【作者】攻玉

【來源】運營樓

【編輯】善小藝

記得有段時間，在朋友圈和大家爭論過一個問題：“是腦袋決定屁股還是屁股決定腦袋？”前者認為腦袋決定屁股，有多聰明上進最終決定了晉升的高度；后者認為屁股決定腦袋，坐的高度不一樣，格局和視野就不一樣，做的策略也會比下面的人更完美。

今天寫這篇文章，已經到經理級的朋友就不必看了。這篇主要基于核心群的學習計劃，除了實操案例，聊一些運營統籌方面的東西，給還沒到經理級的朋友參考下，思考和常規運營崗相比有哪些不同，從視野和思維上去深度理解運營。

 1.

上一份工作，我在深圳某公司帶一個6人的團隊，負責整個新媒體業務。主要運營3個微信公眾號，一個微博和官網。入職一周內，做好了全年運營計劃，并獲老板批準預算30萬；一個月內人事幫忙招齊了部門員工。那時候，整個部門的人都處于緊繃狀態。要知道，有預算相應的就有很大的業績壓力。

我每個月底，會按著全年的規劃做好部門下個月的月度計劃發給部門所有人。然后每周又把月度計劃拆解，每周五前把周計劃發給部門所有人。從宏觀目標到執行交付標準，盡可能讓每個人都知道，避免團隊的人迷茫不知道干啥。

接下來，每天做的最多的事，便是渠道資源和反思策略是否可行以及抓執行。每天到公司第一件事，就是根據周計劃，詢問各成員的工作進度，然后要求某個時間點給到什么東西給我；接下來，根據每天的后臺數據反思下現在這樣進行，策略需不需要微調；接下來，就是內外部渠道的對接了。對內，是不同部門老大的溝通拉好關系，防止什么時候有事需要跨部門協助人家卻置之不理；對外，則是一些推廣的渠道資源，需要類似于BD一樣去維護，力求用時給到內部渠道價。

目標明確，是保證團隊激情的基石。

 2.

雖然是6人的團隊，但是溝通的成本也挺大的。很多事，可能我覺得這樣做是合理的，但是他們不理解，而且還有一套他們自己的思路。這時候我需要一遍遍的解釋清楚為什么要這樣做，于是就會有爭執。最終只能勸服他們先照著做，有責任是我來承擔的。但是也會說明，我這么做，是基于整體現狀做的策略；你那樣做，是僅考慮你這一小塊的工作做的決策。

當然和團隊的溝通碰撞中，也糾正了一些我的思路，讓策略更加合理。所以說，團隊的力量除了2＞1的執行力，還體現在不斷溝通、自我成長的內驅力。

縱觀團隊的成長，有的人悟性高，卻太飄落不了地，三番兩次之后只能請他離開；也有的人，悟性低，但是執行力強，做事很負責，我比較認可會想著怎么跟總監說幫人家提前轉正提前加工資。在我自己看來，決策層把策略做好，執行人把執行做好就夠了；決策的不要去做執行細節的事，那樣對自己和對團隊的人都不好；同樣，執行的人把執行做好就夠了，不需要你來公司質疑推翻領導的想法。

當然，好的執行者，一定有自己的思維，會把執行靈活的做。

有人離開就有人來，卻發現一個現象：初入職場甚至工作1~2年的90后，既受不了夸獎也受不了批評。那段時間，他們交付成果給到我驗收，我需要想一下怎么表達自己的意思，讓人家聽著不反感又能去修改。所以一般是先夸獎哪些地方做的好，于是轉折性的表達哪些地方需要修改。

溝通成本，是影響執行的很大因素。

 3.

一直認為，我不是一個寫字為生的作者，而是在一線苦苦掙扎求生存的營銷狗。也曾經歷過初入職場每天被人罵的日子，也經歷過莫名其妙被逼著整個通宵改硬廣稿子的痛苦。都是熬過來的，熬多了，別人會的你也慢慢會了，也可以挺直腰板拿幾個案例出來了。

現在社群，很多人問這個怎么做，那個怎么做，說實話，和我們以前比，真的差遠了。只不過以前我幸運的有人愿意教，而你們沒人提醒罷了。 記得剛入職場做文案問同事問題，一次兩次很樂意回答，后來問多了直接冷著臉一句“先百度，搜不到再請教別人，這點道理都不懂么？”

于是后來學會了自己搜集資料和自學。怎么自學？自己可以靜下心花2周時間把一個討論文案的貼吧所有帖子，無論水帖技術貼全部看一遍，以及一些比較好的博客，不是找自己想要的看，而是全部看。包括后來我自己從廣告策劃轉到新媒體，也是把類似的一些講教程的公號從頭到尾文章全部看一遍，再自己甄別梳理，開小號驗證。

盡信書，不如無書。一定要帶著自己的實際情況去篩選答案和知識。

 后記：

上面提到的公司，后來由于老板項目多變，直接在一個季度均超量完成目標的前提下，放棄新媒體拉著整個部門的人去做別的業務，于是大家各奔東西了。所以運營還有一句話：“做運營要先把老板運營好。”