【來源 | PPmoney】

【編輯 | 第十七】

運營的誕生

 

互聯網運營是怎么誕生的呢？

 

說到運營是怎么誕生的，首先我們要了解整個互聯網的發展史是怎么樣。互聯網是在1994年進入中國的，當時如果你會搭建一個門戶網站，你的流量是不愁的，因為用戶的選擇不多，能瀏覽的內容和咨詢也有限。

 

這里有幾個例子，大家聽過碧海銀沙門戶網站嗎？碧海銀沙是比較早期的一個門戶網站，這是整個互聯網的引入期，當然還有類似于21cn這種早期就有的門戶網站。

 

到了成熟期，App開始興起，當時只要app的ui好看一點，有主要的需求點，它的流量也是不愁的。這里代表的是一些工具類的App，因為工具類的App針對用戶的需求是非常明確的。

 

然后就到了現在的泛濫期，泛濫期的意思就是同一個用戶的需求可以有N個App去滿足。這里的代表大家都知道，例如打車大戰，我們要打一個車，可以找優步，可以找滴滴。我們要看一個電影，可以找格瓦拉，可以找大眾點評。然后是百團大戰，大家都知道團購的概念，團購的概念就相當于你去買一樣東西，它本來是10塊錢，如果有十個人去買，商家可能90塊錢就可以賣給你們了，而這樣的打折的行為是的團購。但是，大家可以想象一下在大眾點評、美團上大家看到的團購是不是真的是這樣的？其實已經不是了，現在類似于大眾點評的東西你直接一個人去買就可以打折，它已經完全變形了，有人叫他是互聯網的團購。

 

基于這幾點，可以有以下幾個結論：

 

1、產品同質化已經日趨嚴重。同一個用戶需求可以被N個同類或者不同類的產品去實現，單靠產品優勢的時代已經過了。

2、隨著互聯網用戶的數量上升，流量獲取來源不再單一，而且越來越豐富、多樣，而且會變得越來越復雜。

3、擺在企業面前的可選項也越來越多，對于相關崗位、專業的要求也越來越高。單向的產品到用戶的流程我們不能很輕松地獲取流量或者留住這些流量。 

 

那么運營的影響力是怎樣的呢？這里要再舉一個例子，就是知乎。

 

相信大家都使用過過知乎。知乎是在2010年大概4月的時候正式上線，當時只有通過內部邀請的才能參與注冊，當中他們的第一批用戶不乏有谷歌、騰訊、阿里、百度的核心高管，只有200個用戶數。這是為什么？知乎在剛上線的時候，別的用戶不能去注冊。它只有通過內部邀請到一些大咖才能去注冊。在2013年，知乎開放外部注冊，當即擁有500萬用戶。這是怎么來的？他的運營策略很簡單，他限制了外部流量進行注冊，而通過一些高質量用戶去邀請他身邊的高質量用戶。其目的是要建立一個比較規范的社區機制，他要他的問題質量都非常高，通過當時在不同行業內流傳很多沒辦法得到答案的問題，例如有些問題是“當年為什么李開復要離開谷歌”這都是我們不知道的，然后我們可以在知乎上找到這些答案。當然還有一些問題是類似于“馬化騰是否真的會回復員工的郵件，而且是一封一封地回？”這是外界不知道的。這樣就引來一些圈外的用戶對這些問題非常渴望，他們想知道這個答案。所以他們一開始用了三四年的時間去建立這些比較高質量的問題，去培養一個社區的氣氛、去鼓勵這些大咖在里面問一些問題，然后再由別的專家去進行回答。所以在問答社區里呈現了一批比較高質量的問題和答案。這是知乎通過運營帶來的一個影響。

 

相信各位都知道“分答”這個應用是拿來干嘛的，其實很簡單，就是通過問問題、答問題來賺錢。大家都知道國民老公王思聰，分答的成功有一大部分取決于他的BD的成功。他們通過去邀請類似于王思聰這樣的大咖在里面。問一些問題，再回答一些問題。因為這些明星本來就自帶粉絲光環，所以他通過王思聰的一些高質量的問題，然后再通過運營的干預把這些問題放在App比較前的位置，吸引大量的用戶注冊，而這些比較吸引的問題，往往是一個新用戶不用花錢就能看到的，從而教育和引導用戶，這也是運營能做到的。

