【作者】老付說運營

【來源】人人都是產(chǎn)品經(jīng)理

【編輯】善小倩

 

管理既是一門藝術(shù)也是一門科學(xué)，老付先從理論和模型上探討團隊管理的核心本質(zhì)與真諦，然后通過穿插部分產(chǎn)品運營人常見情景案例分析來分享自己總結(jié)的6大秘笈和1大禁忌，最后放彩蛋：常用團隊管理法則、人員架構(gòu)圖。限于篇幅及管理學(xué)的博大精深，老付不妄求析精剖微，但求能拋磚引玉、共同進步。

* 注：本篇所引用圖片及模型除額外注明外，均為原創(chuàng)，部分敏感信息模糊化處理。

話不多說，還是老規(guī)矩，全篇結(jié)構(gòu)如下（依舊延續(xù)了老付的基因，拿案例套模型用圖片說干貨……）：

一、團隊管理的定義、核心本質(zhì)與真諦是什么？｜你真的懂團隊管理嗎？ 

關(guān)鍵詞： 三種團隊類型與三種角色模型、只有協(xié)同工作不是團隊、平衡個人與組織矛盾、“1358”管理精髓

二、團隊管理的6大秘籍和1大禁忌｜你知道怎么才能做好團隊管理嗎？

關(guān)鍵詞：利用SMART原則定目標(biāo)、公平的團隊氛圍、反脆弱性、喬哈里視窗、情緒管理4A模型、螃蟹效應(yīng)、向上管理

三、常用團隊管理模型、人員架構(gòu)圖及文檔分享｜你想要的模型和架構(gòu)圖、文檔都拿去

關(guān)鍵詞：冰山模型、人崗匹配模型、3D+E模型、團隊成長模型、管理者成長模型、人力資源管理體系的素質(zhì)模型、電商團隊架構(gòu)圖

 

一、團隊管理的定義、核心本質(zhì)與真諦是什么？

 

 

管理學(xué)大師——彼得德魯克老爺子對于管理的定義就是：

 

界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。

 

大家劃重點，關(guān)鍵詞：使命、激勵和組織。這3個詞會在后面多次提及，也是印證了老爺子的精辟。用在團隊管理里，使命就是你的團隊存在的意義和團隊管理的目的。

即：目標(biāo)，制定目標(biāo)是確定遠景、優(yōu)先順序、戰(zhàn)略、計劃、工作安排的基礎(chǔ)，團隊只有明確清晰而又能達成的目標(biāo)才能取得績效；而組織和激勵則是為了達到這個目標(biāo)的管理手段。

管理的核心本質(zhì)，還是引用德魯克老爺子的一句經(jīng)典：

 

管理最重要的核心，是最大范圍地激發(fā)他人的善意。

 

這一點，當(dāng)你帶團隊時間越長，越發(fā)現(xiàn)太透徹了。

你是不是會經(jīng)常因為團隊氣氛糟糕、士氣低落甚至勾心斗角而疲憊不堪？團隊成員都覺得想少干點活，多拿點錢才劃算？那么就說明你的團隊管理是存在問題的。

你要思考所做的一切究竟是在不斷地激發(fā)他人的善意，還是在不斷地挑逗他人的惡意?具體見下文案例分解。

管理的真諦，老付覺得“正確的決策+100%服從意識”雖然簡單粗暴，但是話糙理不糙，正確的決策就包含目標(biāo)+組織，服從意識可以理解成科學(xué)的組織和激勵后從內(nèi)而外、發(fā)自內(nèi)心帶有善意的執(zhí)行。

干澀的定義說完了，關(guān)于團隊管理理論的東西，你需要記住幾個要點，老付幫你總結(jié)歸納了，還有圖解哦：

1. 團隊的三種類型與個人及管理者的三種角色

 

 

團隊的分類是老爺子劃分的，目前大部分互聯(lián)網(wǎng)公司是“足球隊”模式——這也是主流企業(yè)家最推崇的，團隊有靈活性，因為隊員有分工也有協(xié)作；而且這種團隊非常敏捷，因為所有的人都同時圍繞“球”在行動。

