【來(lái)源 | 胡言飛語(yǔ)】

【作者 | 老胡】

【編輯 | 第十七】

各行各業(yè)，企業(yè)數(shù)量如過(guò)江之鯽，讓我們記憶深刻的，無(wú)論它是至今輝煌，亦或已經(jīng)衰敗，都是那么的與眾不同。

引發(fā)今日文章的一個(gè)來(lái)源，是前段時(shí)間一位朋友的隨口一句：“我們周圍的圈子，一年幾個(gè)億的企業(yè)特別多，但再大就幾乎沒(méi)有了，都差不多。”

為什么做不大？

如果我們把企業(yè)比作一個(gè)智能機(jī)器人，有的企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)人的機(jī)緣巧合下組織起了框架和基本功能，社會(huì)上有很多這樣的機(jī)器人，功能差不多，在替代性的新機(jī)器人大批量出現(xiàn)以前，還能用，只是慢慢被替換而已了。

這就是所謂的做不大的企業(yè)，缺乏靈魂，缺乏進(jìn)化能力，慢慢地面臨消亡。

而成功的企業(yè)，每一個(gè)都是那么的與眾不同！

雖然企業(yè)成功的原因無(wú)法復(fù)制，但他們的品牌個(gè)性、發(fā)展空間和團(tuán)隊(duì)能力等，都來(lái)自于企業(yè)的知識(shí)管理！每個(gè)人的知識(shí)體系不同，言行舉止與喜好偏愛(ài)也自然不同；企業(yè)也是如此，是否擁有知識(shí)管理，反映了個(gè)體能力是否向組織能力轉(zhuǎn)化。我們可以有以下一些大膽的推測(cè)：

——擁有一百位博士的企業(yè)，未必?fù)碛幸话傥徊┦康闹R(shí)；

——擁有一群智商120分以上員工的企業(yè)，如果要測(cè)量企業(yè)智商，往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于120分；

——沒(méi)有知識(shí)管理的企業(yè)，員工進(jìn)入后只會(huì)感受到不斷的付出，因此無(wú)論領(lǐng)取任何待遇，都只能叫做出賣“勞動(dòng)力”；

對(duì)于企業(yè)知識(shí)管理的定義很多，老胡個(gè)人最喜歡兩種說(shuō)法：

——法拉普羅（Carl Frappuolo,美國(guó)德?tīng)柤瘓F(tuán)創(chuàng)始人之一）說(shuō)“知識(shí)管理就是運(yùn)用集體的智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力”。

——托馬斯·H·達(dá)文波特（T．H．Davenport）指出：“知識(shí)管理真正的顯著方面分為兩個(gè)重要類別：知識(shí)的創(chuàng)造和知識(shí)的利用。”

企業(yè)的知識(shí)管理與個(gè)體的學(xué)習(xí)非常相像，一群接受同樣教育的人在走向社會(huì)后，若干年發(fā)展下來(lái)，差異非常大。我們研究發(fā)現(xiàn)差別就在于是否有一套自己的發(fā)展體系，也就是獲取知識(shí)和應(yīng)用知識(shí)的體系。你現(xiàn)在擁有知識(shí)的水平高低并不重要，關(guān)鍵是你將如何管理你已經(jīng)獲得或者將要獲得的知識(shí)，并有效的將其應(yīng)用與自身發(fā)展的方向結(jié)合起來(lái)。

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)足夠重視培訓(xùn)，但還沒(méi)真正開(kāi)始重視知識(shí)管理，我們來(lái)看一段歷史調(diào)研情況分析：

“—— 由于沒(méi)能有效地進(jìn)行信息共享，《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)每年的損失是315億美元。

