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產品經理經常是坐在辦公室里苦思冥想的角色，有時會深陷在自己的idea里無法自拔，有時會跟運營技術反復爭論用戶的需求、爭論功能的邏輯。產品經理總是代表用戶的，但日常這樣的狀態很容易讓產品經理“自以為”代表了用戶，實際卻差得遠。

自從做O2O行業之后，歷經美甲師、外賣配送員和網約車司機三個群體，我已不止十次八次深切體會到“原來他們會這么想！”的感受。你不像他們一樣生活、一樣理解世界，即使有再強的同理心也沒用（除非你有先知或者窺探人心的能力），無非還是要理解別人理解世界的方式，那這就不是靠想象力了，靠的就是真真切切的感知用戶。

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有的產品經理喜歡用相對“專業化”的方法做用戶調研，甚至不差錢的公司也會請第三方的咨詢顧問來做分析、做用戶洞見。倒未必說專業的方法沒有意義，只是迄今我尚未見過有什么產品的洞見是局外人來提供的、有哪些對用戶的感知是憑借咨詢公司完成的。

一來這些第三方公司、職業做調研的人群（用戶研究員、問卷調查專家之類）是從職業技能上比較優秀，可他們既不了解業務，也不了解用戶，今天調研完三四線城市的民工群體，明天要去調研寫字樓的高級白領，對你的目標群體未必有深入的理解；二來類似的方法和流程時間周期都會很長，成本太高。

對比起來，還是應該產品經理自己動手了解用戶，當遭遇一些個人能力所限的瓶頸時，再動用規模化或者專業化的武器比較好。

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任何產品都存在用戶，都需要多接觸你的用戶。

曾經有做B端產品的同學問我，說他冥思苦想了一個星期，都分析不出甲方到底想要什么產品，問我該怎么提高B端的需求分析能力。我說這壓根不是能力的問題啊，你明明立馬就可以聯系到甲方跟他們聊一聊，為什么要自己在這瞎想呢？哪有產品經理能用格物致知格竹子的方法就洞悉世間萬物啊？

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不僅要跟存量用戶接觸，還要跟潛在用戶接觸。

有時產品的用戶增長遇到瓶頸了，是因為產品經理只關注現存用戶的需求，他們的需求的確容易獲取，但道理在于，你基于他們的需求反復迭代優化，結果無非就是提升了留存，并不能吸引新的用戶進來。舉個簡單的例子，你的產品定位很low，就意味著有高品味的人群不愿使用，他們沒用你是壓根沒法知道的。

所以可以想想有哪些人你原本認為是用戶，但尚未成為你的用戶，找他們聊聊，會有特別多的啟發。像我每次聽到有人說“我本來想做滴滴司機/想用滴滴叫車，可是XXX”的時候，簡直就像撿到了寶，跟他多聊兩句遠比對著數據報表和需求文檔冥思苦想格物致知有意義的多。