但是，這種團隊要求更嚴格。

首先，對所有團隊成員的技能要求更嚴格，即使是后衛(wèi)，也要有一定的破門得分的能力。

其次，要求團隊成員有補位、配合的意識和眼觀全局的大局觀。

最后，團隊成員不能完全按照自己喜歡的方式工作，必須遵循共認的方式。

而“網(wǎng)球雙打型”的團隊更加靈活，更加敏捷，但是對團隊成員在技能、意識和方式上的要求也更嚴格。

德魯克認為，這種團隊的規(guī)模最多只有5~7人。在他們完全發(fā)揮出團隊作用之前，必須共同培訓(xùn)和工作一段時間。

現(xiàn)在的敏捷開發(fā)、內(nèi)部孵化項目制等都可以說是“網(wǎng)球隊”的一種體現(xiàn)，還有聯(lián)合CEO、某些創(chuàng)新小組、某些柔性制造團隊可以歸入此類。

針對團隊成員也大致可以分為三種類型。

1. 有人是棒球隊員型的，不需要、也不喜歡太多跟別人配合；

2. 有人是網(wǎng)球雙打隊員型的，追求最緊密的團隊融合；

3. 還有許多人是足球隊員型的，前鋒知道回防，后衛(wèi)知道助攻。

所以作為管理者的你，需要認清他們的類型——不要讓棒球隊員去打網(wǎng)球雙打，這個原則不是絕對的。

也就是說：對于棒球隊員式的員工，也不妨安排一些網(wǎng)球雙打式的任務(wù)，還能提升其單打獨斗的水平。而且，企業(yè)中沒有絕對的棒球隊員，總會有需要他們完成足球隊任務(wù)的時候。

之前，也不妨讓他們參加一下“網(wǎng)球雙打”，提升他們配合的意識，這樣當(dāng)他們參與足球隊的時候，也許就會覺得游刃有余了。

這塊老付親身經(jīng)歷過，有些能力特別強但是性格特別“獨”的成員，動用了所有的管理方式還是沒法把他從“棒球型”轉(zhuǎn)成“足球型“，所以知人善用是管理水平高低的體現(xiàn)。

關(guān)于角色定位，老付想講一個兔子與獵狗的故事來闡述重要性：

 

一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有抓到。

 

牧羊人看到此種情景，譏笑地對獵狗說：你們兩個之間小的反而跑得快很多。

 

獵狗回答說：你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，而他卻為了性命而跑呀。

 

這個故事告訴我們：

• 目標(biāo)管理：不同角色設(shè)定不同的目標(biāo)；

• 激勵原理：根據(jù)不同角色設(shè)定不同的激勵方式來產(chǎn)生動力。

 

老付現(xiàn)在項目的運營團隊架構(gòu)圖

2. 只有協(xié)同工作不是團隊，團隊一定是目標(biāo)致力于業(yè)績

即目標(biāo)導(dǎo)向：團隊是業(yè)績的執(zhí)行單位，不是一套價值觀，團隊是不同于個人或整個組織的業(yè)績單位。

一個團隊是少數(shù)有互補技能，為了共同目的和具體業(yè)績目標(biāo)共同工作的人（通常不到20人）。

團隊的成員都必須愿意為了實現(xiàn)團隊的目的而一起工作，并且愿意為了團隊的成果而相互協(xié)同工作、相互支持——如果只有協(xié)同工作的話，從來不能構(gòu)成團隊。

 

 

老付現(xiàn)在項目的每月績效KPI打分表

3. 要平衡好個人主義和團隊的矛盾

要知道個人責(zé)任和自我保護是天性，團隊管理不同于一般的工作在于它是一個管理矛盾的過程，管理者必須理解、接受，并盡可能地平衡這些矛盾。

• 容納個人的不同和集體的一致和目標(biāo)；

• 鼓勵團隊成員之間的支持和對抗；

• 注意業(yè)績、學(xué)習(xí)和發(fā)展；

• 在管理者權(quán)威和團隊成員的判斷力和自治之間取得平衡；

• 維護關(guān)系三角

關(guān)于團隊管理理論方面的東西，大家可以看看德魯克的“1358”管理精髓即關(guān)于管理的一個定義、管理的三大任務(wù)、管理者的五項工作和企業(yè)需要設(shè)定目標(biāo)的八大領(lǐng)域。

 

