【作者】周喆吾-Max

【來源】知乎專欄“麥穗集”

【編輯】善小倩

 

過去一年有許多朋友給我講他們的創業點子，問我后互聯網創業年代還能做點什么。我總是說，2017年是線上流量價格到了臨界點的時刻，現在創業必須符合這兩條其中之一：

 

a. 要么在每個用戶身上可以榨取很高的價值（High LTV，比如現金貸、大游戲）

b. 要么有一種獲客渠道便宜到幾乎不要錢（Low CAC）

 

如果找不到單元經濟合理的變現方法，或者沒有一個獨特的獲客渠道，就不要輕易辭職、海歸，互聯網行業的未來屬于巨頭（TATBMD排名分先后），不屬于創業者。

 

舉個例子，一個朋友拿了徐小平的天使投資做技能付費平臺（對標Thumbtack），做得非常精致，運營得很好。但是獲取一個有效用戶要將近100塊人民幣，也做不出什么自然量，去年就收攤了。類似的，策略類大游戲現在頭條上一個下載激活（CPA）要120塊，貴得讓人懷疑人生。

 

這就是為什么大家刷頭條，看到的廣告幾乎都是氪金手游（《貪玩藍月》《楚留香》）、英語培訓和二手車了。無一例外都是符合我說的條件a，來一個用戶就能狠狠賺一筆，所以可以花得起高價直接買廣告。

 

摩拜和ofo兩家公司之所以在2017年能起來，主要符合條件b，實際上兩家公司幾乎不打信息流廣告和應用商店效果廣告，絕大部分有效獲客都來自于地鐵口、公交站、馬路邊的車身二維碼。因此，兩家公司都大量在地鐵站內、公交站牌打廣告，增強主獲客渠道，讓用戶從地鐵出來的時候選擇自己而不是友商。

 

后移動互聯網時代，最重要的生產資料就是流量和資本，技術和產品本身已經很難形成壁壘（比如AI、VR/AR、區塊鏈）。參考抖音和Muse，兩家產品長得一模一樣，單元數據（獲客單價、時長留存）差幾倍，一段時間以后用戶數差上千倍。雖然抖音是抄襲的Muse（http://Musical.ly），但是“徒弟”完勝。果不其然，11月的時候頭條（抖音母公司）收購Musical.ly，后者打不過只好委身巨頭，幸好海外用戶數夠大，價錢不差。

 

 

各位讀者可能會問，這像素級抄襲的產品居然數據差別這么大？這就是接地氣的高手團隊和不入流或不接地氣的團隊的差距了。這個年代，擁有一個靠譜的增長團隊和增長方法論非常關鍵。在下文中，我大致整理過去在Uber增長團隊師從Ed Baker、Andrew Chen等高手的領悟，和在摩拜帶業務的經歷，講一下現在行業內的思路。

 

“增長”是什么？

 

增長（Growth）指的是用程序員的思維做大眾互聯網產品的市場營銷（Marketing）。第一波互聯網公司雇傭的是傳統的廣告公司和市場總監，2000年超級碗的廣告有多一半來自硅谷，后來泡沫的時候幾乎都倒閉了。馬云2003年推廣淘寶的時候，一開始也是用電視廣告、紙媒和戶外廣告。

 

傳統廣告行業有一句名言：“我知道這條廣告有50%是浪費的，但我永遠不知道是哪50%。”逐漸地，大家發現互聯網產品可以用新的方法來做，讓工程師擔綱，用產品迭代、AB測試這些思維來減少浪費，提高轉化率，杜絕“自嗨廣告”。國內管這個叫流量打法。慢慢地大家都醒悟過來，開掉自己曾經的市場總監，招來替代他們的都是產品經理、產品運營和程序員了。

 

爆發期公司怎么做？

 

我在摩拜經歷了從“每天300萬單”到“每天2500萬單”的時期。在爆發期之前，創始團隊已經找到了一條通順的獲客渠道：地鐵口掃自行車車身二維碼注冊。一直到我離開摩拜，這條獲客渠道仍然是最大、最有效的新用戶來源。憑借299元的押金和一車多押，摩拜做到了一個神奇的正向現金流模式：

 

