【作者丨希凌】

【編輯丨善小花】

我害怕思考的人，在他們面前，我的淺薄、無知原形畢露。

我更害怕已經很優秀還不停思考的人，在他們面前，我的焦慮、無力無處可藏。

如果沒有思考，我們只會粗暴地把喜茶的火爆與“雇人排隊”、“饑餓營銷”劃上等號。喜茶創始人聶云宸說，我們在產品以外的所有環節，無論是線上形象，還是線下門店形象，都是冷淡系，不做營銷，而用產品本身作為營銷掙錢。

——什么是產品即營銷？它如何讓喜茶成為網紅品牌？

如果沒有思考，我們只會單純地把樂凱撒花百萬元年薪聘請高管當作是“面子工程”。樂凱撒創始人陳寧說，我們奉行“超配人才策略”，引進高管人才意味著利潤而不是成本。

——什么是“超配人才策略”？它如何讓樂凱撒賺錢？

如果沒有思考，我們只會簡單地把喜家德砍掉收入上億元的外賣業務當成茶余飯后的談資。喜家德創始人高德福說，企業發展是有階段的，會逐步經歷“選擇、生存、取舍、組織和戰略”。不論是放棄外賣業務，還是只做 5 款餃子，背后是種取舍。

——什么是企業發展的階段論？它如何讓喜家德走得更穩、更遠？

如果沒有思考，我們就無法理解為什么懷抱百億市值餐飲公司夢想的大佬們，不再一味擴張規模，而強調回歸門店。

西貝創始人賈國龍把“裁判員制度”引入西貝，培訓合格的裁判員進行駐店，他們的職責就是在門店各個地方巡視，檢查細節是否做到位。同時還要和顧客互動，收集反饋意見。

外婆家總裁裘曉華說，門店是問題發生的根源。什么叫回于初心？就是回歸到開第一家店的時候，是怎么通過環境的打造、口味的提升、服務的提升來打動顧客的。

如果沒有思考......

如果沒有思考，我們看到的永遠只是浮在水面的冰山一角，它的原貌其實沉在了水下。

透過喜茶、樂凱撒、喜家德、西貝、外婆家、海底撈、巴奴毛肚火鍋、云味館這 8 大品牌一年里的各種動作，我們來看看水面之下，品牌的掌舵人關于“術道”的思考......

“我們不做饑餓營銷，而把產品本身作為營銷來掙錢。”——聶云宸 喜茶創始人

喜茶最核心的是產品，年輕的消費者喜歡我們的產品。我們沒有找人排隊，更沒有饑餓營銷。公司到現在連市場部、營銷部都沒有，只有策劃部，策劃部負責公眾號的文章。而我們公眾號沒有營銷性，從不用大標題，從不在文章加優惠活動，刻意地去營銷化。

我們希望在產品以外的所有環節，無論是線上形象，還是線下的門店形象，都是一種冷淡系，用產品本身作為營銷掙錢。

“冷淡系”的喜茶店面，長這樣

我們進入一個陌生的地方，靠的是口碑傳播。打個比方，我在江門，當初直接跳去中山市區開店，一開始沒生意。后來我們重新規劃，選取了中山的小欖鎮，一是小欖鎮的人消費力很強，二是小欖鎮在江門旁邊，已經有小部分小欖人喝過我們的茶。

這里就有一個遷移，小部分喝過我們茶的忠實粉絲，會瘋狂跟朋友宣傳，像水軍一樣，所以整個小欖就引爆了。小欖引爆了之后，這些小欖人有中山市區的親戚、朋友之類，于是我們中山市區那個已經開了兩年、生意一直很差的店，生意突然就變好了。

口碑是這樣傳播和遷移的。

“我沒見過哪個公司因為人才多，把公司拖死的。”——陳寧 樂凱撒創始人

一個餐飲品牌創始和管理團隊的綜合素質和學習能力將決定這個餐飲品牌未來的想象空間。

我把大部分精力放在了團隊上，目標是打造職業化團隊。我奉行“超配（比高配還高配）人才策略”，用百萬高薪聘請十幾個位于各領域塔尖的職業經理人。比如，負責品牌營運的是原杜蕾斯高管，負責設計的是老佛爺設計視覺傳達的高級經理，品牌顧問是前奧美互動助理創意總監小馬宋.......