二、團隊管理的6大秘籍和1大禁忌

團隊管理的秘籍和法則，作為管理者的你都有哪些禁忌不能犯呢？先來看看老付做的樣本反饋：

 

 

綜合老付和這些不同類型團隊的高管關(guān)于團隊管理的溝通后，老付發(fā)現(xiàn)了不管是什么性質(zhì)或者什么規(guī)模的團隊管理，都會涉及到以下幾個共同的管理秘籍和法則：

1. 目標(biāo)清晰可達成，大目標(biāo)要拆分成階段小目標(biāo)

不管是這次老付找的樣本調(diào)查還是平時跟互聯(lián)網(wǎng)大佬們聊天，他們都會把這一點提到首要位置。

在這里重要性不再贅述，老付只是想再分享下SMART原則目標(biāo)制定模型，用好這個就夠了：

SMART原則：由彼得·德魯克提出，是制定目標(biāo)的“黃金準則”，所謂SMART原則，即目標(biāo)具體(Specific)、可度量(Measurable)、可實現(xiàn)(Attainable)、現(xiàn)實性(Realistic)/相關(guān)性（Relevant）、時限(Time bound)/截止期限（Time-based）。

• S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；

• M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

• A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；

• R代表相關(guān)性(Relevant），指績效指標(biāo)是與工作的其它目標(biāo)是相關(guān)聯(lián)的；績效指標(biāo)是與本職工作相關(guān)聯(lián)的；

• T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

 

2. 營造公平的團隊氛圍，明確的團隊制度

在上圖的老付樣本調(diào)查中，幾種不同階段和規(guī)模的團隊，在提到團隊管理要點的時候，都不約而同的提到了營造公平的團隊制度。

如果說目標(biāo)導(dǎo)向的績效考核是看得見的手，那么公平的團隊氛圍和制度化的制度，就是另外一只看不見的手。

制度的發(fā)揮杠桿效應(yīng)和持續(xù)效應(yīng)的作用，能讓你的團隊持續(xù)科學(xué)的高效工作。

 

3. 幫助你的成員成長更有利于團隊的穩(wěn)定，而不是限制和害怕他太強

樊登說過一句很大氣的話：“讓一個員工給你打一輩子的工是一件非常殘忍的事”，開頭說到管理最重要的核心，是最大范圍地激發(fā)他人的善意，當(dāng)你能夠激發(fā)每個人相信自己身上有潛能的時候，你才能夠發(fā)自內(nèi)心激發(fā)自己的善意，而不是把他們當(dāng)成你的延伸或者是工具而已。

很多剛做管理者的人，尚沒有適應(yīng)角色轉(zhuǎn)化，害怕下面的人太強，處處限制；格局太小，這樣做的結(jié)果只能是要么毫無生氣，要么別人不跟你混了。

這里，老付要提一個特別棒的理論就是

 

系統(tǒng)的穩(wěn)定性是建立在子系統(tǒng)的不穩(wěn)定性之上，大型組織最大的問題就是脆弱性變得極強，越復(fù)雜的組織脆弱性越強。

 

理解這句話，首先你要認同所有的復(fù)雜都是自下而上的產(chǎn)生，而不是自上而下，達爾文認為這個世界是優(yōu)勝劣汰，遺傳變異帶來的。

有沒有發(fā)現(xiàn)在國營企業(yè)、事業(yè)單位做產(chǎn)品運營很難施展？架構(gòu)越復(fù)雜、層級越多的組織，反而效率更低，人員離職率越高？

這就是因為子系統(tǒng)太穩(wěn)定，脆弱性太強，反而整體團隊穩(wěn)定性更差，只有子系統(tǒng)即下屬成員的不穩(wěn)定，實現(xiàn)生態(tài)化的自由競爭、優(yōu)勝劣汰，反而更有利于促進團隊的穩(wěn)定性。

所以幫助你的成員成長，創(chuàng)造公平開放競爭的環(huán)境（子系統(tǒng)不穩(wěn)定性）反而更利于團隊的穩(wěn)定。

 

 

4. 要想帶好團隊，學(xué)會溝通和反饋是第一步

關(guān)于溝通，老付想引入一個模型：“喬哈里視窗”。

所謂的喬哈里視窗（Johari Window）是一種關(guān)于溝通的技巧和理論，也被稱為“自我意識的發(fā)現(xiàn)——反饋模型”，中國管理學(xué)實務(wù)中通常稱之為溝通視窗。這個理論最初是由喬瑟夫（Joseph）和哈里（Harry）在20世紀50年代提出的。

