【作者】侯盛杰

【編輯】善小布

自從自媒體時代到來之后，互聯網的很多運營老司機開始紛紛發表了眾多運營干貨，也有不少老司機做起了運營培訓這樣的職業。自媒體的興起，讓各路有運營經驗的人都在講著自己的運營經驗、運營套路以及各種讓人目不暇接的運營工具和方法。

 

而事實上，運營的核心也許并不需要用到這么多的套路，只有適合自己風格的方法才是最好的。就像武俠江湖，也有很多門派功夫，你不可能什么功夫都去練，即使你都去練了，真正比武的時候你也不可能都全部用上，真正的高手只需要一套或幾招就搞定了。

 

一個互聯網公司的運營，需要解決的無外乎是B端（商家）和C端（用戶）的需求。我們重點講用戶的運營。我們知道用戶運營體系里比較常做的是社群運營。社群運營其實與人力資源管理是相通的，只是互聯網的社群運營沒有形成體系，畢竟互聯網高速發展也就這10年時間，很多運營理論都是運營老司機們自己做的總結，都很散，沒有很系統的理論作為支持。但是人力資源管理就不同了，她有非常完善的理論系統，六大模塊里面的每個模塊都有成熟的理論依據和實踐成果。

 

互聯網社群運營是線上的虛擬場景里的人力資源管理，而企業的人力資源管理則是以線下的真實場景為主。社群運營以后也會慢慢形成自己的六大模塊，并且每個模塊也都會有對應的理論支持和實踐成果。從目前來看，社群運營從用戶的儲備，拉新，促活，留存和轉化的模塊，對應到人力資源管理的選、用、育、留，從流程上來看是比較相像的。

 

一，社群運營與人力資源管理核心都是如何運營人

 

一個新產品的誕生，是需要經過完整的業務邏輯，然后通過構建一個業務模型再由技術來實現它。那么這個產品的到來，它是有自己的使命。也就是這個產品的到來，是為了解決社會的什么問題或者是用戶的什么問題？了解了產品的使命，自然就會聯想對應的用戶人群都是什么樣的類型，這個產品都需要讓這些用戶進來做什么？對應到人力資源管理上，也就是一個新公司的建立，這家公司的使命是什么，都需要什么樣類型的人才，這些人進來公司之后做什么？因此從六大模塊的第一個模塊“人力資源規劃”，進行人力資源頂層設計，構建出公司的組織架構。

 

把產品的業務模型和用戶結構理清之后，需要進入到第二個階段，就是進行用戶儲備和拉新。用戶儲備也是渠道拓展，明確要通過哪些渠道去拉新用戶。然后制定拉新的計劃和方法，以及把人拉進到產品之后，如何激活用戶使用產品的熱情。對應到人力資源管理上，就是到了第二個模塊“招聘與配置”。要做招聘同樣也需要明確通過哪些渠道去找人，找到之后要如何刷選，刷選之后怎樣進行安排到合適的崗位開展工作。不過，人力資源管理相比社群運營還要更復雜更系統化。

 

第三個階段，社群運營如何對用戶進行留存并轉化為更有價值的用戶，這是驗證產品價值的階段。如果大量的用戶都留不住，或無法轉化為消費型的用戶，要么是產品對于用戶沒有價值，產品本身沒有解決用戶的需求，要么運營沒有服務好用戶。社群運營的工作，對用戶服務為主，管理為輔。對于留下來的活躍用戶，核心用戶或意見領袖，做好對應的服務和維護好關系是非常重要的。

 

按照二八定律，一個產品的生存往往靠的就是20%的核心用戶。對于人力資源管理來說，每個模塊其實都很重要，而且每個模塊關聯更大。選人和招人重要，人才進來之后如何讓員工留下并且如何用績效管理讓員工更積極，讓員工產生更大價值也同樣很重要。

 

