【作者】異端Heresy

【來源】異端Heresy

【編輯】善小倩

 

思維模型會給你提供一種視角或思維框架，從而決定你觀察事物和看待世界的視角。

 

頂級的思維模型能提高你成功的可能性，并幫你避免失敗。

 

打造多元思維模型想法來自查理·芒格，而查理·芒格是沃倫·巴菲特的得力助手，F(xiàn)arnam Street 曾這樣描述思維模型：

 

「思維模型是你大腦中用于做決策的工具箱。你擁有的工具箱越多，你就越能夠做出正確的決策。」

 

不管你是做一些重大決策、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)還是制定市場戰(zhàn)略，思維模型都能夠在其中發(fā)揮至關(guān)重要的作用。

 

SkillShare 的創(chuàng)始人兼 CEO Michael Karnjanaprakorn，分享了他在經(jīng)營公司、管理團(tuán)隊(duì)的過程中，最常用的 16 種頂級思維模型。

 

 

1

做決策

 

 

01 沃倫·巴菲特的雙目標(biāo)清單系統(tǒng)（Two-List System）

 

 

Mike Flint 做了巴菲特的私人飛行員十年之久，還曾為美國四任總統(tǒng)開過飛機(jī)，但他在事業(yè)上依然有更多追求。

 

有一次，他和巴菲特在探討他的職業(yè)生涯目標(biāo)時(shí)，巴菲特讓他去做這么一件事。

 

首先，巴菲特讓 Flint 寫下他職業(yè)生涯最重要的 25 個(gè)目標(biāo)來。于是 Flint 花了一些時(shí)間把這些目標(biāo)寫了下來。

 

然后，巴菲特讓他審視一下這個(gè)清單，然后圈出他認(rèn)為最重要的 5 個(gè)。

 

Flint 也照做了。

 

Flint 現(xiàn)在有了 2 個(gè)清單：一個(gè)是他認(rèn)為自己職業(yè)生涯最重要的 5 個(gè)目標(biāo)；另一個(gè)是另外 20 個(gè)他也覺得比較重要的目標(biāo)。

 

巴菲特問 Flint：「你現(xiàn)在知道該怎么做了么？」

 

Flint 回答道：

 

「知道了。我現(xiàn)在會馬上開始著手實(shí)現(xiàn)這 5 個(gè)目標(biāo)。至于另外 20 個(gè)，并沒有那么緊急，所以可以放在閑暇的時(shí)間去做，然后慢慢把它們實(shí)現(xiàn)。」

 

巴菲特聽完后說到：

 

「不，F(xiàn)lint，你搞錯了。那些你并沒有圈出來的目標(biāo)，不是你應(yīng)該在閑暇時(shí)間慢慢完成的事。

 

而是你應(yīng)該盡全力避免去做的事，你應(yīng)該像躲避瘟疫一樣躲避它們，不去花任何的時(shí)間和注意力在它們上面。」

 

這讓我想到了三件事：

 

1. 有目標(biāo)是非常重要的。

 

當(dāng)有了具體的目標(biāo)，你才能反復(fù)地推演實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的方法和路徑，才能在每天早上睜眼之后明白自己應(yīng)該圍繞什么東西優(yōu)化和努力。

 

我聽過的另外的一個(gè)很好的表述方法是：將開放式的問題變成封閉式的問題。

 

而「什么都能做」或者「所有方向都可以是方向」是最可怕的，對于個(gè)人或是企業(yè)都是如此。

 

2. 專注很有力量。

 

在一個(gè)人的認(rèn)知資源有限的情況下，一段時(shí)間如果有太多目標(biāo)，那么很可能哪個(gè)都無法完成。

 

盡管「專注」和「聚焦」的概念已經(jīng)被現(xiàn)代人提及的太多，但真正能做到準(zhǔn)確地辨識自己的欲念，去除自己不真正需要的東西的人，還是少數(shù)的。