 

所以，通過運營的產生就有了一個互聯網的鐵三角，分別是產品、技術和運營。大家想象一下，如果沒有運營存在，這個產品能賣嗎？答案是“能”。當運營不存在的情況下，這個產品依然能賣。想象一下PPMoney如果沒有運營，其實也一樣能把他的理財產品銷售出去。但是運營在這里起到一個什么樣的角色？起到一個銷售管理的作用。它存在的職責其實會讓我們的產品更加好賣，能在競爭激烈的市場獲得更多發展的空間。

 

所以，運營和產品的關系是密不可分的。我們經常會圍繞一些需求去撕逼說你這樣做不好、你這樣做好，所以我們又是相輔相成的。因為當產品不存在的時候，運營也沒有任何意義。所以產品是實現一個0到1的過程，如果產品沒有了運營，那么產品永遠也就是一個1。而運營做的是什么？大家可以看一下這個例子，如果沒有運營的情況下，產品永遠只是做到一個1。但是如果運營在的情況下，它的能力就是一后面不斷地加0。這個是運營要做的基本東西。

 

運營的工作

 

說說運營的工作有哪些

 

說到運營的工作，我們首先要明確我們的三大指標是什么，分別是新增、留存和促活。就是怎么引入流量、怎么把流量留下來、怎么讓它活躍而達到我們的銷售目的。所以我們運營的工作有很多，例如內容運營、產品運營、客服運營、用戶運營、BD商務運營、媒介運營、社區和互動營銷運營等非常多，所以總結來說，運營工作究竟是什么？這里只能用排除法，就是非技術、非產品的工作就是運營工作。而技術產品的工作也有可能是運營工作。

我們都知道運營做的工作非常雜，所以運營經常會自嘲一件事情，大家可以看一下我的名片，其實運營是一個打雜的。

 

三種信仰

 

說說運營的三種信仰是什么

 

這三種信仰一直指引著運營工作的思路和方法：

 

1、無KPI無運營。這個信仰引領著運營思考的方向。就是當我們做一件事情，我們一定要有自己的最主要目標。KPI：通俗的一句話就是“可量化的目標”，就是這個目標一定是可量化的，不可量化的不叫KPI。例如我們今年要實現待收的上升，這只是一個單純的目標，但是不叫KPI。當我們說我們要實現1000億的待收增加，這就是KPI。

 

這里有一個例子，就是當你的領導要你去舉行一場發布會的時候，你會如何去開展工作？一般的人會怎么做？他接到這個需求，最開始寫方案，然后舉行發布會就結了。

 

那么看一下運營的思維應該是怎么樣的。首先，我要做一個結果推演，就是在舉行發布會這件事里面的每一個步驟我要做什么。然后再進行每一步過程的演練。就是在這個過程里我們還會經歷哪些小的細節和環節。大家可以想象一下，我們在高中或者大學學數學的時候，做一個幾何題或者數學題是很難的，但是當你把它拆成幾個非常容易的小環節的時候，是非常容易去解答這個數學題的，我們一步一步地從最后的一個結果向前找關系，最后問題迎刃而解。運營會怎么做？我要明確這個目標是為了什么東西。如果我要舉行這張發布會，我的目標是為了拉動關注。或者通俗簡單地說，就是我們希望拉到更多的關注度。我們為這個關注度要做些什么，然后把它整理成一個方案，再開始執行。根據上面所說的進行一個結果的推演，它的流程是怎么樣？

 

這是一個主觀題，不一定按照我這個流程去走，大家有大家的想法和對流程的理解，只要思路是對的，基本不會錯。發布會結束了前面的一個步驟一定是發布會開始，然后再到等待階段、再到報名階段，再到宣傳階段，這是必經的一個階段。然后再進行一個過程演練，過程的演練是什么？例如在宣傳階段，我要考慮我的推送的渠道有哪些，推送的時間、主體、報名階段、活動名額、報名規則、預算審批等諸如此類的一些細的環節。我們要想一下，當我們在資源充足的情況下，我們把所有的東西做到極致，但是往往這是不可能的。資源永遠是緊缺的、不充足的，那么我們要干什么？要挑重點。