說這么多運營與人力資源管理的關系，有什么用？我們知道，互聯網也就是這十年才快速發展起來，很多運營方法都是依靠很多人總結出來的，但是沒有體系，也沒有太多的理論依據，也沒有什么標準化的東西。但是我們發現運營與人力資源有很多共通的地方，互聯網運營更多是運營虛擬的人，而人力資源管理是運營公司里的人，場景不同，道理相通。而人力資源管理至少有上百年的理論體系，這是一個很專業的領域，每個模塊都有公認的理論支持。因此，互聯網運營可以對標人力資源體系打造成一個適合自己公司的運營體系，也可以是讓大家都公認的運營體系。

 

二，運營就是運勢——順勢而為和造勢而為

 

古代兵法說過，兵之形如水，避實就虛。講的是如何順應時勢改變策略。社群運營中最常見的手段常常可以歸結為順勢而為，比如某個社會熱點話題在發生之后，最常見的就是借題發揮或跟進熱點。以話題內容為媒介連接用戶，這是效果最快最直接的一種運營手段。

 

但是熱點事件不會天天發生，適合自己產品特點的關聯事件更是少之又少。那么除了這些，還有很多是需要順勢而為的日常性工作。但是，作為真正的運營高手，就需要懂得如何造勢而為。

 

造勢而為是一種主動行為，需要通過發現可以炒作起來的話題或事物。這是一種經驗積累出來的能力。平時里多觀察每一個熱點事件和熱點話題，他們火起來的背后邏輯是什么，不斷總結這些背后推手的運營動作，慢慢吸收過來變成自己的能力。

 

三，用四個象限來預判運營工作的效果

 

每個做運營的人恐怕都很難知道自己所要付出的工作是否能夠見效，或者能夠見到多大的效果。對于運營的技術和方法，在網上有很多干貨分享，可能大家學到的都是差不多的。差別在于每個人的知識面積累程度不同或操作次數不同，所發揮出來的效果不同而已。例如做一條熱點事件的內容，大家都知道標題的重要性，但是100個人可能會取100條標題出來，從概率上講，只會有不到少部分標題得到廣泛傳播。為什么說概率而不說能力呢？因為同一個人不可能每次都能做出成功的標題。所以我們需要找到一個方法來判斷每次操作的成功概率。

 

以下圖（1），四個象限分別指的是運營中每個操作的四個預判維度。在實際對標中，為了避免運營者可能會因為主觀意識，搞錯對標象限，需要提前將自己擅長的、熟悉的、適合自己體系產品的日常運營技術和方法羅列出來，先根據過往的效果進行刷選，然后放到對應的象限模塊。不過遺憾的是，筆者目前還沒有辦法找到一個標準化，對每個運營動作進行定義象限，這還需一定的理論高度和實踐總結。

 

圖（1）

 

以下圖（2），在實踐中，筆者總結出在這四個象限模塊中，最能產生變量的象限分別是“容易而高效”和“困難但高效”。不過很遺憾，“容易而高效”的運營動作很多是在流量紅利期和產品風口期發生的，這需要運營者有敏銳的嗅覺、經驗和運氣。

 

例如早期公眾號的爆款文章，對一些寫作的人來說就是容易且高效的運營動作。當然，即使是在今天，還是可以總結出來很多符合“容易而高效”這個象限的運營動作的。“困難但高效”這個象限，應該是值得我們追求的，只要方向是對的，有一定的投入，然后能夠看到高效的產出，這是可以形成自己的競爭壁壘的。

 

那么除了以上說的2個象限之外，其他的兩個定量產出運營動作是不是要放棄？我認為是不能的。這兩個定量產出的運營動作，我們可以定義為每天的日常運營動作，這也是一種可持續產出效益的動作，而且也是一個積累的過程，說不定哪一天積累到一定高度，也可能會變成你的變量。

圖（2）

最后，一句話。

從事互聯網要有一顆敬畏心，因為你不知道會在什么時候被淘汰！

 

 

#End#

作者：侯盛杰

編輯：善小布

 

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