 

3. 比起「有所為」，「有所而不為」可能更關(guān)鍵。

 

這可能和芒格說的「Invert, always invert」 有相通之處。

 

沒有被選中的那 20 個(gè)目標(biāo)，其實(shí)也是你感興趣的或者有意義的，所以就很容易找到各種合理的理由去在那些目標(biāo)上花時(shí)間。

 

但它們才是默默消耗掉時(shí)間，轉(zhuǎn)移你的注意力，又不能真正產(chǎn)出成果的事情，這種目標(biāo)比看起來明顯就很愚蠢的東西更加危險(xiǎn)。

 

02 10 → 10 →10 原則

 

我們大多數(shù)人做決策時(shí)都會存在一個(gè)問題：不考慮這個(gè)決策可能帶來的長遠(yuǎn)影響。

 

這時(shí)，你可以根據(jù) 10 → 10 → 10 原則來考慮所做的決策可能帶來的長遠(yuǎn)影響。這個(gè)原則就是：

 

這個(gè)決策在 10 分鐘后，會產(chǎn)生什么影響？ 

 

這個(gè)決策在 10 個(gè)月后，會產(chǎn)生什么影響？

 

這個(gè)決策在 10 年后，會產(chǎn)生什么影響？

 

在做決策時(shí)如果能踐行 10 → 10 → 10 原則，這將有助于你在決策時(shí)免受感性因素的影響，迫使你考慮到這個(gè)決策可能會帶來的長遠(yuǎn)影響，從而做出更加明智的決策。

 

03 忽略結(jié)果（不根據(jù)結(jié)果判斷決策的正確與否）

 

被譽(yù)為「撲克女公爵」的頂尖撲克選手 Annie Duke 這樣說道：

 

「很多人陷入的最大陷阱是，他們根據(jù)結(jié)果來判斷表現(xiàn)。

 

如果他們贏了，他們就會因?yàn)樗麄冏隽苏_的決策。如果他們輸了，他們就會認(rèn)為他們運(yùn)氣不好。

 

在我的前半生，我是一個(gè)非常有競爭力的撲克玩家。這是我學(xué)到的有關(guān)做決策的最重要的經(jīng)驗(yàn)之一，現(xiàn)在我把它帶到了商業(yè)世界。」

 

在你做決策時(shí)，你是不可能掌握所有的信息的，即便如此，你依然是可以掌控決策流程的。

 

每當(dāng)我要做一些重大決策時(shí)，我都會向周圍的人咨詢意見并得到反饋，包括我的管理團(tuán)隊(duì)、董事會、員工和客戶等。這樣我就能夠了解每一個(gè)人的看法，我采用的這套決策流程能讓我及時(shí)地降低決策風(fēng)險(xiǎn)。

 

不管事情進(jìn)展得是特別順利還是特別不順利，你都要保持穩(wěn)定。這一點(diǎn)很重要，這能讓你避免歸因偏差。

 

用這個(gè)方法來看待決策，它能夠提高你做出高質(zhì)量決策的幾率。

 

04 正確與非共識

 

全球殿堂級對沖基金 Bridgewater Associates 的創(chuàng)始人、當(dāng)世名列前端的金融超級巨頭 Ray Dalio 認(rèn)為：

 

每個(gè)人每天都會做很多決策，而這些決策都會產(chǎn)生一定的影響。從本質(zhì)上說，你的生活質(zhì)量取決于你做的所有這些決策的質(zhì)量。

 

要想在市場上獲得成功，你必須成為一個(gè)獨(dú)立思考者，因?yàn)楣沧R通常都是錯誤的。你必須要有與眾不同的觀點(diǎn)和視角。

 

要想在股市或創(chuàng)業(yè)中獲得成功，你就不能與共識為伍，而是要做出正確的決策。

 

要想獲得指數(shù)級的增長成果，你必須要做到既不要循規(guī)蹈矩，還要做出正確的決策。

 