 

既然我們要帶來微信粉絲的關注度，我們可能要針對：如宣傳階段，他的重要的點可能是推動渠道、推動主體。在報名階段，報名規則可能是重點。在等待階段，預約階段是一個重點。這樣分出來，然后把資源用在比較關鍵的地方。

 

運營是很講究思路的，我們相信只要思路對，執行錯，不一定全錯，但是思路錯的，即便執行對了，也會是錯的，這是恒古不變的真理，無論用在運營，還是用在其他地方。

 

有一個思考題，如果你打算五年內買一套三百萬的房子，你會怎么去實行你這個目標？如果在運營的層面上，我會怎么去思考這個問題？我也會從后面往前推整個思路。首先，肯定是開始買房，前面我認為肯定是募集資金的階段，到后面我會考慮在原來的工作上可能有一個晉升機會，再到前面就需要找工作，然后再到計算階段。當然，這不是標準答案。在開始購房的時候，可能考慮物業費要不要按揭。然后再募集資金，我會考慮我是不是像現今社會上少部分人一樣得要啃老，或者說資金回流。到前面我可能會考慮我在晉升的層面是不是要內部競聘，要有有個時間規劃，或者某領導給我的加薪幅度有多少。再到前面我是在找工作，工作可以分這個崗位是不是高薪的、是不是感興趣的崗位或者它的發展機會、前景是怎么樣的。再到計算階段才是說我的開銷，我每天花多少錢、我能節約多少錢出來。這就是運營的大概的思路，我會從后往前推導整個流程，然后再細分它的細節是怎么樣的。

 

再說說說“雙12”的案例，我發現私底下有很多人問過我“雙12”活動怎么來的、當時為什么會想到做高息標、為什么要設在“12.12%”、它中間的活動是怎么想出來的等。有很多人可能會認為運營只是一個做活動的部門，所有的方案都是源于自己拍腦袋拍出來的，這個絕對是否定的。這里重點會解釋整個“雙12”的活動，大家都知道“雙12”背負著幾個背景：第一、我們公司成立十周年。第二、獲得B輪融資。第三、我們集團“集團化”的發布。如果真的要拆分這個活動，我自己拆會拆成五大塊：宣傳階段、等待階段、活動開始、活動中期和活動結束。我們可以說我們的目標是為了我們的待收，完全為了我們的待收服務，而且我們都知道在“雙12”的時候，我們整個公司的2016年的KPI是未實現的。如果我們為了待收，我們在每個階段，它其實也背負著不同的使命。例如在宣傳、等待階段，它背負更多的是新增用戶的使命。在活動開始、活動中期、活動結束的時候，它背負的是成交額、生命周期延長、客單等使命。

 

這就是我之前做“雙12”的時候根據這些不同的時期去拆的點，這里拆的點代表的是每個周期我要做些什么東西，就像做一個數學題一樣把它拆出來，然后每一步都要做到，或者在資源有限的情況下做到一些重點。

 

在宣傳階段，我們做了大概十幾套的物料，目的是為了什么？大家可以看到這里有很多不同的渠道，有百度、搜狗、信息流等渠道，因為我們都知道，例如在百度、搜狗等收口型渠道我們會重點先做品宣的物料，因為收口型渠道是通過用戶主動精準搜索找到ppmoney的，代表著他們絕大部門是看過我們的廣告或者宣傳過來的，因為他已經被我們吸引過了，所以我們只需要告訴他們，我們的正式活動什么時候開始，有什么內容。然后在一些信息流里我們可能會做一些高收益的優惠去吸引用戶進行投資。大家可以想象一下，例如我們在一個類似于體育頻道說我們的品牌要舉行一個發布會是不太合適的，我們情愿在體育頻道說我們有高收益去吸引用戶過來。例如我們在財經頻道，我們說高收益是不合適的，因為在這些渠道，它的股票收益比我們多得多。所以我們在一些渠道就會比較重點地宣傳我們是比較安全的。

 