視窗理論將人際溝通的信息比作一個窗子，它被分為4個區(qū)域：開放區(qū)、隱秘區(qū)、盲目區(qū)、未知區(qū)，人的有效溝通就是這四個區(qū)域的有機融合。

喬哈里模型后來成為被廣泛使用的管理模型，用來分析以及訓(xùn)練個人發(fā)展的自我意識，增強信息溝通、人際關(guān)系、團隊發(fā)展、組織動力以及組織間關(guān)系。

它把人的心理分成四個部分，即：公開我、背脊我、隱藏我、潛在我。

 

 

這個理論說明：當(dāng)我們對說和問不同對待的時候，即說的多或問的多，就會使別人對你產(chǎn)生不同的印象，影響別人對你的信任度。

另外，大家在溝通中一定要注意，非語言溝通的技巧性，在溝通中肢體和態(tài)度是遠遠超過語言的能力的。

另外，設(shè)定團隊內(nèi)部反饋機制很重要，例如老付正在用的固定會議安排：

• 每周周會：每周一公司

• 每周周總結(jié)：每周周五下午五點

• 月末會議：每月最后一個工作日

5. 管理好團隊情緒，學(xué)會授權(quán)和容忍

信任是管理的基礎(chǔ)，學(xué)會授權(quán)和容忍才能提高團隊凝聚力和歸屬感。不懂得授權(quán)的管理者就會出現(xiàn)“自己忙成狗、下屬還早走”的局面，不過要記住授權(quán)后才是管理的開始。出錯時要學(xué)會容忍，正確時要不要吝嗇贊美。

要知道，批評時才是最好的拉近你和成員關(guān)系的時刻；同時，要管理好團隊情緒。

沒有凝聚力的團隊，就如同螃蟹效應(yīng)——釣過螃蟹的人或許都知道，簍子中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出去的。

因為只要有一只想往上爬，其他螃蟹便會紛紛攀附在它的身上，結(jié)果就是把它拉下來，最后沒有一直能夠爬出去。

螃蟹如此，團隊也同樣。

相互牽制的螃蟹永遠爬不出一尺竹簍，內(nèi)斗不斷團隊難逃“長不大”、“做不強”乃至一朝崩盤的命運，此為“螃蟹效應(yīng)”。

 

 

6. 向上管理好你的上級同時提前做好人才儲備

管理一共有五個維度：向下—管理下屬，向上—管理上司，水平—管理平級，向外—管理顧客、供應(yīng)商等外部利益相關(guān)者，還有向內(nèi)—管理自己。

先來看看老付為寫這篇文章，在微信群里找的一個典型案例：

 

 

這個場景相信大家經(jīng)常遇到，那么這里的場景老付之前提的所有管理方法都會失效，為什么？

因為，這個就需要管理好你的上級。

老付14年在一家上市單位工作的時候，CEO就有2條紅線：

1. 內(nèi)部不能談戀愛，要么不發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)后兩者必須周一個；

2. 任何沾親帶故的都不許入職。

老付是學(xué)工商管理的，管理課程里說到過，如果想把你的事業(yè)做大，一定不要讓你的親人進來。

董明珠為了格力，可以跟她親哥哥幾十年不來往，你呢？

遇上糟糕的上司，韋爾奇的建議是先問自己：為什么他為人如此古怪？是他本性如此，還是只給你穿小鞋？甚至只是因為你看不慣任何上級？要找到真正的問題所在。

如果你對上司還不錯，自己身上也找不到特別的問題，那就只能去找他面談，了解他是怎么想的。

另外，一定要跟HR部門提前做好人才儲備，這個老付自己吃過好幾次虧。

 

團隊管理中管理者的禁忌：

 

三、常用團隊管理模型、人員架構(gòu)圖及文檔分享

 

好了，激動的彩蛋來了：

 

1. 常用團隊管理模型

 

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2. 人員架構(gòu)圖

商城運營的團隊架構(gòu)圖：

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高校教育類的團隊架構(gòu)圖：

 

 

以上就是老付在對于團隊管理的自己理解和分析。