【來源 | 俊杰能量圈】

【作者 | 俊杰】

【編輯 | 第十七】

 

最近發生了兩件事，一是我的室友們超過半數開始玩王者榮耀了，二是一個王者榮耀的前運營同學成了我的新室友。

作為一個對商業世界充滿好奇心的人，我沒事就跟他聊幾句，看看騰訊的游戲項目是如何從0到1的，發現跟我幾年來積累的創業方法論有很大的重合與共通，于是就有了下面這篇文章。

目標①：驗證玩家是否愿意玩，再決定投入多少資源。

我一直認為，項目測試是商業中最重要的一步，因為驗證產品-市場匹配（PMF）是一切商業活動的前提。

在電商行業中，項目測試的核心是轉化率；在互聯網行業中，由于多了“用戶”這個概念，項目測試主要聚焦于留存率。本質上，它們都代表了市場對項目的認可程度。

那么騰訊游戲是如何驗證產品-市場匹配的呢？

騰訊游戲給項目劃分了6個星級，不同星級的項目可以得到不同的資源支持，評級的核心指標如下：

一階段登錄比=登錄比留存用戶 / 登錄比有效用戶。

二階段登錄比= 二階段登錄比留存用戶/ 二階段登錄比有效用戶。

六星標準：一階留存＞80%，二階留存＞75%

五星標準：一階登錄比＞75%，二階登錄比＞60%；或一階登錄比＞70%，二階登錄比＞70%

注：
登錄比有效用戶：從用戶首次登錄（含注冊）游戲為節點，一周內登錄兩天或以上的用戶。

登錄比留存用戶：從用戶首次登錄（含注冊）游戲為節點，一周內登錄三天或以上的用戶。

二階段登錄比有效用戶：新增用戶中注冊前7日內有不少于3天登錄行為的用戶（登錄比定義的留存用戶）。

二階段登錄比留存用戶： 二階段登錄比有效用戶中，在8-14日有登錄行為的用戶。

我們可以注意到，雖然騰訊游戲采用了相對復雜的算法，但其本質仍然是留存率。

事實上，由于項目測試的原因，王者榮耀差一點就胎死腹中。

王者榮耀在項目測試中的表現很差，一階留存僅40%，導致王者榮耀項目險些被停，后來項目團隊重新進行了游戲策劃，對王者榮耀進行了大手術，才終于大大提高了留存率，使得游戲順利上線。

 

目標②：驗證玩家是否愿意付錢，直接影響營收。

驗證項目可行性的同時，也需要驗證商業化方案的可行性。

這就如同消費行業在驗證轉化率的同時也要驗證價格一樣，只是游戲的營收要更復雜一些，因為它與體驗游戲的過程綁在一起。

騰訊的游戲策劃模式已較為成熟，例如玩家的成長線設計、商業化系統的設計，其模式是比較通用的——也可以說是經過長期驗證過的；在通用的模式背后，影響各個游戲體驗的重要因素就是其中的數值設計了。

其根源在于，不同游戲吸引著不同類型的游戲玩家，這些游戲玩家的支付能力、支付意愿、希望從游戲中獲得的反饋是大大不同的。

因此，在測試過程中，需要根據對目標人群的心理揣摩及模擬結果設定初始的數值，再從用戶的行為數據中驗證滲透率（付費人數占總人數比例）、ARPU值（每用戶平均收入）等營收KPI是否符合預期。

例如，王者榮耀作為一款5V5移動競技游戲，其游戲玩法主要由用戶產生，因此運營團隊需要將它打造為一款大用戶量、ARPU值低的游戲，以此保證競技的公平，不傷害用戶的體驗，那么就需要設置低門檻的付費方案和不顯著的付費優勢（即付費玩家優勢不明顯）。

