戶來說也是有價值的。而且多任務的設置，可以保證用戶一天多頻次的訪問，以及發起多個操作。

滴滴和皇室戰爭的任務

滴滴的用戶特權體系

上文中提到趣頭條的任務，也是老用戶激勵體系的一種。通過利誘，刺激老用戶的持續訪問。

用戶體系的建設，務必以用戶需求為中心，去制定解決方案，不能被已有模式束縛，否則就會做出類似微博的等級。要想辦法做出真正有價值的東西，讓用戶和產品都受益。

2.用戶觸達

老用戶對產品的品牌有認知，有忠誠度，但還需要適時去「提醒」一下，把用戶勾回產品，這就是用戶觸達。

大概有四種常見形式：push、系統消息、短信、郵件。前兩個還可以用，后兩個效果在大多數場景下是很差的。

push有以下幾個要點：

• 內容。可選的發布內容數量多、分類多、及時性強，無論全量或個性化push都可以保證效果；
• 通道。保證push可以觸達更多的設備，想辦法讓更多用戶打開手機的push開關。
• 策略。對哪部分用戶發、在什么時間發、每天發幾條、push文案是否加圖、聲音是否可以調整等，都是push策略要做的。

另外，push還要做好管理，保證發布的內容和分類是穩定和合理的。建立每天監控數據效果的報表，及時review每一條的效果，便于盡快調整策略。

這四個觸達用戶的方式，push是最有效，且難度也是最大的。這里用簡單幾個要點帶過，其他三個也不再贅述。

3.活動

線上活動的主要收益是老用戶促活，提升活躍頻度，比如活動前是3天來一次，活動后提升到每天都來。反而靠活動去拉新是很難的，從成本角度來說還不如讓渠道投放去做。

今日頭條在春節期間做的「集生肖」活動（下圖），拉新和促活的作用都有，但這里只說促活。

今日頭條集生肖活動

想要集齊12生肖，就需要每天都啟動app，通過這樣的活動激勵去提升老用戶留存。當然，這是個多維收益的活動，可以拉新、社交、綁卡，但成本可控，從第三方數據來看，對今日頭條整體DAU也有拉動作用，這就是一個好活動的效果。

三.做用戶增長會遇到的問題

說完UG的意義和做法，最后講講常見問題，畢竟理論和現實有很大差距，而且這個理念還沒有被很廣泛的理解，所以缺乏快速生長的土壤。

問題一：數據基礎薄弱

大多數國內互聯網公司的員工，都會覺得自己的產品數據基礎薄弱，這個太正常了。

首先，大部分抱怨者都是「用數據」的人，并非「做數據」的。從自己需求角度出發，總是會覺得數據不能讓人滿意。

其次，小公司沒時間、沒成本、沒必要去重視數據，大公司有很多也不是數據或技術導向的，這是行業現狀。

但問題是數據對UG來說是很重要的，不是依賴數據做決定，而是需要數據去驗證主觀推測，這樣就可以快速做大量的AB測試，從而落地最終方案。在這方面做得好的公司，每天成百上千個AB測試在線上跑，有成熟的技術平臺，完全不依賴客戶端發版。

即使數據弱也沒關系，只要判斷是必要的，就可以一點點去建，哪怕多花一些時間。這種基礎設施建設，雖然并非快速見效，但堅持推進去建設，從長遠來講收益是很大的。

問題二：內部協作效率問題

我的感受是，做UG最難的不是業務技能方面的，只要主線清晰，團隊給力，不斷去推進優化，一定能看到效果。

難點是因為整個公司對UG理解層面不同，導致落地難，重點體現在公司內部協作效率低，溝通不順暢。

因為產品、運營、研發、渠道、市場等，分屬不同部門，被不同的老大管，甚至KPI都不一樣。而UG恰巧需要把這幾個角色整合到一起做做事，勢必會遇到協作的問題，也會與現有業務沖突。

比如從UG角度來講，需要去優化某個產品模塊，但這個需求就與本身在做基礎產品的需求沖突，而且最終落地的也不是UG的同學，那這個需求就要有足夠的理由被認同，才能被排進去。

有的時候，可能不是「需求」的問題，而是「蛋糕」的問題。UG團隊會觸及原有團隊的利益，合作必然不會順暢。

解決這個問題，很難，也很簡單，必須公司、老板的層面去認可和推動，只有這一條路能從根本上解決。

問題三：缺少人才

一個公司想做UG，首先想到的就是找有經驗的人。但目前業內真正做過這事，并有些方法論沉淀的人不多，對比需求缺口，差距就更大。

對于人才來講，這是個很好的機會，之前做過產品、數據分析這樣的同學，轉做UG更有優勢，至少需要有邏輯思維和數據分析能力，以及很強的溝通和推動能力。

對于公司來講，能直接找到合適且有經驗的人，是最理想的。如果找不到，也可以從內部挖掘，至少執行層團隊是比較容易搭建的。難點是需要有一個懂UG的leader，這是個大項目，需要有人掌舵和協調推進。

以上，就是我對UG的理解，問題太大，導致很多分支問題只能點到為止；眼界所限，可能也不算是UG的全貌，但至少是從實戰中提煉的，希望對大家有幫助。