——根據(jù)安永會(huì)計(jì)事務(wù)所自己提供的情況，從1993年到2002年實(shí)行知識(shí)管理的10年中，安永在知識(shí)管理方面投入了5億美元，而其收入增加了600%（員工數(shù)量只增加 350%），人均收入超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手20%。事務(wù)所在全球有11萬(wàn)名員工，他們的知識(shí)都可以共享，一個(gè)人在面對(duì)任務(wù)時(shí)會(huì)有11萬(wàn)人的知識(shí)體系對(duì)他進(jìn)行幫助。在安永的知識(shí)管理中，恰當(dāng)?shù)男畔?huì)傳遞給需要的人，各種知識(shí)（包括信息和資料）都會(huì)安放在適當(dāng)?shù)牡胤健?rdquo;

即使你不想成為與眾不同的企業(yè)，但肯定也不想消亡，我們?cè)倏磶讉€(gè)調(diào)研信息：

——1970年名列世界500強(qiáng)的公司到現(xiàn)在已有五分之四消失；

——美國(guó)高新技術(shù)的企業(yè)壽命超過(guò)5年的只有百分之十。

——全球大企業(yè)的平均壽命只有40年。

這一切信息的背面，反映了企業(yè)組織的知識(shí)管理及知識(shí)創(chuàng)新能力的重要性。通過(guò)多年的管理實(shí)踐和研究，老胡將企業(yè)的知識(shí)管理大致分為以下三個(gè)階段：

第一階段

借用階段

企業(yè)在創(chuàng)立之初，創(chuàng)始人或初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的知識(shí)水平是領(lǐng)導(dǎo)性的，無(wú)論所從事的行業(yè)是否與以前有關(guān)，都會(huì)借用已經(jīng)具備的知識(shí)體系，有些企業(yè)在強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)下迅速起步。但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展，每一天可能都會(huì)面臨以前所沒(méi)有接觸過(guò)的情況。借用是最省力的，尤其是借自己已經(jīng)擁有的，但老胡為什么說(shuō)“借”？因?yàn)樗鼪](méi)有辦法永遠(yuǎn)有效，一昧沉湎于以前的成功經(jīng)驗(yàn)及獲取信息的思維、方式等，會(huì)讓你的企業(yè)停步不前。

老胡接觸了很多停步不前的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，他們最喜歡的口頭禪就是：“當(dāng)年… … ”，最喜歡教育新人或新生代員工的話就是：“我們當(dāng)年吃苦… …”。

請(qǐng)記住，借多了，還是會(huì)還的，而且借的東西不一定適用于現(xiàn)在和未來(lái)！

第二階段

融合與歸檔化階段

在經(jīng)歷了最初的發(fā)展，企業(yè)的市場(chǎng)及人才隊(duì)伍相對(duì)穩(wěn)定時(shí)，已經(jīng)擁有了部分對(duì)于行業(yè)及自身管理的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之外的人才開(kāi)始不斷發(fā)揮作用，各種不同背景、不同行業(yè)的知識(shí)開(kāi)始在企業(yè)中出現(xiàn)、沖突、穩(wěn)定、發(fā)揮作用。這個(gè)階段，企業(yè)的知識(shí)管理主要面臨兩個(gè)任務(wù)，一個(gè)是如何融合成員各種不同的知識(shí)體系，一個(gè)是結(jié)合企業(yè)的實(shí)際需要，將工作過(guò)程中發(fā)生的以及發(fā)展目標(biāo)所需要的知識(shí)進(jìn)行歸檔化，也就是固化，這包括經(jīng)驗(yàn)、工具、案例、流程等，也逐步開(kāi)始應(yīng)用于人員的培養(yǎng)發(fā)展。

企業(yè)在渡過(guò)了這個(gè)階段后，就擁有了一定的知識(shí)水平，有一套適用于自己的知識(shí)應(yīng)用方法，接下來(lái)就是如何應(yīng)對(duì)更高發(fā)展要求的知識(shí)化管理了。