這說起來容易做起來難，因?yàn)榇蠖鄶?shù)時(shí)候你的決策都是錯誤的。

 

然而，一旦你做出了正確的決策，那么市場給你的回報(bào)將是呈冪律分布的，即少數(shù)的正確決策將帶來巨大回報(bào)。

 

05 「3」的法則

 

我從麥肯錫的一位導(dǎo)師那里學(xué)到了一個(gè)建議：「3」 的法則。

 

即當(dāng)你試圖說服一個(gè)比較資深的人去做某件事的時(shí)候，一定要給出 3 個(gè)原因。

 

不是兩個(gè)，也不是 4 個(gè)，要正正好好給出 3 個(gè)原因。

 

我非常喜歡這個(gè)法則。

 

不管是進(jìn)行優(yōu)先級排序還是提建議，我都會將這個(gè)法則作為一個(gè)指導(dǎo)框架。

 

 

2

戰(zhàn)略

 

 

06 有競爭力的護(hù)城河

 

在古代，城堡通常都被護(hù)城河環(huán)繞著，護(hù)城河起到保護(hù)城堡的作用。

 

護(hù)城河越寬，城堡就能得到越安全地保護(hù)，因?yàn)檫@樣敵人就很難攻破城堡；如果護(hù)城河太窄，便起不到太大的保護(hù)作用，因?yàn)閿橙撕苋菀拙湍艽┰阶o(hù)城河攻破城堡。

 

在巴菲特看來，城堡就好比公司，而護(hù)城河就好比這家公司擁有的競爭優(yōu)勢。他希望自己手下的經(jīng)理們都能不斷地加寬城堡周圍的護(hù)城河。

 

我非常喜歡下面那張圖，因?yàn)樗芮宄亟忉屃艘患夜镜淖o(hù)城河都有哪些。

 

 

你會發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)acebook 在自己周圍幾乎構(gòu)建起了圖中所示的所有這些護(hù)城河：高轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和有效規(guī)模等。

 

在考慮競爭優(yōu)勢和策略的時(shí)候，一定要考慮你未來將構(gòu)建起什么樣的護(hù)城河，這一點(diǎn)很重要。因?yàn)樗茏屇愕墓镜钟∪魏胃偁幷叩娜肭郑瑥亩@得長久性的勝利。

 

07  網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和臨界規(guī)模

 

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的用戶數(shù)越多，該產(chǎn)品對用戶的價(jià)值就越大，這反過來又能吸引更多用戶使用該產(chǎn)品。

 

同時(shí)，該產(chǎn)品的價(jià)值跟用戶數(shù)的增長成二次方關(guān)系，即著名的「梅特卡夫定律  Metcalfe's law」：產(chǎn)品的價(jià)值等于用戶數(shù)量的平方。

 

沒有什么業(yè)務(wù)的規(guī)模化擴(kuò)張速度能比軟件業(yè)務(wù)還快，也沒有什么能比網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)能更高效地為公司業(yè)務(wù)構(gòu)建起安全的護(hù)城河。

 

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)已經(jīng)成為了任何策略的一個(gè)籌碼。

 

通常情況下，公司用戶數(shù)一旦達(dá)到臨界規(guī)模，觸發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，公司就能通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)贏得巨大的成本優(yōu)勢。

 

由于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)顯著，先發(fā)創(chuàng)新者可能會實(shí)現(xiàn)贏家通吃。這是所有創(chuàng)業(yè)者夢寐以求的事。

 

08 集中式 (Centralized)、分散式 (Decentralized) 和分布式 (Distributed)

 

以太坊聯(lián)合創(chuàng)始人 Vitalik Buterin認(rèn)為：

 

「區(qū)塊鏈在政治上是分散式的（沒有人控制它們），在架構(gòu)上的分散式的（沒有基礎(chǔ)設(shè)施中心店)，但它們在邏輯上是集中式的（有一個(gè)普遍的認(rèn)同狀態(tài)，它的系統(tǒng)表現(xiàn)得就像一臺電腦)。」

