【作者】Aatif Awan

【來源】GrowingIO

【編輯】善小布

大家好，我是 Aatif Awan，我在 LinkedIn 的主要工作是領導增長團隊、推動產品國際化和用戶增長。今年 4 月，我們對外宣布 LinkedIn 的全球用戶數量突破 5 億大關，這吸引了很多人的關注。很多人都想知道，為什么 LinkedIn 可以保持這么長久、這么穩定、這么快速的增長?

我是 2011 年加入 LinkedIn 的，之后我和增長團隊一起推進了包括病毒傳播、你可能認識的人、搜索引擎優化(SEO)、新用戶上手體驗(On Boarding)、進入中國市場等一系列重大項目，成功地將 LinkedIn 用戶數量從 1 億增長到今天的 5 億。（產品運營）

下面我就和大家分享一下，在增長的過程中比較重要的幾個因素。希望能給大家帶來一點啟發，幫助大家更好的去做增長。

1.增長節奏：一步一步，穩扎穩打

市場競爭激烈異常，所以你需要靈活應變，但這并不意味著你的增長可以沒有任何規劃。在創立 LinkedIn 的早期，Reid Hoffman 就把整個的商業模式都想清楚了，尤其是用戶增長和變現之間的關系。現在來看，LinkedIn 的增長曲線可以劃分為 4 個顯著的階段，每個階段都有自己的核心關注點。

1.1 產品和市場匹配時期(2003-2007)

LinkedIn 的網站是在 2003 年 5 月正式上線的，早期的時候 LinkedIn 上并沒有什么用戶。靠著團隊成員在硅谷的知名度和人脈，我們邀請來了第一批種子用戶，就這樣完成了冷啟動。在早期，我們重點關注用戶的產品使用度( Engagement )和留存率( Retention )，而不是急著擴張。

大概在 2006 年，我們發現從 SEO 渠道進來的用戶和郵件邀請來的用戶數量差不多，但是活躍度卻是郵件邀請來的用戶的 3 倍甚至更多。根據這個發現，我們上線了“用戶簡歷”功能，并且讓它更容易被谷歌搜索發現。這個產品功能使得我們的自然訪問流量爆發式增長，越來越多的用戶在谷歌上搜索他感興趣的人的名字從而來到 LinkedIn 的產品，這是 LinkedIn 產品里程碑式的一次進化。

1.2 渠道擴張和國際化時期(2008-2011)

當產品和市場匹配之后，迅速尋找增長渠道就顯得尤為重要，LinkedIn 的增長團隊也是在這個時候建立的。2008年，我們成立了一個 15 人左右跨職能部門的增長團隊，專注取用戶運營。增長團隊的一個核心工作就是，確認關鍵渠道、拆解所有的驅動因素并且持續優化，這個我在后面會有更加詳細的介紹。

同時，我們邁出了國際化的第一步。2008年，LinkedIn 在倫敦開設首個國際辦事處，并上線了西班牙語和法語網站。當 LinkedIn 網站翻譯成所在地的語言后，我們在當地的市場都獲得了 100% 甚至更高的增長。2011年，在 LinkedIn 成立八周年之際，我們成功地在紐約證券交易所上市。

1.3 并購擴張和國際化時期(2012-2016)

成為上市公司后，我們仍然保持著較高的用戶增長速度;同時，我們在提升用戶活躍度上投入了更多的時間。用戶的整個生命周期(獲客、激活、連接、留存、召回、通知等)，都被納入增長的工作范圍。

2012 年一年的時間里，我們先后收購了包括 Slideshare 在內的 4 家公司，這大大提升了我們的人才、產品和技術實力。同時，我們繼續擴大國際市場，其中就包括中國和印度。

1.4 和微軟合作的新時期(2016- )

很多人都知道：去年 6 月份，微軟以 262 億美元的價格收購了 LinkedIn。很明顯，與微軟的合作是一次全新的、巨大的增長機會。所以目前，我和我的團隊正在集中精力做好 LinkedIn 和微軟產品的集成整合工作。

