如何像亞馬遜Prime一樣，盡可能讓用戶付費？
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【作者】張亮-leo
【來源】鳥哥筆記
【編輯】善小倩
有一個讀者，在后臺和知識星球里都問了這個問題，我覺得可能對他來說這個問題很重要，所以應該拿出來說說。
問題是這樣的：
有一群用戶粉絲資源，但是不知道怎么用。所謂粉絲資源，可能是公眾號粉絲，可能是QQ群加過的人，常年積累而得，十萬，幾十萬。也可能是實體店拉來的。類似如此。并不是強關系。
這樣的粉絲資源，如果想做點上轉化，賣貨，您有什么建議呢?我自己更想問的是這個運營鏈條的邏輯，應該有哪幾個環節，而運營在其中可以做什么？
這個問題的答案說簡單很簡單，說復雜也很復雜。
簡單了說，是一句歌詞：
人世間有百媚千紅，我獨愛愛你那一種。（屠洪剛《霸王別姬》）
復雜了說，那就是今天這篇文章吧，希望對你有啟發。
交易的基礎
同樣一塊肉，部位相同、品質相同、重量相同，超市標價30元，菜市場新入住的王屠戶一樣標價30。
當你決定要買下這塊肉的時候，在超市和菜市，你分別會先做什么？
A.什么都不說，掏錢包或者手機付款就是
B.什么肉這么貴，讓我砍個價先
C.看看其他便宜的肉有沒有類似的部位、品質和重量
對一些人來說，菜市不嘗試還個價，就是犯傻，而同樣對這些人來說，去超市還價，是更加不可理喻。
但對另一些人來說，不管是菜市還是超市，都不還價。
當然，這群人的反面自然是，不管是菜市還是超市，都要嘗試還價，否則就覺得自己虧了的人。
同樣品質的東西，同樣的價格，在不同的場景下，其可信度是不一樣的。
所以，發生交易的基礎有兩個很重要的條件。
第一個是供需。
就是，我要有一個需求需要被滿足，而別人可以供應給我解決方案。
第二個是信任。
就是，我要相信我付出的代價換來的是一個有效滿足我需求的供應。
我肚子餓了，要吃飯，平常，我會打開餓了么，因為外賣最省事兒了，不用走過去走回來，也不用擇菜燒飯洗碗。
因為我的需求很簡單，是填飽肚子，我不在乎便宜或者貴，我也不在乎食材處理是否衛生，會不會吃壞肚子。
但是，如果今天我要請朋友吃飯，那么大概率不會用餓了么叫外賣，最不濟，也得是肯德基、麥當勞自己的外賣。
雖然基礎需求一樣是填飽肚子，但這個時候需求其實復雜了，請朋友吃飯，那么第一不能太寒磣，第二要干凈衛生。所以，如果沒時間或者不方便去飯店，叫大品牌快餐自己的外賣最合適。
如果這個朋友很重要，根本不可以用外賣解決，那么我就要請他出去吃飯了，這時候，就要看，這個朋友是什么樣的人了，而你和他吃飯是要解決什么問題，就變得重要了。
原因是，在供需關系建立的過程中，出現了多種變量去影響信任。
自己隨便吃吃填飽肚子，就會信任最簡單的：平臺總不能這么坑我們用戶吧？
朋友一起吃午飯，就要信任再往前一步：平臺萬一不靠譜，品牌總不能坑自己吧？
當重要的朋友答應一起吃飯時，這個信任就轉變成了：哪家餐廳能夠承受我的信任，幫我把這事兒弄得漂漂亮點的，我就把這頓飯訂到哪家餐廳去。
為什么支付寶啊、螞蟻金服之類的，只要出現用戶質疑知情權問題、個人隱私，他們就立刻服軟、道歉？
因為他們是金融類、信用類產品，他們賴以生存的基礎就是用戶信任。所以，他們最怕的就是用戶對品牌沒有信任概念。
所以，像要促進交易的可能性，就要想辦法讓用戶對你有信任感，于是我們就需要引入信任感如何建立了。
關系與信任
原先的問題，提的其實有一些誤會。
強關系未必帶來交易，而弱關系，未必就不能轉化變現。
上面這句話怎么理解？
線下場景。
我有3個死黨，其中有一個從2年前開始賣保險，按說我們穿開襠褲長大的，所以他賣保險，我們都應該支持，但實際上，我并沒有在他那里買過保險，為什么？
因為他在老家，我在上海。主觀上無論我多么想要支持他的生意，因為物理界限的隔閡，我都不可能成為他保險工作的業績。
線上場景。
iPhone的充電線總是不夠用，我需要家里有一根，辦公室里有一根，丈母娘家有一根，所以除了iPhone隨包裝帶著的那條線之外，我還需要2根充電線，這個時候我必須去另外再買兩根。