第三階段

獨(dú)有知識(shí)化管理階段

一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，尤其是知識(shí)的管理，往往是以循環(huán)的形式螺旋式向上發(fā)展。在這個(gè)階段，企業(yè)會(huì)面臨戰(zhàn)略變革、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、跨區(qū)域發(fā)展、收購(gòu)重組等方面的挑戰(zhàn)，知識(shí)管理將被賦予企業(yè)獨(dú)有的特色，無(wú)論是誰(shuí)加入這個(gè)企業(yè)，或者無(wú)論是在企業(yè)發(fā)展中吸收了什么新的知識(shí)，例如管理理念、新技術(shù)、研發(fā)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、信息化系統(tǒng)等，都會(huì)變得高效統(tǒng)一地只為這個(gè)企業(yè)服務(wù)，而不是一套套通用的知識(shí)！

在這樣的體系下，來(lái)自各個(gè)方向的知識(shí)點(diǎn)，聚攏在一起，經(jīng)過(guò)萃取和優(yōu)化，又不斷地輸出到各個(gè)崗位的個(gè)體上，在實(shí)踐應(yīng)用中，動(dòng)態(tài)地被提煉和標(biāo)準(zhǔn)化，再次輸出。這樣的過(guò)程中，包含了幾個(gè)關(guān)鍵詞：發(fā)展、開(kāi)放、提煉、標(biāo)準(zhǔn)化、輸出。

總的來(lái)說(shuō)，目前我們社會(huì)上的企業(yè)在這三個(gè)階段呈現(xiàn)出接近631的金字塔結(jié)構(gòu)：

60%甚至更多比例的企業(yè)仍處在第一階段，而且這是生死替換最頻繁的階段，平均生存年限低于7年。

30%甚至更少比例的企業(yè)處在第二階段，這部分往往是新興行業(yè)的代表、黑馬或者從家族企業(yè)、普通合伙制創(chuàng)業(yè)企業(yè)中存活下來(lái)，追求發(fā)展并下定決心科學(xué)化管理的企業(yè)。這樣的企業(yè)擁有一部分忠誠(chéng)的元老人才，也吸引了相當(dāng)?shù)某墒烊瞬偶用耍芊癜卜€(wěn)度過(guò)本階段，就要看領(lǐng)導(dǎo)人是否有明確的戰(zhàn)略思想并圍繞其將不同的知識(shí)體系融合，初步形成自有的知識(shí)體系，這里面包含了戰(zhàn)略、文化、價(jià)值觀、流程、制度和知識(shí)分享。

這樣的企業(yè)里，需要注意一些看似弱小的聲音，例如：“我以前在的企業(yè)就不是這樣的… …”，“我們以前是這樣做的… … ”

10%甚至更少的企業(yè)在第三個(gè)階段，這樣的企業(yè)已經(jīng)成為了行業(yè)翹楚，也成為了普通民眾眼里的名牌企業(yè)，看起來(lái)都那么富有特點(diǎn)且讓眾多小企業(yè)遙不可及。全球500強(qiáng)企業(yè)中已經(jīng)有一半以上建立了知識(shí)管理體系，推行知識(shí)管理方法，而且也確實(shí)取得了顯著效益。微軟、國(guó)際商用機(jī)器公司、菲力浦等著名公司還設(shè)立了CKO（首席知識(shí)官），有的稱為"知識(shí)主管"、"學(xué)習(xí)主管 "或"智力資本主管"，專門(mén)從事企業(yè)知識(shí)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作，其職能是創(chuàng)造、使用、保存、轉(zhuǎn)讓知識(shí)，利用知識(shí)生產(chǎn)和消費(fèi)的可持續(xù)性，獲得企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

國(guó)內(nèi)達(dá)到第三個(gè)階段的還不多，例如華為、聯(lián)想、海爾、阿里巴巴、招商銀行等。這部分企業(yè)雖然看起來(lái)各自有成功的訣竅，例如研發(fā)能力、渠道管理、商學(xué)院建設(shè)、服務(wù)體系、創(chuàng)新模式等，無(wú)論經(jīng)濟(jì)是好是壞，都看似穩(wěn)如泰山，但說(shuō)到底都是它們擁有了具有特色的無(wú)法復(fù)制的知識(shí)管理體系，與眾不同。