然后是等待階段。宣傳階段可以說是對外的拉新的作用，去到等待階段，它更偏向于在站內做一個拉新的作用。所以我們是需要做一個能發動內部用戶和資源去幫我們拉新用戶的事情，對于一個用戶來說，怎樣才能發揮用戶最大的意愿去拉人呢？顯然，當他不用錢就可以賺錢的情況下，是最有可能讓他去分享的。所以當時做了一個“立搶20億紅包”的預熱活動，它的目的是為了引導站內用戶發起邀請而引導一些他身邊的新用戶過來搶紅包。因為他只需要分享，注冊就可以獲得獎勵。

 

重點說說活動開始的階段。在“雙12”的時候，我們請了胡潤過來，還舉行了一場發布會。我們可以想象一下，在當時有一個主持幫我們倒數說我們的“雙12”活動正式開始。我們在要達到待收新增的情況下，我們怎么能比較簡單地吸引用戶來到我們這里做投資？換句話說，就是怎么能做到降低用戶的理解成本而達到我們的待收的增加？我們能用的資源非常多，如加息券、滿減券、月月增、省心寶和季季增等產品，我們是怎么做、怎么用、為什么會想到做高息標這種東西？大家都熟知對于券類來說，例如滴滴之前發布一堆優惠券，優步也是，我們的同行也是。當我們告訴用戶說我給你一張一千元的優惠券，大家都已經知道這是一個套路，你一定要付出一定的努力才能獲得這一千元的獎勵。我們怎么做？在整個行業里，利率和期限是很容易被理解和接受的一個詞，例如我告訴你利率是12%，他呈現給用戶的就是12%，他的理解成本相當低。所以這就是為什么當時“雙12”決定做高息標，而不是說我給你一張多少元的券。所以，確定了這個思路之后，我們就開始根據產品的屬性去做12.12%的高息標的設置。

 

那么還有第二個問題，就是我們做這個高息標怎么體現出它的高息？所謂有對比才有傷害，很簡單，你覺得科比高嗎？我認為不高，因為相對比姚明，他是矮的。所以結論就是當你有兩個相同屬性的標做對比的時候，是不是會顯得這個標非常高息？不知道大家當時有沒有留意到，我們在做“雙12”活動的時候，還有一些散標，類似于墊資贖樓寶，90天的月月增等，它們都是三個月的。因為當時三個月的標大概就8%左右，所以我們也決定這個鎖定期要放在三個月，讓用戶在使用的時候形成一個對比，我們給到12.12%，三個月的普通標可能只有8%，看上去就會非常吸引。而且我們還在雙12整天有比較高息的搶標在里面，這樣就形成三種同樣鎖定期的標的對比：散標可能是8%，高息標可能是從10個點開始到12個點，搶標是從11個點直接到12個點的，用這種想法去吸引用戶。利用對比讓用戶覺得我們的活動非常給力。

然后我們還考慮到一個點，就是為什么要做10倍體驗金而不是去做一些投資送券的閉環活動去留住用戶。這是不是也是隨便拍出來的？肯定不是。簡單地說，我們為了讓活動有個非常火爆的現象，所以我們需求公關一定要幫我們編寫公關稿，對外宣稱我們很火爆。10倍體驗金可以帶來的是用戶投資100塊，我給你1000塊體驗金。用戶投資100萬，我給你1000萬的體驗金。公關是不是就可以發文說我們當天的成交很高？所以“雙12”是做12.12%的高息標和投資送10倍體驗金是這樣來的，是為了用戶的理解成本，為了顯示我們的活動非常有誠意，為了有更好的宣傳噱頭，為了我們在12月完成我們的待收指標去實踐的。

 

然后來到活動中期。有活動經驗的人都知道，一般在活動開始的時候，活動的數據會直接上升，過了兩三天，活動數據就會降下來，我們怎么保持這個活動的熱度？我們當時也效仿了活動初期的超高息標，準備了一個特別的驚喜標去重新點燃用戶的激情，讓用戶充更多的值去完成我們的待收。當然，活動中期我們會對一些流失或者衰退用戶進行短信營銷，同時激勵他們回來進行投資。

 

活動結束期。活動結束的時候做的比較重要的是我們要分析這個活動做得對不對、它為我們的待收帶來了多少的成交和成效，這里通常會橫向比較之前的活動的各種數據，例如頁面的轉化，參與度，成本等，甚至通過正面和側面的調研了解他們對這個活動的感覺。