 

要想實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，其中的一個(gè)關(guān)鍵要素就是建立一個(gè)分布式和分散式模型，將權(quán)力移交給個(gè)人。

 

理解了集中式、分散式和分布式之間的區(qū)別后，你就能更好地理解比特幣以及其底層技術(shù)區(qū)塊鏈究竟是如何運(yùn)作的了。

 

 

09 博弈論

 

經(jīng)濟(jì)學(xué)家 Greg Mankiw 認(rèn)為：

 

「博弈論研究的是人們在戰(zhàn)略情景下的行為方式。這里的‘戰(zhàn)略’是指，對弈雙方在平等的對局中各自利用對方的策略變換自己的對抗策略，從而達(dá)到取勝的目的。

 

戰(zhàn)略思維不僅在跳棋、象棋和棋牌上至關(guān)重要，在許多商業(yè)決策中也是至關(guān)重要的。」

 

用一句話簡單概括博弈論：選擇一種能夠讓你的競爭對手的最大優(yōu)勢最小化的策略。

 

10 規(guī)模經(jīng)濟(jì)

 

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指，在成本或管理費(fèi)用不變的情況下，能夠讓公司業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)指數(shù)級增長。

 

軟件行業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的最大受益者之一。像 Google、Facebook、Twitter 這樣的公司都能夠在不增加任何固定成本的情況下獲取更多的用戶。相比而言，服務(wù)類的公司更難實(shí)現(xiàn)規(guī)模化擴(kuò)張。

 

下面以 Amazon 為例，看看規(guī)模經(jīng)濟(jì)是如何在它身上發(fā)揮效果的：

 

▲ Amazon AWS的「飛輪」

 

 

3

領(lǐng)導(dǎo)力

 

 

11 金字塔原理

 

根據(jù)金字塔原理：要將思想組織成金字塔結(jié)構(gòu)。

 

金字塔原理中的三個(gè)核心思想是：

 

1. 先從答案開始。

 

2. 分組總結(jié)你的支撐論點(diǎn)。

 

3. 有邏輯地對你的支撐論點(diǎn)進(jìn)行排序。

 

在思考溝通的時(shí)候，我都會參考金字塔原理。

 

先把答案快速擺出來，而不是慢慢揭示答案，這樣有助于更快地得出結(jié)論，讓每個(gè)人都能保持一致，從而進(jìn)行坦誠的交流。

 

12  99 → 50 → 1 框架

 

你可以根據(jù)這個(gè)框架方法來決定該在什么時(shí)間點(diǎn)去和你的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)檢查工作進(jìn)展。

 

我在自己的公司就在使用這個(gè)方法。

 

如果你也想使用這個(gè)方法，你應(yīng)該在這幾個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)與你的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)檢查工作進(jìn)展：

 

在項(xiàng)目剛開始的時(shí)候，即還有 99% 的工作沒有做完的時(shí)候。

 

在項(xiàng)目進(jìn)行到一半的時(shí)候，即還有大概 50% 的工作沒做完的時(shí)候。

 

在項(xiàng)目即將完成的時(shí)候，即還有 1% 的工作沒做完的時(shí)候。

 

我最喜歡的一句話就是，「盡早同步工作進(jìn)展、經(jīng)常同步工作進(jìn)展。」

 

也就是說，當(dāng)項(xiàng)目剛開始執(zhí)行的時(shí)候要多參與，隨著項(xiàng)目的執(zhí)行，要越來越少地參與進(jìn)去。

 

13 直接責(zé)任人（DRI）

 

蘋果公司發(fā)明了這樣一個(gè)管理概念：直接責(zé)任人（Directly Responsible Individual，簡稱 DRI）。

 

DRI 遍布于公司各個(gè)層級。

 