有人幸災樂禍，“花那么多錢在人才上，遲早把公司拖死”。

我沒見過哪個公司因為人才多，把公司拖死的。

樂凱撒的職業經理人戰略

引進高管人才意味著利潤而不是成本，聰明人做企業競爭力應該是多維的，就是要“用牛刀殺雞“。

“企業發展應該是爬臺階式，這不是慢，而是把已經做好的做得再好一點。”——高德福 喜家德創始人

企業發展有 5 個階段，應該是爬臺階式，這不是慢，而是把已經做好的做得再好一點。

企業發展必然經歷的 5 個階段，你走到哪兒了？

第一階段找到進入品類的最佳時機。

第二階段是你可以靠什么活下來，和對手比競爭力在哪里。

第三階段是活下來之后要做哪些取舍，別指望行業的錢都讓你賺。因為餃子沒有外賣屬性，喜家德放棄每年至少 1.5 億的外賣營收。

第四階段是組織建設能力，企業能發展多大是由你培養了多少人才決定的。常規的企業管理方式是由上往下一層層的關系，而喜家德則是由下往上，高管都在最下面，店長能開多少家店完全不是靠規劃，而是靠本事。這種模式是沒有天花板的。

最后是品牌延展、戰略延展階段。

“‘真實’是高壓線，誰碰誰死。對于做假，只要發現一次，紅牌除名。”——賈國龍 西貝創始人

西貝 2015 年開了 50 家店，2016 年開了 60 多家店。

我就想，這么多人，怎么讓人不懈怠？我覺得體育競賽其實特公道。為什么運動員在場上永遠那么熱情，第一他是在比賽，第二裁判約束他不能犯規。

于是，我把“裁判員制度”引入西貝。

裁判最大的問題就是作假。“真實”就是高壓線，誰碰誰死。對于做假，只要發現一次，紅牌除名。

我們最初從總部向各個門店派出“裁判”，以“巡視”的方式進行考核。一個月裁看一次就決定了門店的考核結果，門店覺得“不公平”。后來裁判員由“巡店”變成了“駐店”，同時裁判員的選拔下沉到門店優秀員工。

西貝的裁判員們要進行這些培訓

裁判員的職責就是在門店各個地方巡視，包括犄角旮旯，都要檢查。同時，還要跟顧客互動，收集反饋意見。每季度要訪問不少于 1000 個客人。

“裁判制”建立在西貝“真實”的企業文化上。沒有了“真實”，它就沒有了意思。如果你的組織文化不是建立在“真實”上，就別玩這一套，玩完之后更麻煩。

“回到門店，這才是問題發生的根源。”——裘曉華 外婆家總裁

外婆家旗下 13 個品牌都堅持在做一件事，每個月有一張報表——最真實的顧客點評。還有一個品控部，每月出風控數據。背后考察的是兩個核心的維度點：食品安全和顧客滿意度。

數據是死的，人是活的。我們現在經常回到現場，回到哪個現場呢？就是回到門店，這才是問題發生的根源。

上哪家餐廳吃飯？消費者用人民幣在投票

每一天客人拿著人民幣在投票，憑什么把投票給你？你哪方面做得比別人好？數據只能作為參考依據，如何運用和分析數據，更好地進行現場管理，讓客戶的滿意度提升，才是重中之重。

拿我住的酒店為例，吃飯時我們換了三次位置，我們的餐桌平常的高度是 75 公分，凳子 45 公分，我們坐的桌子雖然是標準高度，但配的是沙發，坐下去就會感覺低，不舒服。這些問題，我們每天，每個經營者在餐廳中才會發現。