我經常在某淘寶店買咖啡粉，和老板也算交易了很多次，算是比較強的關系，但是我不太可能去找這個老板，去問他是不是賣iPhone的充電線，所以我只能到處去搜，最后決定還是買亞馬遜自己的Amazon Basic品牌的充電線，質量比較有保證。
亞馬遜是不需要討價還價的，所以我和亞馬遜之間并不存在強關系，但是并不妨礙我去亞馬遜上買充電線。
所以，用戶與平臺的關系是強還是弱，并不是決定用戶是否與平臺發生交易的必要條件。
而且，有些時候，并不是用戶與平臺直接發生交易，而是因為有用戶，所以平臺可以實現羊毛出在豬身上，狗買單的變現邏輯。
但是，雖然交易本身不需要關系強弱來做支撐，這其中卻依然存在另一套邏輯，這個邏輯叫做：信任。
無論是我不在發小那里買保險，還是我選擇Amazon Basic品牌的充電線，背后都存在信任邏輯。
我信任發小不會騙我，所以主觀上我會認為如果發小的保險可以無視地域，那么我一定會在發小那里買，因為我信任這個人，連帶著我會信任他手上的保險產品。但是，我未必信任保險公司。
我信任Amazon Basic，是因為我買過各種品牌的充電線，但Amazon Basic有一些別的品牌并不具備的好處，譬如說，我不用擔心Amazon Basic是否經過MFI認證，因為Amazon一定會做這件事兒；我也不用擔心Amazon Basic如果買回來沒幾天壞了要怎么處理，因為如果用得不爽，30天我退貨就是。
羅振宇在跨年演講的時候，說過小米的例子。小米之家線下店的平效達到了27萬元人民幣，平效啥意思呢？一個平方米能創造多少收入。平效27萬元，相當于4.5個優衣庫，6個海底撈，或者6.7家星巴克，僅次于蘋果。
原因是，小米這么多年建立起的品牌，讓消費者相信：
小米的產品或許不是世界一流，但絕對是性價比超高，進了小米之家，可以閉著眼睛選東西，因為一定不會買錯或者買貴了。
羅胖把這個稱之為「認知戰」：
認知戰就是要建立最終的信任。
所以，你和用戶之間，有多么強的聯系，沒有關系，不是重點，重點是，用戶在認知上是否信任你？
《定位》這本書里，其實一直在強調認知。
當消費者口渴時，想到的第一個品牌是不是你？
當消費者想要休閑時，想到的第一個品牌是不是你？
當消費者想要看電影時，想到的第一個品牌是不是你？
只有當消費者想要做一件事兒，而他能想到的第一個品牌是你的時候，你才能輕而易舉的實現變現。而根本不用在意所謂用戶關系是強還是弱。
所以接下來，我會說兩件事兒：
1、如何建立信任？
2、如何管理用戶？
如何建立信任
其實建立信任的方法很簡單，和你平時交朋友是一樣的。
1、為用戶著想
2、承諾要做到
3、堅持做對的事情
在這件事兒上，其實我非常推崇小米和男人襪這兩個品牌。
小米的案例我想大多數人都耳熟能詳了，那么我給為男人做襪子的這個品牌打打廣告吧。
大概5、6年前，武漢有個創業公司，決定為男人做襪子。
這是一個非常垂直而且細分的品類。
男人襪的運營故事其實很簡單，但有一些亮點值得玩味。
1、用戶群是男人，男人怕麻煩，所以男人襪沒有注冊流程，只有購買流程。
2、用戶群是男人，男人暗地里都有些共鳴，所以男人襪每次快遞的時候，除了襪子，還必然有一把大概15厘米長的紙質尺子+2顆彈珠（現在彈珠么了，取而代之的是貼紙）
3、用戶群是男人，男人有時候有些小趣味，這個趣味讓男人襪決定將錯就錯，讓他們的官微自稱「男人妹」
4、他們說他們要為男人服務，所以，襪子上大開腦洞，除了基本款，還有加厚款針對北方地區，還有防彈襪針對磨損問題，還有防臭襪穿幾天都不會臭，還有免洗的一次性襪子穿了就丟……除了襪子，還涉及內褲……毯子之類……
這個品牌的有趣之處在于，你試過、用過，基本上就會留下來，年費續訂。
他們很認真的思考，襪子是配件，是消耗品，他們不會頻繁打擾消費者，因為消費者需要時必然來找他們。他們珍惜每次與用戶接觸的機會，只有在這個時候，你會知道他們又在搗鼓什么有趣的玩意兒，之前的什么冰絲毯眾籌之類的玩法也是這樣去觸達。
當然，你會因為他們獨特的小情趣去關注他們的社交媒體帳號，然后就不是他來打擾你了，是你主動想要知道他們最近又在搞什么。
信任需要時間，所以不要以為1、2次接觸就能搞定用戶的信任，不可能的。
再說我從京東用戶到亞馬遜Prime的轉變過程，其實也是很有思考價值的。而這個轉換點在哪里呢？