 

2、無數據無運營。該信仰引領著運營的決策方向。這里有三句話，其中有一句是我說的：（1）如果一個事情你不能量化它，你就不能增長它。很容易理解，當你不知道它是什么、是多少的時候，你是不能去增長它的，所以我們會把所有的東西都量化。（2）要看正當的決策是什么，而不是人能接受什么。正當的決策怎么理解？就是為了我們的指標我們要怎么去提升，人能接受什么？就是主管認為他是對的東西，但是他不一定能提升我們的業績（3）我自己有這樣一句話，“數據是客觀反映事實真相的載體，它是決策前必須清楚的一個輔助工具。這里有三個重點：數據是客觀的，它能反映事實的真相，但是它卻是一個輔助的工具。

 

3、無分層無運營。該信仰引領著運營千人千面的方式。每個人都會有自己的興趣愛好，所以換成互聯網的思路就是找標簽。知道這個是誰嗎？美欣老師，我可能會通過一些外部的數據知道她喜歡化妝品、喜歡服飾、喜歡一些演講類視頻或者一些時事新聞的標簽等；例如東風（諧音）喜歡汽車、打籃球、員工激勵體系等，寶爺可能比較喜歡攝影、人物管理書籍等；賾爺可能比較喜歡看一些技術創新研究和一些汽車的東西等。

 

我們運營要怎么做到千人千面的東西？打個比方，我和美欣老師說“吉諾比利來PPMoney首投就達到五百萬，”你說她會來理財嗎？有誰知道吉諾比利是誰嗎？他來PPMoney首投五百萬，但是美欣老師不會關注籃球這些事情，所以對于他的感知也是非常弱的。假如和寶爺說到PPMoney投資七十萬，相當于每天免費吃大餐，她能有感知嗎？可能感知會比較強一點。然后我和賾爺說，你預約購捷豹，只要在PPMoney投資50萬，五年后就能買一輛捷豹，他可能也會比較在意，也會有感知。

 

這里有兩個比較簡單的案例。這是京東，大家可能會發現我們每個人的京東的顯示頁面都是完全不一樣的，你不可能找到兩個一模一樣的京東頁面出來，為什么？我覺得做用戶分層營銷、千人千面營銷的起源應該是在電商平臺。

 

 

很簡單，請看圖，左邊這個是某位手機端京東App的截圖，這里可能會發現這些都是一些母嬰類的產品，因為他肯定是在之前搜索了類似于母嬰類的一些東西，因為我們都知道用戶只要一搜索，就會有一個比較精準的需求，知道他需要這種東西，所以在他的首頁會顯示出一些母嬰類的東西。右邊這個是我的頁面，最近家里的路由器壞了，所以當時在京東看了一下路由器的價格，這里也顯示了路由器，而且還顯示了它的一些相關的商息產品給我，例如手機、投影、電視等。同時，在淘寶也是這么做的，它會顯示一些我搜索過或者我曾經瀏覽過的商品給你，來做到千人千面的分類營銷。在站外，信息流是一個例子。在站內，我們要做到跟什么人，說什么話，用什么語言。時間問題，我就不展開細說，我們這個項目的第一節課，小鳳已經說了很多關于信息流的必要性和好處。

所以，總結上面三個信仰——無KPI無運營、無數據無運營、無分層無運營。總結來看，目前合格的運營的整個工作大概是這樣的。首先，我們要進行目標的確定，我們要定好我們的KPI是什么，然后再進行數據驗證這個KPI是否靠譜，然后再針對這個KPI進行拆分，在工作中進行結果的推演，即我們要達成每件事情要怎么做，因為在每一件事情里也有一些細項，例如在完成宣傳階段的時候，你要上一個廣告，這個廣告如何達到你的報單量，你是不是要針對宣傳文案、圖片、物料等進行一些修改以提高它的曝光。然后在你的數據輔助進行規劃層的演練，回到運營這邊再進行一個分層的營銷，再不斷地優化，做一個閉環的循環。這就是目前的一個合格的運營的工作方式。

 

未來的發展

說說整個運營未來的發展態勢是怎么樣的

 