什么叫回于初心？就是回歸到開第一家店的時候，是怎么通過環境的打造，口味的提升，服務的提升來打動顧客的。

“留住員工無非兩點：讓他們賺夠錢，讓他們干得開心。”——施永宏 海底撈聯合創始人

你想提高企業競爭力，只有提高員工的薪酬，這樣所有的服務要求才會落地。不然 2000 元的工資怎么能落地？你說對客人好一點，他說累死了怎么對客人好？往往問題就出在這里，效率低下導致服務水平低下。

陽光的笑容背后，是工作效率的提高

為了提高效率，海底撈花了 14 個月，投入了大量管理者來做計件工資。在西安第一個店試點計件工資時， 108 張桌子，人員編制 224 人，日均翻臺率 6.1 ，這意味著一天要做 700 桌左右。傳菜組每天都在飛奔，才收一筐碗進去馬上又端菜出來，平時要 6 個人，周末還加兩個鐘點工。

店長說總部定的人太少了， 240 個才夠用。結果實行計件工資后，從 224 個變成了 190 個。工資一下就提上去了。

所以你看，員工出來是怕累嗎？不怕。我們這個行業的人根本不怕累，就是想掙錢的，哪怕 90 后、 00 后一樣想掙錢，不要認為現在的年輕人對錢不在乎，其實是很在乎的。

親情化的管理也起著很重要的作用。比如對員工餐的關注、住宿環境的關注。新員工離職的 70% 是對于員工餐和宿舍不滿意，對新員工，這個是最重要的。宿舍步行離門店不能超過 20 分鐘，宿舍里面有洗衣服的阿姨，有高速 Wifi 。這是我們現在做的事情。

“餐飲品牌的根在哪里，我的答案是產品主義。”——杜中兵 巴奴毛肚火鍋創始人

服務主義、裝修主義、體驗主義、互聯網主義......每一種新東西出來，都讓餐飲人激動亢奮、頂禮膜拜。成千上萬的小老板被假象迷惑，最終血本無歸。

服務有根嗎？裝修有根嗎？只有產品才是餐飲的根，有了這樣一個根就可以有任何一種開始。

我問很多顧客為什么來巴奴，他們說不是因為服務好，而是因為毛肚好吃，菌湯好喝。于是我們圍繞這點進行深挖。

杜中兵和他引以為傲的巴奴毛肚

當別人家毛肚使用“火堿法制”時，我們用的是耗時一年與西南農業大學教授李洪軍研究出的“活性生物酶嫩化”技術，只為讓顧客吃著更健康。

巴奴的產品不只是“菜品”，它還包括“員工”，員工也是企業產品力的一部分。我們賦予員工“專家”的角色主動引導顧客，通過不斷的強化產品知識和餐桌服務來感動顧客。

產品和員工是巴奴產品主義的重要支柱。

“創新不取決于聰明才智，而取決于試錯成本。”遲煥濤 云味館創始人

創新無外乎就是成本重構和價值重構。什么是成本重構？純外賣項目的毛利 40%-45% ，如果人工、房租占比高于 20% ，這個模式基本沒法走下去。價值重構是，一碗在地攤賣 10 元的面條，通過品牌可以賣 40 元，這是超值的服務支撐這個價格。

餐飲的創新相對比較容易。比如說有人做酒吧，然后開了川菜館，把酒吧又搬到菜館，這是將舊元素新組合的創新。

另一種方式是，發現沖突，制造沖突。原來滿大街的米線都是夫妻店，云味館做了一個文藝范的米線館。前端你要做到極致的差異化，后端你要做到極致的效率，有了你的價值主張，就可以多賣一點錢。后端做極致效率，成本就低，中間份額就大。為什么中間要有一定的利潤？好的盈利模式就是為了這個——品牌。

云味館透著一股咖啡館里賣米線的文藝范

我們干的不是米線，我們干的是文創產品，米線只是我們的承載而已。