回顧 LinkedIn 15年的發展歷程，一步一個腳印，正確定位不同階段要做的事情，這是一個非常明智的決定。

2.增長團隊：招募基礎扎實的人

快速增長的背后需要一支專業團隊的支撐，這就是增長團隊(Growth Team)。LinkedIn 是最早成立增長團隊的互聯網企業之一，從 2008 年至今積累了很多成功的經驗。如果你的公司還比較小的話，你可能招一個增長經理就夠了。招人的核心在于，先思考你的增長團隊需要什么樣的技能，然后再決定要加入什么樣的人。

2.1 增長團隊的架構

LinkedIn 的增長團隊目前有一百多人，劃分為 3 個大組，分別是核心增長( Core Growth )、國際化( International & Segment Growth )和數據產品( Data Products )，每個組都有自己的核心任務。

核心增長組主要圍繞用戶生命周期的不同階段展開優化，包括用戶如何用搜索引擎找到我們、新用戶的上手引導、網絡聯系和增長、產品內通知和用戶交流等等。

國際化組負責國際市場的開拓以及產品的本地化，我們已經在中國市場和印度市場取得了很大進步，目前我們還在開拓包括德國和日本在內的新興市場。

數據產品組圍繞增長需要相關數據，包括試驗、報表、標準化等等，提供良好的數據產品支撐。

國際化部門負責最大程度地獲取新興市場的用戶，核心增長部門負責用戶的成長，數據產品部門提供量化支持：各個部門各司其職又相互配合，共同推動 LinkedIn 的快速增長。

2.2 增長團隊的招募

把正確的人放在正確的工作位置非常重要，這對于增長團隊也同樣適用。增長策略是很容易更改的，但是增長團隊中的人很難改變，招錯一個人的代價非常大。那么，增長團隊中的人需要滿足哪些條件呢?

(1)善于分析

增長團隊中的人一定要對數據非常敏感、擅長分析，有能力分析事情發展趨勢、得出結論。

(2)善于解決問題

很多人都能把事情說的頭頭是道，但是很少有人能真正地解決問題。在增長團隊，你實驗地越多、增長地越快、學到的東西越多，所以解決問題的能力非常重要。

(3)有好奇心 – 喜歡問為什么

不要把很多事情當做理所當然，作為增長團隊的一員他必須保持好奇心。他必須會問：為什么用戶會有這種行為?為什么用戶不使用我們產品?為什么這個指標掉的這么厲害?

(4)有新思路 – 會問為什么不

除了問為什么這樣，他也要會問為什么不這樣。做增長，必須要有能力來找到更多新的解決方案。

(5)學習和借鑒前人的增長經驗

說實話，找有增長經驗的人真的很難。即使是在 LinkedIn，我團隊中大部分人之前都沒有增長經驗，但是他們后來都成長為在增長方面非常優秀的人。很多人在建立增長團隊時都會犯這樣的錯誤，希望直接找到過去就有增長經驗的人。但是其實你可以更開放一些，基礎的技能才是更重要的。

3.增長基礎：留存是增長的前提

留存是增長的前提：好的產品一定有好的留存率，就是這么簡單。

就像上面這張圖：如果你的留存曲線是藍色的，那么說明你的產品是用戶需要的，接下來你可以繼續做增長。如果是留存曲線是綠色的，那么說明你的產品沒有很好地留住用戶;你需要不斷地獲取新用戶，但是新用戶卻一直在流失，這樣你就會陷入增長的陷阱中。

正如下圖中的 Viddy，在 2012 年他們的增長勢頭非常猛烈，被稱為 Instgram 的視頻版。如果你只關注每日活躍用戶(DAU)數量的話，那么這確實是非常奇跡般的增長。

但是在 2012 年 5 月，他們就因為留存率過低而出現斷崖式地下跌，核心還是因為這個產品本身還不夠好。不止是 Viddy，成千上萬的產品都是這樣的情況。所以你必須非常小心謹慎，在打磨好產品之后再思考增長。

