【作者丨老虎】

【來源丨老虎講運營】

【編輯丨狗賊】

運營同學在一家公司里面做產品運營時，無外乎兩種運營，一種是已有業務的運營工作，另外一種是全新業務，需要開拓的新的業務的運營。我在多年的運營過程中，新項目也做過很多，對比老項目，發現面對一個全新的項目，運營思路和老產品的思路還是有所區別的。

具體的思路是怎樣的呢？本文將運營在面對新問題時應該有的良好思路和可能遇見的坑做一詳細分析，希望能給即將做新項目的同學一點啟發。

新項目運營的核心思路：

·市場調研。

·制定可行方案。

·項目跟進和調整。

·總結和反饋。

具體分析如下。

市場調研。

所謂兵馬未動，糧草先行。這里的糧草指的就是市場調研了。在公司里，我們看到的一個新項目誕生前，首先是立項，做評審。而市場調研就是在立項前要做的工作。調研的目的是為了評估新項目的開發成本和回報能力。如果一個新項目在調研中發現，已經是明日黃花了，那這個項目就沒有開發的必要了。

我們之前做手游項目時，開始做的是網游，后來聽到渠道說，游戲的的收益，有一多半來自單機游戲。試想網游的盤子一家渠道就是千萬的流水，那單機豈不是一塊更大的肥肉，畢竟相比網游，開發成本和開發周期都要低很多。于是就成立了單機項目組，首先從單機游戲的市場調研做起，大概用了兩周時間，對單機游戲的市場規模、玩法和競品有了全面的了解。

市場調研務必要做到細致、準確，這對運營的信息加工能力要求就很高了。比如我們之前看到某款單機在某個渠道的排名很高，專門下載來分析，看游戲的核心玩法和數值有什么出眾的地方，然而并沒有什么獨到的地方。在我們不得其解的時候，商務了解到，渠道對這個游戲公司是有投資的，所以才會一直推薦。如果獲取不到準確的信息，得出的結論可能會南轅北轍。

做市場調研的信息來自兩塊，一塊是網上，例如百度、知乎，另一塊是線下，咨詢同行。兩塊信息各有優缺點，但都不可少。百度的信息很官方，看到的都是一些表面的，如果做數據調研，可以去百度搜下，看新聞訪談，也有可能獲得一些有價值信息。知乎目前來看信息的干貨相對更多些，更真實，很多門道都可以在知乎搜到。

咨詢同行也是最關鍵的，很多做運營的同學總是擔心，別人和你不熟，你去打探消息，為什么會告訴你呢？從一開始就質疑了這項策略，其實這是個誤解，我和互聯網公司的人打過很多交道，發現他們都有一個特點：樂于助人，但凡遇到疑問了去請教，他們都會很詳細的給你解釋清楚，甚至開發過程中遇到了難以攻克的難題，他們有的也會提供整套方案過來。當然涉及到公司的核心機密，就不要自討沒趣了。

我們在做單機調研的時候，無意中認識了一個行業大牛，做單機有4~5年了，對運營商，對計費特別的清楚。于是約好了登門拜訪，在拜訪前，我把想要了解的問題記在本子上，一條條列下來大概20多條，去咨詢的時候，幾乎是一條條過的。收獲頗豐，了解了很多想象不到的潛規則。和他們現在還保持著聯系，要知道，那次拜訪還只是第一次見面而已。

收集完所有信息后，就要對信息進行處理加工了。運營的價值就體現在這里了，一般情況下，老板不會特意的囑咐做一個總結出來，不過我建議運營在整理完信息后，做一份調研報告，一個是輸出了有價值的產出，老板會很開心，認為你做事靠譜，等著加工資吧。還有一個是鍛煉自己的分析、總結能力。對于個人能力的提升也是很有幫助的。

制定可行方案。

前面的調研報告出來后，就兩種結果，要么做要么不做。不過的話，咱們就不討論了，沒大家啥事了。如果調研后證明這個項目可行，繼續往下走，接下來就需要運營擬定可行方案也就是計劃了。

這里的計劃同開發計劃還有些區別，不會精細到具體的工作安排。這份計劃包含的內容有人員配置、開發周期、項目階段和預期結果。由于對新項目的了解畢竟不是太充分，對各個環節的評估出現極大偏差也是很正常的現象，一旦出現了問題，不要自責，運營在前期和執行中盡可能的做好就行。

在做方案時，由于很多運營不懂技術，涉及到技術的評估可以讓產品經理協助完成。我們當時那個單機項目評估可行后，有兩大塊要解決，開發和計費申請。像我這么聰明伶俐的人，對開發自然是一竅不通了。于是就拉上產品，一起擬定了方案書，后臺、服務器、后端、前端的計劃都是由產品來完成的。我做的就是把這些放到整個計劃中去，立項、開發、接入、上線。