在蘋果，誰負(fù)責(zé)什么，永遠(yuǎn)不會搞混。DRI 的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會議進(jìn)程表上，每個(gè)人都知道誰是直接負(fù)責(zé)人。

 

如此公開透明的責(zé)任制，使得每一個(gè)員工沒有互相推諉和偷懶的機(jī)會。一旦項(xiàng)目出現(xiàn)問題，很容易找到出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)予以糾正，并追究相關(guān)責(zé)任。

 

而且，一個(gè)項(xiàng)目只能有一個(gè) DRI，如果超過一個(gè) DRI，那就等于沒有直接責(zé)任人。DRI 能夠有效加速決策流程，也可以減少很多不必要的會議。

 

 

14 團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)

 

團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)，是一種將不同的團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員聚集在一起、從而形成一個(gè)無縫的組織網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營模式。

 

在團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)，決策權(quán)被授予每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，而不是集中在一個(gè)組織最高層的領(lǐng)導(dǎo)人手里。

 

這時(shí)，最高層領(lǐng)導(dǎo)的角色就發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從負(fù)責(zé)一個(gè)組織中的所有決策，轉(zhuǎn)變?yōu)闉槊恳粋€(gè)團(tuán)隊(duì)提供所需的信息和背景，讓他們都與一個(gè)共同的目標(biāo)相聯(lián)系并擁有最好的信息來幫他們做決策。

 

15 徹底坦誠

 

Kim Scott 的整個(gè)職業(yè)生涯都圍繞一個(gè)目標(biāo)：營造一個(gè)員工熱愛、團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好的工作環(huán)境和氛圍。

 

后來長期在 Google 擔(dān)任團(tuán)隊(duì)顧問的過程中，她了解了 Google 公司領(lǐng)導(dǎo)營造一個(gè)員工能從工作中感受到快樂的方法，那種快樂的氛圍是那么濃厚，甚至一眼就能看到。

 

而在擔(dān)任蘋果大學(xué)資深教員的過程中，Scott 了解了蘋果是不同作風(fēng)，但是初衷一樣：

 

「營造一個(gè)人們能發(fā)揮自己所有潛能，并享受工作的環(huán)境。」

 

現(xiàn)在作為 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問，Scott 將自己多年的經(jīng)歷心得凝練成了簡單的幾個(gè)字：徹底坦誠。

 

所有公司創(chuàng)始人都可以利用它，來幫助員工喜歡上自己的工作，并發(fā)揮出自己最大的潛能將工作做好。

 

 

上面的橫軸就代表 「直接挑戰(zhàn)」，用 Scott 的話說，就是 「敢惹怒對方」。

 

直接挑戰(zhàn)他人對很多人來說都是很難做到的。因?yàn)檎f不好聽的話就會顯得沒禮貌，然而一旦你成為老板，你就必須要清楚哪些員工作做得好，哪些出問題了，這是你的職責(zé)所在。

 

從上圖可以看出 「徹底的坦率」 源于「個(gè)人關(guān)心」和 「直接挑戰(zhàn)」 的結(jié)合。徹底的坦率是非常有好處的，它對事不對人。

 

「在我看來，當(dāng)員工工作做砸了的時(shí)候，批評員工不光是你的職責(zé)所在，它也是你的道德義務(wù)。」 Scott 說道。

 

16 傾聽、決策、交流

 

當(dāng)你是以管理者、CEO 或任何級別領(lǐng)導(dǎo)的身份做決策的時(shí)候，那么傾聽、決策、交流的順序就非常重要。最好按照這個(gè)順利去做：

 

首先傾聽，然后決策，最后交流，而且不能讓它們之間間隔太長時(shí)間。

 

這是 Twitter 的前 CEO Dick Costolo 提出的一個(gè)溝通模型。

 

關(guān)鍵是要始終先傾聽，不要亂了順序，而且盡量縮短每一步之間的時(shí)間差。