每輛車成本 < 押金×每輛車押金人數

 

獲客還能得到正向的現金流，這等好事，每個做夢互聯網人都要笑醒了。也正因此，紅杉、高瓴、騰訊等紛紛投資入場。

 

既然驗證了單元經濟，第二步就是一邊擴大經營、一邊提高效率。于是我們不斷地增加投車數量，同時著手提高激活轉化率。

 

新用戶注冊流程里，我們用Growing.io看每個頁面的流失漏斗。看明白以后，決定砍掉了引導頁，把之前四步的手機驗證、押金、身份證、邀請改成三步。押金放在身份證驗證之前是一個非常妙的設計：對用戶來說，幾百塊押金都交了，隱私還算啥？所以這一步轉化率非常高。

 

剛才說的都是已經安裝好App的情況。放在實際的使用場景來看，轉化率影響更大的步驟是下載安裝。都在戶外，流量不富裕，看到跳轉App Store，很多人就關閉了頁面。于是摩拜做出了微信小程序，并且在小程序里復刻了改版的新用戶流程，轉化率進一步飆升。這個渠道有多夸張呢？在將近半年時間里，騰訊告訴我們，小程序上所有流量超過50%來自摩拜。

 

優化了獲客和激活，該提升留存和活躍了。競爭對手很多很強，我們首要的目標是市場份額。Uber上海GM出身的王曉峰對壘前Uber北西區RGM張嚴琪，Uber總部海歸的楊毓杰對陣Uber總部海歸的陳為，摩拜和ofo雙方都不缺有經驗的老兵。2017年我們都見識到了老兵怎么打補貼大戰：訓練有素、招招到肉、燒錢不眨眼。這段爆發期，我們總結起來一共做了這些事情：

 

沖返—免費日—紅包車—裂變免費日—彩蛋車—寶箱車—紅包車v2—會員—月卡—月卡v2—紅包車v3 —月卡v3

 

ofo也基本上類似，中間比我們多嘗試了GXGY，只是效果一般。打到現在，兩邊誰也沒能奈何得了對方，倒是打死了一片小玩家。小藍單車的車雖然好騎，但是產品增長做不起來，在這個年代酒香也怕巷子深。

 

 

總結一下，摩拜做的事情基本上符合AARRR模型，找到了一個好的獲客模型（Acquisition），用各種辦法提高激活（Activation），然后用產品矩陣來做留存（Retention）、活躍（Engagement）和好友推薦（Referral）。由于技術門檻太低，競爭過于激烈，直接略過了AARRR里的營業額（Revenue）這一步我認為是非常合理的。在這種風口上，只有猛踩油門搶到市場份額進一步拿融資、傍巨頭，仗沒打完絕對不能貿然做營收。

 

講個小插曲，這一仗里，速度、執行力，極為重要。兩家在2016年底的時候都是很差得代碼架構，2017年只能拖著技術債拼刺刀。兩家一周一更的頻率保持了一段時間，但是宕機太厲害，員工加班不像話，我跟ofo的CTO喝早茶的時候聊起來，都覺得苦不堪言。

 

后來實在抗不下去，兩家都默契地改成兩周一更，有空還還技術債（technical debt），摩拜也有機會做了一個重構（用Kotlin重寫了Android端），上線了我和劉堯心心念念的曼哈頓項目（核心UX/UI大改版），摩拜的客戶端也拿到了豌豆莢的2017設計獎。

 

成熟公司的體系是什么樣的？

 

我之前在Uber總部的增長部門寫代碼，一開始做用戶活躍（Engagement），后來主導了忠誠度計劃（Loyalty Program）。我們部門的總監Andrew Chen是個網紅，“用戶增長怎么做”這個話題寫了也有十幾年了。The Lean Startup（《精益創業》）的作者Eric Ries曾評論說：“Andrew Chen的博客是有史以來最好的創業內容博客之一。”

 

當時卡蘭尼克為了挖他進Uber。不惜把他失敗的公司直接收購了。他因為自己博客寫得好，早年間結識了Marc Andreessen。2017年卡蘭尼克在內斗中出局，大家都很郁悶。上個月，Andrew離開Uber加入硅谷如日中天的新秀風投公司a16z做投資合伙人。他講過一個特別好的觀點：