以 LinkedIn 為例，我們產品的核心價值是讓用戶建立自己的社交網絡。我們發現，那些添加自己認識的人為好友的用戶長期留存率會更高，留存率更好的是那些一注冊就被認識的人添加好友的用戶。因為當你剛剛注冊，就收到來自認識的人的好友申請，這對用戶來說是非常有價值的、非常友好的體驗。

當我們意識到這一點時，就盡可能地引導新用戶盡早地在 LinkedIn 上建立自己的社交網絡，這對于新用戶的留存非常有效。不僅僅是新用戶，你還要關注老用戶的留存，確保他們能一直在你的產品中獲得價值。當你的留存率良好時，就可以開始增長了。

4.增長渠道：從用戶行為出發

渠道的發展非常迅速，但是一些渠道( 比如谷歌搜索引擎 )的有效期比其他渠道(比如 Facebook 付費廣告)更長。選擇渠道時，一定要找到自己的觀眾，并且注意哪些渠道競爭對手已經采用了，這能側面說明這些渠道的有效性。率先搶占新興渠道能給你帶來價格優勢。

當你的核心指標確定之后，你需要問自己一些關于用戶行為的基礎問題來定義增長渠道。

比如說，用戶是否通過搜索來尋找解決方案?如果答案是肯定的，那么 SEO / SEM 就會是很好的渠道。對于LinkedIn 來說，搜索引擎就是很大的一個渠道。因為在 LinkedIn，你很容易找到在各個專業領域有建樹的人，所以人們會通過SEO搜索相關的人，然后進入到LinkedIn的網站。

再比如說，用戶是否通過口口相傳的方式分享你的產品?這個問題會決定你是否需要花時間精力在病毒傳播和推薦上，如果用戶有分享你產品的意愿，那么你需要盡可能地讓用戶的分享體驗更流暢。當然，以上這些問題不能代表全部，但是他們代表了一種尋找增長渠道的思路。

在 LinkedIn ，我們開發了兩個核心的增長渠道：第一、通過用戶構建自己的社交網絡實現病毒式用戶增長;第二、利用搜索引擎優化人們的公共簡歷獲取自然流量。

除此之外，我們還拓展了其他渠道，比如移動戰略、國際化、合作伙伴等等。我想強調的是，依賴單一的增長渠道是一種戰略性失誤;一旦建立起核心渠道，公司就應該投資新平臺等戰略渠道。

5.結論

5.1 增長是為了加速實現您的愿景，而不是僅僅是提升數據指標。

在 LinkedIn，我們的愿景是為全球每一位勞動者創造經濟機會。我們的增長團隊通過連接 “用戶 –– 企業 –– 學校” 來實現這一點，所以我們看重的是用戶的活躍度和參與度，而不是注冊數。

5.2 選擇一個北極星指標來衡量增長

做增長的話，你需要定義一個北極星指標。這個指標應該符合您業務模式，而且可以衡量用戶的價值，最好可以求和。

5.3 產品和服務第一，增長第二

如果你的產品留存很差的話，投資增長是一種巨大的浪費!我們要長期保持對產品留存率的觀察，并且通過客戶反饋來不斷優化和提升。總而言之，優質的產品和服務才是增長的基石。

一直以來，我們都在增長的領域深耕。從去年開始組織增長大會，邀請國內外頂尖的增長負責人來做分享，包括增長黑客之父 Sean Ellis 等等，獲得了不錯的成果。很多朋友來參加了我們的增長大會后，學習到了最前沿的增長理念和落地實踐，在自己的產品中思考、實驗、復盤分析，也獲得了巨大的增長。

經過一年的積累，我們對增長的認識也有一些升級。今年特地邀請到 LinkedIn 增長和產品國際化全球副總裁 Aatif Awan 來做演講嘉賓，就是因為他在帶領 LinkedIn 增長團隊實現從 1 億用戶到 5 億用戶的 6 年過程里，對增長有非常深刻的認識。