運營有它自己的局限性，運營的工作是非常有局限的。打個比方，一個用戶運營的發展通道大概是從運動運營的助理到用戶運營專員再到主管、再到經理，一個用戶運營助理從知道、了解到熟悉運作的整個運營體系，大家猜一下這個時間要多久。整個流程下來，他從了解、知道到熟知、獨立運作是兩年半的時間左右就能完成整個用戶運營的理解，那么大家是否會迷茫，運營到最后是不是必須會向管理崗出發，而每個公司管理崗其實是有限的，那么我該如何去發展呢？

 

這里提一個概念——全棧運營。全棧技術或者全棧程序員的概念就是一個技術或者程序員能夠獨立完成多方面的一種開發，這是一開始技術這邊有的一個概念，但是這個概念再放到運營上叫全棧運營，是什么意思？它是指能掌握多種技能，并且能夠用這些技能進行獨立的運營，他具備了一堆我們剛剛提到的一些運營能力并且有側重點，在運營這塊有一個比較強的專業性。

 

最終會帶來一個什么樣的結果？這里的要點就是做一個用戶運營會向前想一點，作為一個用戶運營，他要想到內容運營是怎么做的、要想到數據分析是怎么做的，向前想一點、向后想一點，然后去用戶運營層面去統籌。例如我做用戶運營，我要內容運營寫一些什么樣的文案和文章給我，我要做運動運營的時候我要知道后面的數據分析要怎么分析，甚至我能一個人把相關的工作都做完了。

 

所以總結來說，全棧運營會從運營助理去到部門專員，他要懂數據，還要會一些其他的運營知識。所以，一個用戶運營從用戶運營助理去了解用戶運營應該怎么做，去到用戶運營專員要懂數據、要會一些其他的運營技能去統籌整個用戶運營。再到資深的用戶運營專員，他要懂用戶、要懂內容是怎么做的、也要懂活動是怎么做的。最后去到運營經理。這就是全棧運營的一個方向，也是全棧運營的第一個概念。

 

它有第二個概念，特別是在運營內部，我們都會發現我們做運營工作的時候涉及很多產品的工作，例如做活動的時候我們要做一個原型的設計，可能還要跟進整個項目的進度，我們做傭金的時候還要考慮這個產品的規劃是怎么樣的。所以與其說常常是一個縱向的了解，對產品的了解甚至對產品的工作進行細分，它其實是一個橫向的理解，來做一個全棧的運營。

 

這句話是我看了之前的一篇文章直接摘抄下來的，在另一篇文章上是這么說的，“互聯網相關工作中，能利用多種技能和工具，在快速學習能力的基礎上，”為什么說快速學習？因為按照目前來看，運營可以不需要很多產品幫我們的。“可以獨立完成產品的規劃、設計、開發、上線，”對于PPMoney來說，我們能借助產品、借助開發的一些工具給到我們去用，已經可以算是一個開發條件，“然后做運營推廣全流程的工作崗位，稱之為全棧運營”。

 

可以看一下我們的PPMoney的架構大概就是這樣的，獨立的產品就是PPMoney，產品下分有一些需求分析、原型設計或者開發能力，運營可能有品牌傳播、渠道推廣或者用戶維系等，研發的就不多說。目前我們就是這樣去分我們的產品線的。從目前的趨勢來看，因為現在的運營能做越來越多的事情，例如“雙12”，我們不再需要像之前做活動一樣，需要產品把我們做大量的一次性開發去完成我們的需求。

 

慢慢地我會認為整個獨立的產品線會分為很多條業務線，例如業務線一可能有一個全棧運營A去做。為什么只有一個人？一般這種業務性只會存在于我不知道這個項目成不成功，但是我需要有一個人去幫我做這類型的嘗試或者去創新的情況下，我可能需要這個全棧運營去幫我做，然后有產品的輔助和研發。如果業務線一類似于是一個PP合伙人，業務線二可能理解為一個積分商城，它有兩個全棧的運營去負責它的用戶運營、積分體系的一些想法和規劃的事情，然后再有產品的輔助。

 

運營這個崗位是一個項目的靈魂，上面只是簡單的分析了一下，一個合格的運營應該擁有的思路，思路永遠比做法重要的，希望從我的分享中，會讓大家明白運營應該怎么思考問題，從中能啟發大家對不同事情的思考方向。