1、退換貨
2、貨品質量
3、決策成本
京東退換貨已經很方便了，但是有一件事兒徹底讓我倒向亞馬遜。
還是充電線，有一次有一根充電線有問題，當時這根線已經用了2周了，然后我試著點開訂單想要換貨，結果亞馬遜顯示：可以直接退掉。
于是我試了一下，即便包裝什么的都沒了，亞馬遜的快遞員還是收走了貨品，我試圖向他解釋我想要換貨，但快遞員很酷，直接告訴我：
沒關系，不需要解釋什么，直接退掉就好。
后來還發生過幾次類似的情況，從來不需要解釋，30天，你想要退，你就退。
這件事兒發生在2014年底，而當亞馬遜的Prime對中國區開放時，我就直接加入了Prime會員——國內不限金額免郵+海外購滿200免郵，很劃算啊。
而關于Prmie的故事，我們下一個話題再說。
關于構建信任，我們其實可以這樣總結：
在某些關鍵細節上堅持優于你的競爭對手，并讓用戶持續的體驗到這些細節。你就可以在認知環節去構建用戶對你的信任。
如何管理用戶
讓我們先回顧一下亞馬遜Prime的故事。
Prime會員2005年在美國推出，美國是個物流成本極高且物流速度極慢的地方，而Prime最大的特色就在于免郵+2日送達。
所有人都認為99美金一年，賣Prime是一個必然讓亞馬遜虧本的生意，但結果讓人大跌眼鏡。
2016年亞馬遜的總營收為1360億美元，而訂閱服務的營收已經達到64億美元（訂閱服務的90%來自Prime會員費用）。
摩根士丹利的調研報告預測，大約40%的prime會員每年會在亞馬遜上花費超1000美元（只有8%的非會員會花費這么多）。報告還發現，prime會員購物次數是非會員的4.6倍。
而美國市場研究公司CIR2015年發布的報告顯示，亞馬遜Prime會員每年在亞馬遜平均消費1500美元，而非Prime會員平均每年的消費額只有625美元，兩者之間有超過兩倍的差距。
說到這里，你是不是以為我又要開始大談特談會員營銷了？
并不是，我想要和你說的，是如何去管理用戶。
只要你有用戶，不管他們和你的關系如何，距離遠近，你都應該想辦法去管理他們。
管理用戶有兩重含義：
1、劃分用戶層
2、基于不同用戶層去管理行為
對用戶層的劃分，方法有很多，基于消費水平的RFM模型，金字塔模型、正態分布模型……
重要的不是用哪一種模型，而是要搞清楚：
1、對于你的產品來說，用戶的生命周期是怎樣的？
2、對于生命周期來說，什么階段是可以轉化價值變現的？
如果我們去看一款涉及交易的產品，我們通常會認為，用戶在該產品中的生命周期應該是這樣：
建立認知——挑選商品——首次交易——交付——再次交易——沉沒流失
交易就是變現，而我們需要關注的是如何從認知策略上刺激用戶去完成第一次交易，并且在第一次交易完成后，在交付中加強用戶的交易欲望，促成再次交易。
這整個過程，是認知——體驗——行為——體驗——強化認知——行為的交替過程。
那么，在全量的用戶群體中，大致就存在：
還未交易過的用戶
已經交易過的用戶
多次交易過的用戶
很久沒再次交易的用戶
不再交易的用戶
從未交易走到已交易，需要關注其他已經完成過交易的用戶，在交易環節中和交付體驗環節中，有哪些感受好的地方，拎出來，把它標準化，提供給其他還未交易的用戶。
持續迭代，直到這個標準化流程可以成功引導用戶從未交易轉化成交易。
同樣，從多次交易到不再交易，一定也有環節帶來了用戶流失，找到這些點，優化掉，回顧消費者的留存情況是否發生了正向改變。
對于用戶行為管理，其實有很多種方法，有興趣就留言，我會用一次清單來給你解釋。
而今天，我們就聊到這里吧，我覺得已經夠回答那個問題了。
總結一下。
今天我們其實聊了一個問題：
當我的用戶與我沒有強關系時，我怎么才能去變現他們的價值？
而亮哥的觀點是：
在考慮面向用戶的價值變現時，其實無需考慮用戶關系。
需要考慮的是：
1、用戶對我是否有充分的認知？
2、這些認知是否足夠支撐他們對我的信任？
3、我對用戶行為的理解是否到位？
4、我是否有能力去管理用戶行為？
這些問題如果能夠得到解答，變現問題其實就可以迎刃而解。
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