項目跟進和調整。

這在之前的工作準確的說都是停留在紙上，這個工作開始才是進入了真正的實施期。有一點運營要牢記，這個階段運營是比較閑的，切記不要慌張。我有個朋友是做棋牌運營的，進入到一家處在研發階段的公司，計劃在8月底上線，可是他6月份就進去了，每天沒啥事，還有工資拿，整個人都感覺對不住老板了。有同樣感覺的還有另外一個崗位：商務，真是一對禍福同享的好伴侶。

項目開發期間，最忙的當屬技術了。在我們單機游戲開發期間，我也天天去慰問技術大大們，左看看，右問問，雖然也看不懂嘛。不過運營在這個期間對開發計劃還是要了解的，項目經理將項目拆分后，會清楚的規劃好當下和未來要開發的功能模塊和時間節點，運營要做的就是催促，確保項目的開發按期完成。如果作為運營的你，懂些技術，會些代碼，那就更好了。技多不壓身，我認識的一個做手游的老板還說，他們招聘的運營都必須懂代碼，vb啥的都要自己寫。

項目跟進中最易發生的就是扯皮的問題了，這個要因公司而異。很多新項目往往都是新組建的團隊，后端、前端、服務端各懷鬼胎，沒有一個強力的技術老大，就容易各自為戰，哪個部門沒配合好都會影響到整個項目的開發進度。所以我建議運營同學要把控項目的節奏，如果本身很強勢，就自己解決，如果人輕言微，那就依靠BOSS的力量。

比較好的操作方法是，每周把工作進度給BOSS匯報下，尤其是協調不了的溝通問題，切記要讓BOSS去出面，這樣才會有效果。怎么讓BOSS為我所用，我將在“老虎講運營”公眾號里為大家詳細解答。

在項目跟進過程中有時還會出現這種情況，就是做規劃的時候沒有完全想清楚的問題，已經提交了需求進行開發了。在開發過程中，偶然得到神靈的眷顧，開竅想通了，要更改開發計劃。這個時候就要先和產品經理做溝通，切記不要直接丟需求給技術，后果很嚴重。需求的變更要有詳實的論據做支撐，不可憑感覺行事，否則等后期再出現類似的問題，就沒有了權威。

技術開發最大忌就是需求的變更了。我之前在做瀏覽器項目的時候，也出現了類似情況。當時的策略是先把核心功能開發出來，保證版本的按期上線，優化的問題以迭代的方式進行，畢竟產品剛上線，用戶量幾乎沒有，即使之前策略有誤，影響也可以忽略，千萬不要因小失大，一旦讓大家形成了運營不靠譜的觀念，以后的工作開展起來就會麻煩很多。

總結和反饋。

前邊的忍辱負重終于迎來了產品上線，運營登場的時候到了。因為項目的調研和方案都是運營出的，所以在產品上線后的效果分析中，即使沒有人督促，我相信大家也會在責任心的驅使下，主動的去完成好總結這個工作。

我們那個單機游戲還有瀏覽器上線的時候是周五，結果周末兩天哪都沒去，一早起來就盯著友盟的數據，看新增、看用戶行為、看留存等。給大家一個建議，新版本上線最好不要選擇周五，不光自己周末休息不好，一旦出現問題，還找不到人，解決起來也比較困難。也許上班的時候10分鐘可以解決的問題，在周末至少要半天才能解決。

通過周末兩天的數據，基本上可以驗證整個項目是否達到了預期。一般流程是這樣的，在1.0版本出來后，導入小批量用戶進行測試，跑個2~3天后就可以出總結報告了。如果產品比較看重留存數據，那么可以延遲幾天，待七日留存出來后，在做總結報告。

之前我們做了一個信息流項目，上線2天，只分析了用戶停留時長這一個數據，就交了總結報告，很簡短，就一句話：效果與行業水準持平。在做總結的時候，還要拿到行業的標準數據，比如留存數據行業標準是421，意思是次日留存40%，七日留存20%，月留存10%，但凡能做到這個標準的，說明產品的水準處在了中等偏上了。

如果沒有行業標準做參考，就很難對自己做的項目進行打分了。之前我們有個產品次留做到了50%，老板還說，怎么這么低？最少70%，我就呵呵了。通過對比同行的數據，做到有則改之無則加勉就可以了。

1.0版本的總結過后，也就是大考過后，決定這個項目命運的時候到了，是繼續版本開發還是就此打住，就看各位運營同學的能力水平了，能力強的，把一個渣渣項目做到了行業水平；能力弱的，把一個好的項目做成了一坨shi，都是大有人在的，反正不是我！

綜上，短短的一篇分析把一個周期兩三個月甚至兩三年的項目所必備的流程概括了出來，當然實際執行過程中，定會是更復雜，更多變的，運營要審時度勢，適當的調整策略，不論過程如何艱辛，只有實現了目標，運營的價值才能夠得到體現。