我們可以看到，王者榮耀的爆款產品是英雄皮膚，既能夠給英雄變裝，也能夠小幅提升英雄屬性，這意味著：

用戶支付價格=英雄變裝價值+能力提升價值

這樣一來，用戶對能力提升的期望就降低了，因為變裝價值彌補了一部分。

那么在測試過程中，基于這種策略，可以給出初始的數值設計，再根據用戶的行為數據和反饋調整，直到留存率、滲透率、ARPU值達到預期。
 

目標①：通過測試，明確是哪些用戶喜歡這款游戲。

騰訊的社交產品（QQ及微信）擁有海量的用戶，在渠道資源上，騰訊的游戲產品的確有先天優勢。

在游戲的投放上，騰訊仍然是十分精細化的。這告訴我們，資源永遠是不夠的，市場預算永遠是不夠的，知名度永遠是不嫌多的。

在用戶運營上，我們有兩個常用的概念：

用戶畫像（User Persona）：針對用戶群體的抽象概念，如王者榮耀主流群體5年級小學生，每周30元零花錢（例）
用戶資料（User Profile）：針對用戶個體的結構化標簽，如性別、年齡、地域、XX用戶等

騰訊對于每個社交用戶都建立了用戶資料（User Profile），在推一些游戲時，運營/市場團隊就會優先向打有同類型游戲玩家標簽的用戶推送廣告，以此進行有效的投放。

王者榮耀在當時由于是第一款移動在線競技游戲，因此只能通過短時間內廣撒網的方式吸引部分測試玩家，并以測試期間的活躍用戶做為樣本研究目標用戶類型。

這個部分的工作與STEP 1同步進行。

目標②：針對目標人群投放，獲得大批量游戲用戶。

投放工作主要由團隊內的市場同學負責，包括各平臺資源對接，營銷內容制作。

根據測試階段被評為的不同星級，騰訊游戲會對五星級與六星級的項目進行市場投放，而六星級項目享有更高的資源使用優先級：包括但不限于不同標簽的用戶號碼包、手Q及微信內的廣告位、應用寶廣告位、市場預算等。

六星級項目擁有優先選擇用戶號碼包的權利，且五星級項目選擇的號碼包需對六星級項目選擇的號碼包進行去重，避免重復打擾用戶，影響社交產品體驗。四星級及以下產品則放棄運營和投放。

當然，除了內部資源外，騰訊游戲也會開展外部投放。資源仍然是不夠的，市場預算仍然是不夠的，知名度仍然是不嫌多的。

 

在電商行業，有這樣一條基礎公式：

營收=流量*轉化率*客單價

在游戲行業，也有類似的一條基礎公式：

營收=活躍用戶數*滲透率*ARPU

事實上，在完成前兩個步驟后，我們已經獲得了大量用戶，商業化系統也搭建完成，游戲已經可以不經過運營干預進行產品自主轉化了。

但作為一個商業項目，要謀求商業利益最大化，就需要

維持用戶活躍，延長游戲生命周期   
提高滲透率，刺激用戶當日首次消費
提高ARPU值，引導用戶單日高額付費

這三方面，也就是商業化運營的主要工作內容，可總結為以下兩個目標：

刺激消費，達到營收目標
維持用戶活躍，延長生命周期

這兩個目標與消費行業中的鐘擺理論有異曲同工之妙：

每月一次品牌活動，每月一次促銷活動，在造勢與順勢之間擺動。至于達到以上兩個目標的手段，在游戲行業中比較單一，主要是活動運營。

當然，這里又涉及到了新的用戶層級搭建，這個階段也是最考驗“運營術”的階段，這里不多贅言。

 

①以終為始

從游戲項目進入騰訊開始，運營團隊就已經介入，參與游戲策劃、測試、投放的全過程：可以說全團隊背負同一個KPI，目標是清晰的，所有人為同一個目標努力。

②以數據為依據

通過測試驗證市場需求，以測試數據為依據評級分配市場資源，尊重事實；拆解運營指標，以提升各項細分數據為目標開展精細化運營，有的放矢。

③以用戶為中心

“為了定價格，我們還爭論過小學生一周的零花錢到底是30塊還是40塊”，由此可見一斑。更重要的是，只有產品策劃、市場投放和商業化運營之間共同持有這統一的價值觀和方法論，才可能良好配合。

這幾年來，我看過和經歷過了許多公司/項目，最大感觸是太多項目的命運從一開始就已經注定：不清晰的目標、無法上下同欲的團隊、未被驗證的需求……沒有一點僥幸的可能。

即便強大如王者榮耀，也是成都天美在垂死之際不斷努力的結果。

方法論對了，也要努力才能達到目標；方法論錯了，那就是把未來交給了運氣，但還是別做夢了吧。