 

所有增長招式都越用越濫、效果越來越差（law ofshitty clickthrough rates）。

 

因此特別有效的方法，每個人都會藏私，凡是寫到博客里的招式，都已經過時、不太好用了。那么整體來說，增長部門不能依靠一個兩個奇淫技巧，而必須有一套成體系成建制地發現、驗證、推廣新技巧的方法論。

 

我加入Uber的時候，剛剛開始做改組（re-org），把曾經按照工種劃分的企業架構打散，做一個個獨立的業務部，里面有一整套產品、前端、后端、運營、數據。我本來打算跟隨我的LinkedIn老板進入移動組，沒想到直接分進了增長部門，在楊驥（后來去了瓜子二手車做高級總監兼增長部老大）手下干活。其實這次改組是出身于Facebook的Ed Baker主導的。后面又有過好幾次改組，但是總體上，我們的增長部門分成這樣四個小隊：拉新、激活、活躍、留存。

 

 

Andrew來了以后一看，缺了邀請好友，于是加了一個組，于是就變成：

 

• 拉新（Acquisition）

• 激活（Activation）

• 活躍（Engagement）

• 留存（Retention）

• 邀請（Referral）

 

我們詳細講講每個部門的KPI、做了什么嘗試，有什么技巧。

 

獲客Acquisition: 

 

 

留存Retention: 

 

 

 

活躍Engagement:

 

 

從0到1怎么辦？

 

成熟公司和初創企業最大的不同之處在于，初創企業不知道自己是否找到了Product/Market Fit（PMF），也沒有一個很清晰的獲客管道。核心在于，打造增長的“風火輪”。

 

Growth flying wheel

 

讀過The Lean Startup（《精益創業》）的人都知道，初創公司有且只有一種死法：錢花完了。現階段，如果找到了PMF，增長勢頭做起來，熱錢一定是瘋狂來找你的。所以說，幸福的公司有各式各樣的幸福，不幸的公司都是一樣的不幸——錢花完了，還沒找到真需求和源源不斷的增長。

 

不增長，是創業公司的魔咒，只要不增長，用戶基數就會萎縮，慢慢地就越來越慘淡，這一點可以參考人人網、聚美優品。反觀騰訊、Facebook，都做到10億日活了還在漲，仿佛沒有盡頭。

 

找真需求這個方向實在太宏大，完全值得再寫一篇文章。一般說起這個，都會想到老生常談的80-20法則和Andrew Chen的“越用越爛”法則。

 

80-20法則是說，每個時期，每個產品80%的獲客都來源于同一渠道。“越用越爛”法則是說，如果找到了一個很高效的渠道，千萬不能高枕無憂，好日子只能過3個月到3年，很快就失效了。

 

這兩個法則，一定要配合創業公司的資金鏈來實踐。創業公司太缺錢，每一分錢都要掰成兩半花。分三步：

 

• 廣撒網，把所有可能的獲客方法用最低的成本去嘗試（不要超過幾萬塊錢），得到現階段靠譜的那根“金水管”；

• 把“金水管”開到最大，同時把周圍的“銀水管”也打開；

• “金水管”快要用壞之前，重復前兩步。

 

創意很重要，順應產品特性（Synergy）也很重要，之前最有效的方式是裂變紅包（拼多多、滴滴、摩拜），邀請得券GXGY（滴滴）。新辦法層出不窮，但是要記住，好辦法一定是用得最少的。

 

另外，迅雷的創始人程浩之前曾說，所有成功的創業公司都蹭到了一撥紅利，所以“三部曲”一定是按照時代來做。當年Zynga可以靠Facebook的用戶紅利起家，2010年Uber可以靠移動互聯網紅利起家，去年拼多多可以靠微信紅利起家，但是成熟平臺的紅利基本上被蹭完了，“金水管”一定會出現在新平臺上。

 

結語

 

以上是我從三個層次總結的用戶增長怎么做：初創、爆發期、成熟期。總的來說，就是初創期盡量節儉地找到適合自己產品的“三板斧”，然后逐漸過渡到成熟期的一整套體系。